Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Особенности найма временного персонала





1. Виды временного персонала, причины его использования в

компании.

2. Лизинг персонала.

3. Аутстаффинг и аутсоринг персонала.

1.Существует несколько форм использования временного персонала,

различающихся по сути взаимоотношений между кадровым агентством,

фирмой-нанимателем и непосредственно сотрудником. Такие понятия, как лизинг (staff leasing), аутстаффинг (outstaffing), аутсорсинг (outsorcing) – подбор временного персонала, настолько тесно переплелись, что порой одно подменяется другим.

Лизинг персонала(Staff leasing) – аренда персонала компанией на

долгосрочной основе. При этом, работник числится в штате агентства провайдера, а реально работает в той компании, куда направляет его

агентство. При этом компания – наниматель не связывает себя с сотрудниками юридическими отношениями. Ответственность за них полностью несет агентство, оно же подбирает необходимый персонал и оплачивает его работу. Компания, пользующаяся лизингом, оплачивает только услуги агентства – провайдера.

Подбор временного персонала(Temporary staffing) – предоставление

временного персонала для компании на непродолжительный срок, сезон.

Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн - акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников, а также для осуществления краткосрочных проектов. В таких случаях, кадровое агентство само подбирает работников и полностью несет за них ответственность. При этом, с сотрудниками заключатся гражданско-правовые договора.

Аутстаффинг – выведение персонала за штат(Outstaffing) –

оформление в штат агентства-провайдера уже работающего персонала



компании, который компания, по тем или иным причинам, не может держать у себя в штате. Провайдер становится формальным работодателем, неся при этом все обязательства: оформление трудовых книжек, отчисления в установленные законодательством фонды, взимание подоходного налога, оформление отпусков и больничных листов, предоставление всех

необходимых справок и т.п. При этом ответственность за сотрудников

делится между формальным и реальным работодателями.

Аутосоринг - буквально: вне источника(Outsouring) – за пределы

компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. Ею могут быть: уборка помещений, транспортные услуги, компьютерная

поддержка, аудит, маркетинг и т.п.

Аутсорсинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. Если заказ выполнен, то сотрудники свободны. За качество работы персонала отвечает агентство, оказывающее подобные слуги. Если конкретный работник не устраивает нанимателя, его заменяют.

По принципу аутсорсинга организована охрана многих фирм, когда постоянные охранники, не являются сотрудниками фирмы, а зарегистрированы в специальных охранных агентствах.

Основные плюсы использования временного персонала состоят в следующем:

1. Использование временного персонала освобождает компанию от

большого количества платежей, связанных с содержанием постоянного

сотрудника, т.е. налогов на заработную плату, страховки, отчислений в

различные фонды и снижает административные и бухгалтерские издержки, а также издержки на подбор.

Таким образом, хотя оплата временных сотрудников гораздо выше средней заработной платы постоянного сотрудника, в целом для компаний выгодней и дешевле работать с временным персоналом.

2. С временными сотрудниками не возникает проблем увольнения, т.к.

они подписывают контракт на определенный период

 

3. Временный наем значительно повышает гибкость и мобильность

компании за счет постоянного привлечения новых специалистов.

Все агентства, которые занимаются подбором временного персонала,

имеют определённое количество сотрудников у себя в штате, которых они

периодически устраивают на различные проекты. Остальных агентства

подбирают на конкретный проект.

Как правило, компания-клиент делает заказ в достаточно большом количестве агентств, от 5 до нескольких десятков, т.е. конкуренция на этом рынке достаточно высока, и выполнить заказ необходимо в короткий срок. Поэтому сроки предоставления кандидатов, учитывая конкуренцию, в среднем 2-3 дня.

2. Аутстаффинг– эта технология существует достаточно давно и

известна как вывод персонала за штат. На западе многие компании

пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

В Россию первыми идеи аутстаффинга принесли крупнейшие

международные кадровые агентства. Но никакая из этих компаний никогда не позиционировала эту услугу как основную, вывод за штат всегда был

дополнительным сервисом. Пользовались этими услугами исключительно

западные компании, имеющие в России крупные представительства и чаще

всего сотрудничаюшие с теми же агентствами и в других странах. Концепция этой услуги выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 70-х и 80-х годах. Только в США в настоящее время аутстаффинг предлагают свыше 2000 компаний и рынок этих услуг растет в среднем на 35% ежегодно.

Аналогичная ситуация в Западной Европе. В РФ, в основном, аутстаффинг используется для найма инженеров-программистов, переводчиков, бухгалтеров. Это дает значительную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества сотрудников реальному объему бизнеса. Причем, судя по опросам компаний, пользующихся аутстаффингом, основную выгоду для себя они видят в возможности концентрироваться на своем основном бизнесе, не распыляясь на побочные задачи.

Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе, основными

предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно

являются:

• необходимость снизить количество сотрудников в штатном

расписании;

• необходимость снизить административную и финансовую

нагрузку при сохранении непосредственного руководства

сотрудниками;

• желание снять с компании обязательства по трудовым

отношениям с сотрудником;

• желание обеспечить максимальную гибкость в управлении

персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему

работы.

Экономический эффект аутстаффинга может быть значительным и

разнообразным. Например, при сокращении численности компании

достигается экономия от 2 до 6 заработных плат по каждому сотруднику.

Аналогичный эффект получается при ведении проектных работ. В

большинстве случаев по существующему трудовому законодательству

содержать сотрудников на длительных проектах по временным договорам

нельзя. И компании вынуждены либо нарушать закон, либо зачислять

проектных сотрудников в штат. Соответственно, по окончании проекта

увольняемым сотрудникам в качестве компенсаций выплачиваются

существенные суммы в виде выходного пособия. Использование

аутстаффинга снижает эти проблемы.

Для российских организаций значительное преимущество от

использования аутстаффинга заключается также в возможности приобретения или сохранения статуса малого предприятия. Это прямая финансовая

заинтересованность. Однако. в законодательстве РФ, не регламентирована услуга с таким названием, как аутстаффинг. Также подчас возникают проблемы с выводимыми сотрудниками: их трудно убедить, что им выгодно быть в штате агентства, а не в штате предприятия.

В случае использования аутстаффинга, компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за них.

Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат агенства-провайдера,

которое берет на себя полную ответственность за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом и соответствие трудовых отношений

российскому законодательству.

Услуги агентств, предлагающих аутстаффинг, могут включать в себя

такие составляющие, как:

• расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудников

открываются индивидуальные банковские счета для перевода

заработной платы);

• расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и

компенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов;

• расчет и отчисление установленных подоходного и

социального налогов;

• оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;

• проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии

с трудовым законодательством;

• управление компенсационным пакетом сотрудников;

• прекращение трудовых отношений с сотрудником по

требованию клиента.

Кроме того, ряд компаний предлагают подключение выводимых за

штат сотрудников к имеющейся у них системе бенефитов. В этом случае

выведенные сотрудники получают доступ к различным видам страхования и другим бонусам.

Схема работы с компанией, которой предоставляются услуги

аутстаффинга, обычно заключается в следующем. После заключения

договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются

списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием их

ответственности и компенсаций, указанные сотрудники переводом

оформляются к провайдеру.

С каждым из них заключается трудовой договор. Далее провайдер командирует этих сотрудников к компании-заказчику. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, провайдер ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и дополнительные выплаты, определенные компанией-заказчиком. Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством.

Периодически (обычно ежемесячно) провайдер передает заказчику

подробные отчеты о проделанной работе, на основании которых

выставляется счет. В счет за услуги входит зарплата выведенных

сотрудников, налоги на зарплату, оплата возможных бонусов и собственно

оплата услуг по аутстаффингу.

ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА

Более 1% от общего количества занятых людей в США и странах

Западной Европы состоят в штате кадровых агентств-лизингодателей.

Ежегодно число международных компаний, специализирующихся на

кадровом лизинге, увеличивается в 1,5 раза, а их суммарный оборот сегодня превышает $60 млрд. в год.

Понятие «лизинг персонала» носит условный характер и

рассматривается как форма временного или срочного привлечения

персонала со стороны.

Известно, что в организациях нередко встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребности в них. Для ее решения необходимо разрабатывать программу изменения качественных и

количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная

программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале

посредством его дополнительного обучения, принятия на работу специалистов определенного профиля, либо посредством лизинга персонала.

Выбор конкретной формы мероприятия зависит от специфики

потребности в персонале, а также от характеристики существующих

трудовых ресурсов. Одной ситуации могут соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры, как категория персонала и перечень требований к кандидатам; их положение в организационной структуре фирмы; сроки поиска специалистов.

Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Лизинг персонала возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают

в следующих случаях:

1. В связи с необходимостью привлечения высококвалифицированных

специалистов, если потребность в них не носит постоянного характера, а

сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита,

юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют

специализированные компании.

2. Временное привлечение сотрудников необходимо в случае

наступления отпускного периода.

3. Лизинговая схема используется, если компания желает

минимизировать свои налоги при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами. Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с такими проблемами как сокращение штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании, при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма.

4. Иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в России также прибегают к кадровому лизингу, чтобы укомплектовать необходимый штат сотрудников.

Существует два вида услуг в области кадрового лизинга – предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации. Оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга

осуществляется перевод арендованных сотрудников в собственный штат

организации.

За рубежом аренда специалистов охватывает практически все

категории персонала. В России наиболее вероятен лизинг офисного

персонала, персонала департамента продаж, технического персонала и

рабочих. Одним из основных условий заключения лизинговой сделки

является ведение лизингополучателем легального бизнеса, что вызвано

желанием кадровых агентств сохранить свою репутацию, а также их

обязательствами перед переданными в лизинг специалистами.

Схема формирования лизингового штата кадровым агентством-

лизингодателем:

1.При предоставлении персонала во временное пользование, прежде

всего, определяется потребность в рабочей силе, квалификация специалистов, их состав и сроки использования.

2.После согласования кандидатур с лизингополучателем (или

лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты

принимаются в штат лизингодателя и становятся постоянными

полноправными сотрудниками кадрового агентства. Агентство знакомит

новых сотрудников с трудовым договором и с этическим кодексом

лизингового специалиста.

3.Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям

лизингополучателя. Отечественные кадровые агентства работают, в

основном, под конкретный заказ специалистов на лизинг, в то время, как

зарубежные кадровые агентства создают штат лизинговых сотрудников в

соответствии с потребностями рынка, вне зависимости от наличия

конкретного заказа на данный момент.

Поскольку лизинговые специалисты могут иметь доступ к конфиденциальной информации и в будущем передаются в аренду различным организациям, их отбирают с помощью специальных методов, предполагающих детальную проверку. За рубежом при кадровых агентствах существуют специальные службы безопасности, которые проводят такие проверки. При подборе кандидатов важно их согласие на такую форму занятости и соответствие работы на лизинговых началах личному карьерному плану.

В договоре на лизинговое обслуживание, оказываемое лизингополучателю компанией-лизингодателем, указываются характеристики персонала, количество сотрудников, срок лизинга, оклад специалистов, уровень комиссионных (20-30 % оклада специалиста), а также критерии качественного выполнения указанного объема работ.

Договор заключается на определенный срок и продлевается на следующий период, если от лизингополучателя не поступило уведомление о прерывании договора за 15 дней до истечения указанного срока. Сумма вознаграждения за лизинговое обслуживание формируется из фонда оплаты труда сотрудника и лизингового вознаграждения лизингодателя. Оплата производится ежемесячно в сроки, установленные договором. Договор ежемесячно закрывается актом выполненных работ.

Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество

выполнения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получаемой специалистом в течение работы в организации.

При лизинге персонала лизингодатель обязательно оформляет

лизинговые отношении с лизингополучателем и со специалистами.

В трудовом контракте лизингодателя со специалистом, может указываться перечень работ, выполнение которых оговорено с лизингополучателем. Если до получения заказа лизинговый специалист не состоял в штате кадрового агентства и был найден под конкретный заказ, с ним может быть заключен срочный трудовой контракт (на период лизинга). Основанием для продления контракта служит уведомление лизингополучателя.

Договор о материальной ответственности заключается со

специалистами, которые являются материально-ответственными лицами, и в нем указывается, что сотрудник получает в распоряжение товарно-

материальные ценности, ответственность за которые возлагается на него.

В работе лизингового работника могут случаться простои, связанные с

отсутствием спроса на лизинговых специалистов определенной категории. В таких случаях кадровое агентство, учитывая уровень квалификации

лизингового специалиста, решает в индивидуальном порядке вопрос о

компенсации простоя.

Кадровое агентство осуществляет контроль за объемом работ,

выполненных специалистом, следит за тем, чтобы у лизингополучателя

специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые

споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником,

решает кадровое агентство.

Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие

несовершенства законодательной базы, а также нестабильности спроса на

высококвалифицированных специалистов, при условии их временного

привлечения.

Например, поскольку Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы, могут возникнуть проблемы, связанные с получением производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей.

6. ПЕРЕМЕЩЕНИЕиУВОЛЬНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

6.1. Внутрифирменное перемещение.

6.2. Увольнение сотрудников.

6.3. Сокращение штатов.

6.1.Внутрифирменное перемещение. Наряду с набором персонала его внутрифирменное перемещение – один из способов управления составом персонала. Основное достоинство этого метода – снижение необходимости во внешнем наборе, который всегда более рискован с точки зрения "прописки" нового сотрудника в компанию, чем переход уже работающего специалиста в другое подразделение.

Другим положительным фактором является более эффективное использование накопленного кадрового потенциала.

К недостаткам перемещения, как кадровой технологии, относится то, что перемещение, помогая закрыть одну вакансию, как правило, создаёт другую, которая иногда бывает не менее сложной.

Существуют три основных вида перемещения сотрудников внутри организации:

1. Повышение в должности и/или по зарплате

2. Понижение в должности и/или по зарплате

3. Горизонтальное перемещение

Повышение в должности.Наиболее важным видом перемещения персонала в развивающихся организациях является продвижение перспективных сотрудников на должности руководителей подразделений, образующиеся в процессе расширения бизнеса или (в худшем случае) при увольнении этих руководителей.

В любой организации существуют карьерные лестницы, по которым двигаются успешные сотрудники в процессе работы в организации. Различают горизонтальную лестницу, по которой продвигаются специалисты, достигая высокого уровня профессиональной квалификации, и вертикальную (должностную или административную) лестницу.

В советско-российской традиции горизонтальная карьера не считалась особенно почётной, хотя вознаграждалась (и вознаграждается) почётными званиями вроде "Заслуженный машиностроитель" или "Заслуженный экономист". Однако, здравый смысл заставляет признать, что именно такой тип карьеры должен количественно преобладать, поскольку численность руководителей в любой организации составляет не более 10–20% от общей численности сотрудников.

Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника.

Понижение в должности.Этот приём в управлении составом персонала применяется довольно редко.

На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго), сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако, затем, по тем или иным внешним и/или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности, организовав обучение сотрудника. Однако, это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом).

В последнем случае, типовым кадровым решением является предложение сотруднику уволиться из организации. Однако, в компаниях, где корпоративная культура подразумевает бережное отношение к сотрудникам, долго работающим в компании, возможно предложение перехода на более низкую должность, на которой возможно использование накопленных сотрудником опыта, знаний, навыков.

Горизонтальное перемещение.Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

1. Желание сотрудника

2. Согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

3. Согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако, попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник. Здесь, чаще всего, возникают трудности. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

Поэтому чаще всего руководитель, отпускающий сотрудника, выдвигает требование обеспечить ему адекватную замену, да ещё и передать дела новому сотруднику.

6.2. Увольнение сотрудников.В любой организации есть очень небольшая доля сотрудников, которые мотивированы самой работой, сами развивают свои рабочие навыки и при этом преданы организации настолько, что даже не помышляют об уходе из неё.

Многие руководители ошибочно полагают, что все их сотрудники обладают этими качествами. Для руководителей подача успешным сотрудником заявления об уходе всегда является неприятной новостью. Руководителю в этой ситуации надлежит "посмотреться в зеркало" и подумать о том, что он делал неправильно в отношениях с этим сотрудником и, как сделать так, чтобы его увольнение не стало лишь первым в ряду других.

Вступать с сотрудником в торговлю, предлагая ему повышение зарплаты и должности в обмен на отказ от ухода из организации, означает, фактически, побуждение сотрудника, с одной стороны, к обману своего нового потенциального работодателя, с другой стороны, к возможному в будущем шантажу нынешнего руководства.

Собеседование с увольняющимися сотрудниками. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому служба персонала должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенные методы сбора такой информации – собеседования с покидающими компанию работниками и их анкетирование.

В ходе собеседования, специалист по персоналу должен узнать, как можно более подробно, отом, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т. д.

Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала, интеграции в компанию и внести в них необходимые изменения. Аналогичные вопросы могут выясняться при помощи специальных анкет.

6.3. Сокращение штатов.Одной из малоприятных, но нередко необходимых задач, которые приходится решать в рамках управления составом персонала, является сокращение его численности.

Оптимизация численности сотрудников.Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности.

Сокращение численности является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов.

Прекращение приема на работу.Вместо приема на работу новых сотрудников, освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала.

Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства(например, в институты или бизнес – школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы так же, как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса – туризме, на транспорте, сельском хозяйстве.

При переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачиваемого отпуска руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, следует четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние, как на самих "пострадавших", так и на всю организацию, и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желаниютакже сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников, путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

Если же, приведенные выше, меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам службы персонала необходимо:

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства.

б) выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию, с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом, необходимо проявлять максимальную честность и открытость, в сочетании с уважением и тактом, в отношении сокращаемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной кампании руководителей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь, в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) понимали, что организация ценит свой персонал и, в меру своих возможностей, заботится о нем даже в момент сокращения численности;

д) действовать решительно и последовательно. После того, как принято решение о сокращении и определено, кто из сотрудников будет уволен, руководство должно, как можно скорее и последовательней, воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на морали организации, порождает множество слухов и сплетен, отрывает сотрудников от производительной деятельности.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.