|
Тема 2. Разработка концепции, стратегии и основные направления управления персоналом
Задание по теме
1. Сформулируйте основные положения концепции (философии) управления персоналом организации: базисные ценности и принципы управления персоналом, требования к работнику, его права и обязанности, преобладающие методы управления.
2. Сформулируйте стратегические цели управления персоналом исходя из миссии и стратегии развития организации.
3. Постройте дерево целей в области управления персоналом.
Основные понятия и методические рекомендации
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов, методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Иными словами, концепция – это обобщённое представление о месте человека в организации. В теории и на практике управления персоналом концепция включает в себя:
− методологию управления персоналом;
− формирование системы управления персоналом;
− разработку технологий управления персоналом.
Методология управления персоналом – рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом – формирование целей, функций и организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных, функциональных взаимосвязей руководителей, специалистов в процессе обоснования выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом – выработка конкретных способов достижения целей и задач управления персоналом: организация найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление деловой карьерой и служебно-должностным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия администрации с профсоюзами, службами занятости, управление безопасностью персонала.
Характеристика концепций управления персоналом в условиях командно-административной (традиционная) и развитой социально-ориентированной рыночной (современной) экономике показана в таблице 2.1.
Стратегия организации – это определение направлений деятельности организации, связанных со своевременной реакцией на изменение внешней и внутренней сред в условиях неопределённости, позволяющей минимизировать негативные последствия и максимизировать позитивные возможности.
Стратегия управления персоналом – это долгосрочное, качественное определённое направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Например, общая стратегия управления персоналом - повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия путём активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижение себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.
Стратегические цели управления персоналом должны соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на её основе. Качественные характеристики долгосрочных целей по управлению персоналом приведены в таблице 2.2.
Декомпозиция главной цели представлена на рисунке 2.1 и 2.2. Характерным признаком концептуального подхода к управлению персоналом является согласование долгосрочных и краткосрочных целей через систему решения долго-, средне-, и краткосрочного характера (таблица 2.2, 2.3).
Таблица 2.1. Содержание основных элементов концепции управления персоналом в условиях административно-командной и социально ориентированной рыночной экономиках
| Основные элементы концепции управления персоналом
| Содержание элементов концепции управления персоналом в административно-командной экономике
| Содержание элементов концепции управления персоналом в социально-ориентированной рыночной
экономике
| |
|
|
| | 1. Представление о роли персонала в достижении целей
организации
| Персонал – это рабочая сила, одна из главных элементов производства, соединение которого со средствами и орудиями труда позволяет выпускать заданную продукцию в запланированном объёме. Расходы на персонал – один из главных источников сокращения затрат на производство.
| Персонала – это человеческий капитал и человеческие ресурсы развития организации. Это стратегический фактор её успеха. Расходы на персонал приравниваются к долгосрочным инвестициям, которые в будущем дадут заметную прибыль.
| | 2. Представление об идеальном персонале организации в целом, т.е. о том, какими свойствами должен обладать персонал, как совокупность работников организации
| Персонал организации – это её трудовой коллектив как основная производственная ячейка общества. Его цель - эффективный труд на благо всего общества - достигается путём выполнения государственного плана экономического и социального развития.
| Персонал организации – это автономная производственно-трудовая социальная общность со своей особой, корпоративной культурой, жёстко конкурирующая с другими, аналогичными общностями на рыночном пространстве ради выживания и собственного успеха.
| | 3. Представление об идеальном рядовом работнике (исполнителе, подчинённом), о том, какие свойства (качества) должен проявлять работник прежде всего
| Высокая квалификация, дисциплинированность, исполнительность, добросовестное отношение к труду, высокая производительность труда, нетребовательность к условиям труда и быта, лояльность по отношению к руководству, идеологическая выдержанность, готовность к бескорыстному (неоплачиваемому) труду, самоотверженность в труде «на благо Родины».
| Преданность организации, личные цели совпадают с её целями, компетентность как совокупность разносторонних свойств, способствующих организации, профессиональному и карьерному росту, готовность и умение работать в команде ради целей организации, коммуникабельность, инициативность, стремление к творчеству.
| | 4. Представление об идеальном руководителе, т.е. каким должен быть «настоящий» руководитель
| Требовательность, жёсткость, высокие волевые качества. Умение организовать производство и заставить подчинённых работать в любых условиях. Отеческая забота о подчинённых. Лояльность по отношению к вышестоящему руководству, ведомству. Служебный долг на первом месте. Забота об экономических интересах государства. Идейно-политическая лояльность.
| Профессионализм. Компетентность. Преданность руководству компании. Умение создать эффективную управленческую команду и добиваться стратегических целей, сформулированных руководством организации. Ситуативное отношение к персоналу в зависимости от стратегии организации.
|
Продолжение таблицы 2.1
|
|
|
| | 5. Представление о характере отношений между руководителем и подчинёнными
| Руководитель – требовательный наставник и воспитатель. Формальный лидер авторитарного типа. Решения принимает без учёта мнения подчинённых. Основные функции – выдача задания, жёсткий контроль и оценка качества его выполнения. Основные методы стимулирования – угроза наказания вплоть до увольнения и повышение оплаты труда.
| Руководитель – более опытный коллега, неформальный лидер социальной общности структурного подразделения организации. Решения принимает с учётом мнения подчинённых. Выполнение решения добивается путём позитивного стимулирования: поощрение за успехи и отказ от наказаний.
Совместное обсуждение результатов работы и их оценка.
| | 6. Представление о характере отношений между сотрудниками структурных подразделений организации и организации в целом
| Сотрудники структурных подразделений – члены соответствующих трудовых коллективов. Основа общения – выполнения производственного задания подразделения.
| Сотрудники подразделений – члены одной добровольно составленной команды. Основа общения – общие интересы, как производственные, так и не связанные напрямую с работой.
| | 7. Представление о характере связи между работником организации и организацией, т.е. чем должна являться организация для её сотрудника
| Организация – второй дом, вторая семья, источник всех материальных благ и место, где можно найти друзей, получить психологическую помощь и поддержку, раскрыть свои способности, в том числе не связанные с работой.
| Организация – место, где прежде всего зарабатываются деньги, делается карьера, приобретается профессиональный опыт. В организации приходится демонстрировать приверженность ценностями и нормам поведения, которые работник не приемлет.
| | 8. Представление о субъекте управления персоналом
| Основной субъект управления персоналом – руководитель организации. Он определяет содержание и основные направления кадровой политики, контролирует её выполнение, лично формирует персональный состав ведущих сотрудников. Вместе с тем кадровые решения и политика руководителя не выходят за рамки, устанавливаемые партийными организациями и вышестоящим ведомством. Определённые функции, связанные с обеспечением и защитой социальных прав и работников. главным образом рабочих, выполняют профсоюзы, контролирующие соблюдение трудового законодательства. Однако в главных вопросах роль профсоюза второстепенная.
| Субъект управления персоналом – кадровая служба и линейные руководители организации. Управление персоналом осуществляют профессионалы, лица, имеющие специальную подготовку в данной области.
Основные решения в области управления персоналом подчиняются экономической целесообразности и регулируются трудовым законодательством.
Роль профсоюзов значительная. Они реально отстаивают интересы наёмных работников, добиваются соответствия оплаты труда размерам прожиточного минимума и потребительской корзины.
|
Продолжение таблицы 2.1
|
|
|
| | 9. Представления о целях управления персоналом
| Цель управления персоналом – выполнение плана производства по установленным сверху показателям номенклатуры выпускаемой продукции и эффективности производства. Развития трудового коллектива как первичной социальной ячейки общества.
| Цель управления персоналом - эффективное использование человеческих ресурсов организации для повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции.
| | 10. Представления о средствах достижения целей управления персоналом
| Акцент на применении административных и социально-психологических методов стимулирования трудового энтузиазма.
| Комплексный характер применяемых средств с акцентом на экономические методы. Развитие профессионализма персонала путём совершенствования подготовки и использования социально-психологических методов.
| | 11. Представление о системе управления персоналом - о составных элементах системы, их функциях и связях между ними
| Система управления персонала в организационном плане децентрализована. Такие ведущие функции данной сферы управления, как подбор, наём, оценка персонала и оплата руда. Реализуются разными субъектами, принадлежащими к различным подсистемам управления организацией.
| Централизованное управление персоналом обеспечивается организационно. Функциональные подразделения, образующие систему управления персоналом, выполняют весь комплекс задач. Связанных в настоящее время с успешной реализацией данной функции.
| | 12. Роль и статус службы управления персоналом в
организации
| Служба управления персоналом выполняет роль вспомогательного подразделения. Её статус невысок. Работа в этой службе не относится к числу престижных.
| Служба управления персоналом – одно из ведущих подразделений. Её статус весьма высок. Работа в этой службе явно относится к числу престижных.
|
Таблица 2.2 – Качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы управления персоналом
| Цели и
мероприятия
| Направления деятельности службы управления персоналом
| | Обеспечение персоналом
| Реализация трудового потенциала
| Развитие трудового
Потенциала
| |
|
|
|
| | Долгосрочные цели
| Ограниченные наём персонала; «омоложение» трудового коллектива
| Активизация использования имеющегося потенциала; повышение производительности труда, совершенствование технологий реализации трудового потенциала
| Концентрация профессионально-квалификационного развития на возможностях предприятия; повышение значимости факторов: «социальный статус персонала» и «корпоративная культура»
|
Продолжение таблицы 2.2
|
|
|
|
| | Качественные характеристики целей
| Обеспечить наём высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие
потребности
| Разработать и внедрить в основном производстве систему «Внутренний рынок персонала». Обеспечить эффективное функционирование системы «Стратегическое управление персоналом предприятия». Внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала; применение «положительных» моделей производственного поведения
| Обеспечить профессионально-квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путём «мультипликации знаний». Разработать и приступить к 2012 г. к реализации программы «Развитие корпоративной культуры предприятия». Сформировать до июля 2012 г. комплекс мер по повышению социального статуса персонала и имиджа предприятия и приступить к их реализации в III квартале 2012 г.
| | | | | | |
Таблица 2.3 – Взаимосвязь стратегий организации и управления персоналом
| Тип стратегии
| Характерные черты стратегии организации
| Характерные черты стратегии управления персоналом
| |
|
|
| | Стратегия
предпринимательства
| Работа преимущественно на основе проектов с высокой степенью финансового риска
| В подборе и назначении руководителей на специалистов с творческим сладом, воображением, способных действовать гибко, готовых к восприятию нового и вместе с тем обладающих достаточной мерой ответственности
| | Стратегия
динамического роста
| Степень риска в работе организации сравнительно не высока. Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам. Критерии оценки результатов деятельности связаны с увеличением объёмов и ростом эффективности
| В подборе руководителей делается упор на опытных, волевых и достаточно жёстких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчинённых. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда.
Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учёту, статистике, ведению личных дел и т.п.
|
Продолжение таблицы 2.3
|
|
|
| | Стратегия
максимизации
прибыли
| Суть данной стратегии раскрывается в её названии. Основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции. Всё внимание – росту производительности труда
| Стремление использовать дешёвую рабочую силу. Применяются стандартизированные процедуры найма. Жёсткая политика в области оплаты труда. Меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции.
В программах обучения акцент делается на изучение методов повышения производительности. Перспективы служебного продвижения небольшие
| | Стратегия
выживания
| Главная цель – спасти организацию от банкротства. Всеми мерами сокращаются затраты. Анализируются возможности сокращения убыточных видов бизнеса и проектов. Продаётся часть активов. Вместе с тем ставится задача поиска возможностей роста
| Наём персонала максимально снижен. Происходит сокращение штатов и расходов на социальные нужды. Пересматриваются основные положения кадровой политики.
Вносятся изменения в систему управления персоналом.
Сокращаются программы обучения и развития персонала. Изучаются возможности и осуществляется замена ряда линейных руководителей и специалистов. Ведётся поиск специалистов, способных предложить перспективные проекты
| | Стратегия
ликвидации
| Продажа большей части активов.
Сокращение объёмов производства и услуг. Попытки спасти предприятие не предпринимаются
| Наём персонала прекращён. Имеет место существенное сокращение штатов. В основном усилия тратятся на высвобождение персонала, оформление пособий и содействие в трудоустройстве увольняемых работников. Главное – сохранить опытные, преданные кадры, с которыми можно попытаться начать новое дело.
Система вознаграждений не стимулирует наём
|
Пример 1.
Главная цель – обеспечение фирмы высококвалифицированным персоналом за счёт постоянного роста квалификации и создания условий для эффективной работы (таблица 2.4.).
Таблица 2.4 – Документооборот главного менеджера по персоналу службы управления персоналом АО
| Функции главного менеджера по
персоналу
| Получает
документацию
| Разрабатывает документацию
| Передаёт
документацию
| Примечание
| |
|
|
|
|
| | Проведение работы по изучению деловых и профессиональных качеств линейных руководителей
| 1. Личные дела из подразделения найма и отбора персонала (НиОП) на работающих
2. Анкеты и рекомендации на вновь принимаемых на работу
| 1. Предложения о зачисления в резерв или о замещении вакантной должности; служебная записка с обоснованием отказа.
2. Предложение о приёме на работу или служебная записка с обоснованием отказа
| 1. Заместителю генерального директора по административной работе; начальнику службы управления персоналом
2. Начальнику службы управления персоналом; в подразделение НиОП для подготовки проекта приказа
| Личные дела передаются в подразделение НиОП
| | Осуществление контроля за режимом работы АО
|
| 1. Докладная записка.
2. Докладная записка с проектом приказа
| Начальнику службы управления персоналом
| С визой
юристконсульта на проекте приказа
| | Контроль за выполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по вопросам подбора, расстановки и перемещения кадров
|
| Докладная записка с проектом распоряжения
| Начальнику службы управления персоналом
| Виза
юристконсульта
| | Руководство и организация работы подразделения найма и отбора персонала, группы социальной инфраструктуры, медицинского пункта, а также кураторство работы
юристконсульта
| Указания начальника службы управления персоналом
| Протоколы производственных заседаний
| Начальнику службы управления персоналом, руководителям подразделений службы управления персоналом
|
| | Участие в составлении и обосновании смет фонда соцкультбыта и осуществление совместно с профсоюзным комитетом контроля за их исполнением
| План мероприятий по соцкультбыту, коллективный договор
| Смета фонда соцкультбыта. Протокол
проверки
| Начальнику службы управления персоналом, заместителю генерального
директора по
экономике
|
|
Продолжение таблицы 2.4.
|
|
|
|
|
| | Организация работы по обеспечению медпункта и столовой необходимым инвентарём и оборудованием
| Служебная записка руководителей подразделений
| Заявки на закупку инвентаря, оборудования и ремонт
помещений
| В отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и ремонтно-строительный цех
| Виза финансового отдела
| | Рассмотрение совместно с профкомом заявлений и жалоб работников по вопросам
соблюдения трудового и административного
законодательства
| Заявление
работников
| Протоколы рассмотрения жалоб и заявлений; докладной записки
| Руководителям соответствующих подразделений
| Заключение юристконсульта
| | Своевременное представление установленной отчётности по вопросам кадровой
политики
| Указания руководства АО
| Отчёты, справки, доклады
| Руководству АО и в другие
инстанции
|
| | Организация выполнения обязательств администрации АО, вытекающих из коллективного договора по улучшению условий труда, решению социально-бытовых вопросов и реализации кадровой политики
|
| Протоколы проверки и предложения по устранению
выявленных
недостатков
| Руководству АО, начальнику службы управления персоналом и руководителям соответствующих
подразделений
|
| | Рассмотрение предложений структурных подразделений АО о внесении изменений в их структуру и штаты
| Служебные записки руководителей структурных подразделений
| Проект приказа с докладной запиской
| Начальнику службы управления персоналом
| Виза руководителей функциональных подразделений
|
| Рисунок 2.1 – Дерево целей по управлению персоналом РПФ
(выделенные цели являются новыми для РПФ
|
| Стратегическая цель управления персоналом
| | Формирование профессионального трудового коллектива, способного вывести компанию на лидирующие позиции
| | Подбор и расстановка персонала
| | Трансляция корпоративных целей и стандартов
| | Обучение и развитие персонала
| | 1. Планирование комплектования персонала
2. Осуществление деловой оценки сотрудников
3. Отбор перспективных специалистов, их оценка для зачисления в группу управленческого
резерва
| | 1. Организация мероприятий, направленных на выработку у сотрудников корпоративных стандартов
2. Трансляция и развитие норм и ценностей для достижения бизнес-целей компании, мониторинг их
исполнения
| | 1. Дифференцированная система обучения и развития (внутрифирменное обучение); наставничество, специальные среднесрочные и краткосрочные обучающие программы, фундаментальная подготовка и переподготовка в
ВУЗах
| | 1. Создание ясных для персонала компании мотивационных схем; внедрение системы компенсаций, адаптированной к ситуации на рынке и задачам, стоящим перед
компанией
|
Рисунок 2.2 – Стратегическая цель управления персоналом
1. Внешние цели, связанные с отношениями фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.).
1.1. Установление контактов с профсоюзами, выявление и предупреждение возможных трудовых конфликтов, подготовка предложений руководству фирмы о соответствующей линии поведения с учётом заключенных тарифных соглашений.
1.2. Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых технологий. Требований к опережающей подготовке кадров.
1.2.1. Разработка перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым должностям и личностных спецификаций.
1.2.2. Непрерывное последовательное планирование в области внешней и внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.
1.3. Применение на практике законодательных требований к охране окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с учётом ценностных ориентаций в обществе, изменений на рынке труда, в условиях труда и технике безопасности.
2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.д.)
2.1. Разработка мер по увеличению денежных доходов, а также других льгот и благ.
2.1.1.Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной платы с учетом социальных льгот.
2.1.2. Повышение гибкости системы начисления надбавок.
2.1.3. Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот, изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в организации.
2.2. Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов персонала.
2.2.1. Удовлетворение социально-бытовых потребностей и физическое развитие персонала.
2.2.2. Организация страхования жизни и здоровья персонала.
2.3. Обеспечение рациональной структуры коллектива, поддержание благоприятного микроклимата.
2.4. Обеспечение общеобразовательного, профессионального роста работников.
2.4.1. Выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей продвижения по служебной линии.
2.4.2. Повышение квалификации кадров.
2.4.2.1. Актуализация профессиональных знаний.
2.4.2.2. Организация профессионального и социального обучения.
2.4.3. Аттестация рабочих мест и должностей, оптимизация расстановки кадров: перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
