Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ФОРМУЛА РАСЧЁТОВ ИТОГОВОЙ ОЦЕНКИ





 

Для должностей, подлежащих аттестации профессиональных знаний:

 

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА =

0,6 * Процент выполнения KPI или оценка личность эффективности +

0,3 * Оценка компетенций (итоговая по результатам оценочного собеседования) +

0,1 * Процент правильных ответов по результатам тестирования

 

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Для должностей, не подлежащих аттестации профессиональных знаний:

 

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА =

0,6* Процент выполнения KIP или оценка личной эффективности +

0,4*Оценка компетенции (итоговая оценка оценочного собеседования)

 

Итоговая оценка эффективности деятельности за период

_____________________________________________________________________

 

Уровень итоговой оценки   Описание оценки
А+   100% * Работник достигает исключительных результатов по поставленным целям. * Вносит исключительный вклад в развитие бизнеса и работу команды. * Проявляет исключительный уровень знаний и навыков в необходимых для работы предметных областях и постоянно ищет возможности для их совершенствования. * В высшей степени способствует индивидуальному развитию других работников.
А   90%-99% * Работник достигает необходимых результатов по поставленным целям. * Вносит весомый вклад в развитие бизнеса. * Проявляет компетентность в необходимых для выполнения работы предметных областях и развивает соответствующие знания и навыки. * Участие в развитии других работников.
В   80%-89% * Работник по большей части достигает поставленных перед ним целей. * Проявляет компетентность в необходимых для работы предметных областях и старается развивать свои профессиональные знания и навыки. *В то же время от работника ожидается определённое улучшение качества работы в части повышения стабильности демонстрируемых результатов и развития поведенческих компетенций.
С   < 80% * Эффективность деятельности работника часто не отвечает требованиям должности. * Необходимо дополнительный контроль за выполнением поставленных задач. * Работник не проявляет необходимых знаний и/или заинтересованности в работе. * От работника ожидается, что он немедленно и значительно улучшит качество своей работы и будет в дальнейшем поддерживать его на требуемом уровне.

 



ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ

 

Имя________________________ Должность:___________________

Дата приёма на должность___________ Должность: ___________________

Дата назначения на другую Должность:____________________

должность: ____________________

Дата назначения на другую Должность:____________________

должность: ____________________

Цель ИПР:

Развитие профессиональных и управление компетенций, необходимых для повышения на должности ____________________________________________

 

1. ОБЩАЯ ОЦЕНКА

Заполняется самим сотрудником и его непосредственным руководителем:

Оценка уровня развития компетенций

УПС – уровень превышений соответствия

УС – уровень соответствия

УР – уровень развития

УН – уровень несоответствия

 

Оцениваемые компетенции Самооценка Оценка рук-ля Комментарий руководителя
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ Управление персоналом Умение планировать, четко ставить задачи подчиненным, определять «кто есть, кто» чётко обозначать роли. Умение добиваться от сотрудников исполнение регламентов. Знание технологии формирования требований к персоналу, технологии подбора персонала, технологии формирования и введения системы оценки персонала, методы оценки персонала, технологии формирования и внедрения системы мотивации персонала, технология формирования и введения системы развития персонала.      
Компетенция регламентации деятельности Умение регламентировать свою работу и работу подчиненных, устанавливать стандарты, «правила игры», регламенты работы и взаимодействия      
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ Административный менеджмент Умение вести документацию, требовательность и щепетильность к точности оформления документов. Знания в области технологии организационной структуризации, технологии структуризации и формализации бизнес- процессов      
Учёт Учёт выполнения бюджетов, учёт затрат, оперативный учет, административный учёт (персонал, документооборот), маркетинговый учёт      
Маркетинг Анализ и классификация рынков, сегментация рынка, выбор целевых рынков, продукт, позиционирование продукта, услуги, продвижение и продажи, планирование, организация и контроль маркетинга.      
КОРПОРАТИВНЫЕ Стремление к успеху Стремление добиваться в рамках компании сверх результатов, лидировать на рынке. Ориентированность на общую цель компании, умение подчинять личные цели интересам компании      
Конструктивность Умение договариваться и использовать стратегию сотрудничества      
Приверженность организации Лояльность, настроенность на развитие вместе с компанией, готовность строить своё будущее в рамках компании      
Компетенция влияния Умение организовать совместную работу с другими подразделениями компании, умение предоставлять обратную связь. Активность в достижении общей цели.      

 

 

Тема 10. Профессионально-должностные продвижения и карьера сотрудников

 

 

Задания по теме

 

1. Определите цель, задачи возможные для организации формы профессионально – должностных перемещений сотрудников.

2. Составьте перечень ключевых должностей, на которые необходимо сформулировать резерв на замещение.

3. Определите основные критерии и технологию отбора кандидатов в резерв на замещение по какой-либо(по выбору) ключевой должности в организации.

4. Разработайте план развития сотрудника на замещение вакансий должности.

5. Разработайте показатели для оценки работы с резервом .

6. Составьте карьерограмму для молодого сотрудника – выпускника учебного заведения (по выбору).

7. Сформулируйте основные положения процедуры увольнения по собственному желанию. Разработайте форму заключительного интервью, его цель и порядок обработки информации.

 

 

Основные понятия и методические рекомендации.

 

Цель создания системы управления профессионально-должностным перемещением работников заключена в максимально возможном сочетании интересов организации (обеспечение рабочих мест должностей наиболее квалифицированным персоналом) и интересов работников (обеспечение возможности реализации их карьерных интересов).

Задачами, решаемыми посредством данной системы ,могут быть:

− формирование стабильного кадрового состава;

− наиболее эффективное использование трудового потенциала сотрудников;

− непрерывное профессиональное развития работников;

− материальная и моральная заинтересованность работников в профессиональном и должностном росте.

 

Высвобождение (уволенные)
Выход на пенсию
Горизонтальное продвижение
Вертикальное продвижение
Внутри должностное продвижение
Перевод на нижестоящую должность
Проффесионально-квалификационный рост
Присвоение категории, разряда, повышение оплаты труда, введение должностных надбавок
Совмещение функций
По инициативе администрации
По инициативе работника (текучесть)
Профессионально-должностные продвижения
Комбинированное продвижение
Междолжностное продвижение
Обогащение работы
Зачисления в резерв
Перевод на вышестоящую должность

 

Рисунок 19. Формы профессионально-должностных перемещений работников

 

Резерв на выдвижение – группа работников, отобранных для выдвижения на вышестоящую должность по результатам оценки их знаний, профессиональных умений и навыков, деловых и личностных качеств, способностей к руководящей деятельности.

Задачи формирования резерва:

1. своевременное и качественное замещение вакантных должностей;

2. выявление сотрудников, обладающих потенциалом для продвижения;

3. своевременная подготовка сотрудников к занятию вакантной должности (к продвижению);

4. создание преемственности и условий для устойчивости управления организаций и её подразделениями;

5. удовлетворение потребностей работников в профессиональном и должностном росте.

Работа с резервом включает в себя два взаимосвязанных этапа (рис.22):

- формирование резерва;

- подготовка резерва.

 

Работа с резервом
Формирование резерва
Подготовка резерва
Назначение на вакантную должность
Анализ кадровой ситуации  
Определение структуры резерва, выявление ключевых должностей
Определение критериев отбора в резерв
Оценка, отбор и зачисление кандидатов в резерв
Составление списка резерва
Разработка планов индивидуального развития
Реализация планов индивидуального развития
Контроль и оценка выполнения плана
Положительная оценка
Составление планов дополнительной подготовки
Отрицательная оценка
Отчисление из резерва

 

Рисунок 22 Этапы работы с резервом

 

Критерии оценки-требования к образованию, опыту работы, возрасту, состоянию здоровья, деловым и личностным качествам, компетенциям.

Таблица – индивидуальный план подготовки сотрудника на замещение должности начальника отдела маркетинга.

 

Наименование мероприятия Срок исполнения Фактическое исполнение Оценка выполнения
Изучение функциональных обязанностей начальника отдела маркетинга декабрь 2002    
Обучение на курсах повышения квалификации маркетологов      

 

Основными формами подготовки кадрового резерва являются:

− обучение на факультетах повышения квалификации, курсах, школах резерва, действующих на предприятии;

− стажировка на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений на период их отсутствия;

− командировки на другие предприятия с целью ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

− участие в тематических семинарах и дискуссиях;

− предоставление права принимать решение по отдельным вопросам на уровне того руководителя, на должность которого готовится резервист;

− обеспечение возможности участия работника, находящегося в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;

− самоподготовка.

Примерные показатели для оценки работы с резервом кадров.

- процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);

- процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);

- процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

- текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

Карьера – продвижение человека в организации или последовательность рода занятий в течение жизни или индивидуальная последовательность поведений, связанных с опытом и активностью в сфере работы на протяжении жизни.

Внешняя характеристика карьеры – последовательность занимаемых сотрудником профессиональных позиций.

Внутренняя характеристика карьеры – субъективно осознанный человеком образ своей рабочей жизни и собственной роли в ней.

Карьерограмма – инструмент управления карьерой.

Карьерограмма – графическое описание того, что должно происходить и что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Первая часть содержит перечень должностей, выставленных с последовательную цепочку по восходящей линии, которые сотрудник должен занимать в течение всего карьерного пути с указанием сроков занятия должностей в годах.

Вторая часть – характеристика видов обучения повышения квалификации, которые необходимо пройти (курсы, семинары, институты, защита диссертаций, самообучение), а так же сроков обучения.

 

t 14MaU7mzPBNiwZ0ylBY61eN9h83H9ugkzLODXb4+Ll6+nup6fH6fm1xsjJSXF9PdLbCIU/wLww9+ QocqMe39kXRgVkJ6JP7e5K2EyIHtJdzkWQa8Kvl/+uobAAD//wMAUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhALaD OJL+AAAA4QEAABMAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAFtDb250ZW50X1R5cGVzXS54bWxQSwECLQAUAAYA CAAAACEAOP0h/9YAAACUAQAACwAAAAAAAAAAAAAAAAAvAQAAX3JlbHMvLnJlbHNQSwECLQAUAAYA CAAAACEAaq3s1DkFAAAQJgAADgAAAAAAAAAAAAAAAAAuAgAAZHJzL2Uyb0RvYy54bWxQSwECLQAU AAYACAAAACEAwLgvOd0AAAAFAQAADwAAAAAAAAAAAAAAAACTBwAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sUEsF BgAAAAAEAAQA8wAAAJ0IAAAAAA== ">

Факторы мотивации карьеры
Справедливость в карьере
Полная осведомленность
Удовлетворенность карьерой
Заинтересованность руководства
Интересы сотрудника

 

Рисунок – Факторы мотивации карьеры

 

Таблица – Варианты развития карьеры руководителя

 

Этапы служебной карьеры Возраст, лет Обучение
1. Обучение в вузе по выбранной специальности или направлению бакалавриата 18-22 вуз
2. Молодой специалист в организации с повышением категории 22-25 школа молодого специалиста
3. Мастер – бригадир крупной бригады с повышением категорией 25-30 школа мастеров
4. Старший мастер участка с повышением категории 30-35 школа кадрового резерва
5. Начальник участка 35-40 обучение по программе МВА
6. Директор молодого предприятия или производства среднего предприятия 40-50 Стажировка или курсы в университете
7. Генеральный директор средней или крупной организации 50-60 Обучение по программе ДВА
Советник генерального директора Свыше 60

 

Модель партнерства по планированию карьеры

 

1. Работник несёт ответственность за развитие собственной карьеры (владелец процесса)

2. Руководитель является спонсором или наставником, распорядителем ресурсов

3. Служба УП – организатор

 

Анкета увольняющегося

 

Фамилия    
Представленная Вам информация рассматривается как конфиденциальная, и не передается третьим лицам и организации без Вашего согласия
Пол

 

М
Ж

Имя  
Отчество     Гражданство

 

1. Структурное подразделение:______________________________________

2. Непосредственный начальник:_____________________________________

3. Должность:_____________________________________________________

4. Дата приема:____________________________________________________

5. Дата увольнения:________________________________________________

6. Каких результатов по вашему мнению удалось достичь за период выполняемой работы?

_________________________________________________________________

 

7. Что мешало Вам выполнить ту или иную поставленную задачу, работу непосредственным начальником?

_________________________________________________________________

 

8. Причина увольнения:

a. низкая заработная плата

b. плохие взаимоотношения с начальником

c. плохие взаимоотношения с коллективом

d. нет карьерного роста

e. другая причина

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.