|
|
Премиальная система (переменная часть оплаты труда)Надбавки и доплаты являются частью повремённой оплаты, не зависят от результатов работы и потому отнесены к постоянной части оплаты труда. Дополнительные выплаты, которые обычно называют премией или бонусом, должны мотивировать сотрудника на успешную работу и, соответственно, зависеть от результативности и эффективности его деятельности. Наличие в системе зарплаты предприятия "премий", рассчитываемых как процент от оклада и выплачиваемых почти без изменений из месяца в месяц, практически не влияет на мотивацию сотрудника. Наиболее распространены премиальные выплаты, связанные с объёмом работы, выполненным сотрудником или достижением сотрудником каких-либо качественных целей. Премии также могут выплачиваться за инновационные идеи и/или результаты их внедрения. И наконец, определённое распространение имеют премии к юбилейным для сотрудников датам - дней рождения или прихода на предприятие. Следует особо остановиться на системе денежной мотивации, основанной на депремировании сотрудников, т. е. фактически системе штрафов. Эта система строится обычно следующим образом. Сотрудникам устанавливается оклад и "премия", составляющая солидную долю от оклада. В случае недовольства руководителя работой сотрудника, он может существенно понизить (иногда до нуля) эту "премию", основываясь на собственных субъективных ощущениях или на некоторых объективных показателях. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Если все 100% зарплаты сотрудника выплачиваются ему в любом случае, вне зависимости от его результатов, то организация полностью принимает на себя риск невыполнения собственных планов. Сотрудник, в этом случае, мотивируется на достижение результата только нематериальными факторами. Мотивацией являются желание продолжать работать в успешной фирме и в дружественном коллективе, а также желание добиться успеха, а, возможно, и продвижения по должности. Подобный подход к мотивации характерен для устойчивых организаций, настроенных на длительную работу с постоянным составом лояльных сотрудников. Если, напротив, организация оплачивает сотруднику только фактически сделанную работу, то риск полностью ложится на сотрудника. В этом случае, сотрудник слабо чувствует свою взаимосвязь с организацией, являясь, по существу, частным предпринимателем в её рамках. В общем случае, выбор соотношения переменной и постоянной частей оплаты труда зависит и от организационной культуры организации, и от вида бизнеса, и, наиболее существенно, от положения сотрудника в бизнес-процессе. Премирование за объёмные показатели работы, не зависящие от сотрудника. Доплата к окладу за выполнение определённого объёма работы, не зависящего от усилий работника, по экономической сути близка к сдельной оплате. И чем больше доля такой премии в общей сумме зарплаты, тем больше работник нацеливается на объёмные показатели в ущерб качеству товаров и услуг, в том числе, клиентской ориентации компании. Тем не менее, для некоторых малоквалифицированных работников, не имеющих значимых контактов с клиентами, подобный вид премирования может оказаться полезным, поскольку мотивирует этих работников на активное поведение по отношению к поступающему потоку работы. К профессиям, для которых справедливы приведенные рассуждения, можно отнести грузчиков, водителей, экспедиторов, кладовщиков, кассиров, банковских служащих и другие аналогичные категории работников. Премирование за объёмные показатели, зависящие от сотрудника. Подобный вид премирования характерен для профессий и подразделений, занимающихся продажей товаров или услуг. Успех работы, выполняемой этими категориями работников, существенно зависит от их личной активности и умения, хотя, в значительной степени, и от других факторов (организация деятельности самой фирмы, состояние рынка и т. п.). Этот вид премирования широко распространён как в торговых организациях, так и в маркетинговых и сбытовых подразделениях всех иных организаций. Стоит, однако, подчеркнуть, что формула "оклад + процент", которой широко используется при премировании менеджеров по продаже, имеет ряд недостатков. Во-первых- это нацеленность только на увеличение объёма продаж. На задний план отступают борьба за качество продуктов и услуг, и ориентация на клиента. Вторым недостатком данной системы премирования, является несоответствие целей сотрудника и главных целей организации, устанавливаемое системой. Сотрудник нацеливается на неограниченное увеличения объёма продаж, в то время, как организации резкий рост объёма продаж может быть не только не нужен, но и вреден, поскольку может привести к дефициту товара, складских площадей, оборотных средств. Более целесообразным является использование системы премирования, опирающейся на планирование объёма продаж. Плановое задание и фонд бонусов устанавливается на основании утверждённого плана и бюджета компании в целом, а также плана и бюджета подразделения. Бонусное задание, установленное для подразделения, распределяется между его сотрудниками, занятыми в основной деятельности подразделения. Может быть установлен также норматив начисления бонуса сотрудникам подразделения, не занятым в основной деятельности, а также руководителю подразделения. Задание состоит из нескольких показателей, которые могут иметь абсолютное значение (объём, количество) или относительное значение (доля). По некоторым показателям может быть установлена плановая (минимальная) величина, с которой начинается начисление бонуса. По каждому показателю устанавливается размер бонусного коэффициента за превышение плановой величины. Премирование по итогам работы организации. Это – наиболее "правильный" вид премирования с точки зрения интересов организации, который, тем не менее, не всегда оказывается эффективным для рядовых сотрудников. Основная причина этого – трудности увязки вклада отдельного сотрудника с успехами организации. Эта увязка затруднена и с точки зрения корректного расчёта премии сотрудника, и с точки зрения понимания самим сотрудником взаимосвязи собственных усилий и результатов организации. Тем не менее, премии по итогам года, опционы на приобретение акций компании и другие подобные формы премирования находят в последнее время всё более широкое распространение, поскольку они способствуют достижению всех трёх целей мотивации: удержанию сотрудников, повышению эффективности и результативности их работы и, в особенности, развитию преданности сотрудников. Премии по итогам работы организации могут выплачиваться руководству и сотрудникам компании с любой периодичностью. Однако, наиболее распространённым вариантом является ежегодная выплата премий. Размер премии может быть привязан к прибыли организации или к росту её стоимости. Распределение премии между сотрудниками целесообразно производить на основе индивидуальных коэффициентов, учитывающих вклад сотрудника в успех организации. Стоит особо отметить, что плановая величина этого коэффициента, а также его зависимость от конкретных результатов деятельности сотрудника должны быть известны самому сотруднику заранее. 8.5. Системы оплаты труда персонала. Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда и качества, нарушение дисциплины. Недовольные зарплатой работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию. С другой стороны, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Задачи системы оплаты труда. Система оплаты труда является составной частью системы мотивации персонала и, потому, в широком смысле, нацелена на выполнении целей мотивации. Основное значение системы оплаты труда заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на решение стоящих перед ней стратегических задач, то есть, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет задачи системы оплаты труда. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации. Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы оплаты труда. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, которые необходимы организации. Производительность труда, творчество, преданность компании должны поощряться через систему оплаты труда. Контроль над издержками на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. С другой стороны, необоснованно высокие издержки на заработную плату могут привести организацию к банкротству. Административная эффективность и простота. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а с другой – проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. Соответствие требованиям законодательства. Оплата труда работников, в той или иной мере, регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками. Четкое представление о задачах в области оплаты труда дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы. Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Система оплаты труда, складывается из двух частей – постоянной (оклада) и переменной (премий, бонусов). 8.6 Оценка ценности рабочего места, должности. Главным вопросом управления постоянной частью оплаты труда является определение величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и создания, на этой основе, системы должностных окладов. Составление должностных инструкций. На первом этапе создания системы оплаты труда проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка описаний должностей (должностных инструкций). Классификация должностей (англ. – job evaluation) состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ описаний должностей, в результате которого каждая должность оценивается с точки зрения её вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего её работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда, и прочих факторов. Ранжирование должностей является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждой должности присваивается определенный ранг, например: уборщица – 1-й ранг, слесарь – 2-й ранг, секретарь – 2-й ранг, начальник отдела охраны – 3-й ранг и т. д. Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, (например, ответственности) и, наоборот, преувеличения важности другого (например, образования). Еще один недостаток этого метода – отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, могут быть установлены размеры заработной платы, неадекватные ценности должностей. Тем не менее, ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях. Система баллов в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки должностей. Основой этой системы служат критерии оценки должности, с точки зрения интересов данной компании. Одним из наиболее разработанных является " Метод направляющих профильных таблиц Хэя ", появившийся в США в 50-е годы. Этот метод базируется на трёх критериях: · знания и опыт, требуемые для выполнения данной работы (know-how); · умение решать проблемы в рамках данной должности (problem-solving); · ответственность за действия и их последствия (accountability). Полученные суммарные оценки для должности позволяют объединять различные должности в группы, которые часто называют грейдами (grade).. Наиболее часто используемые ключевые критерии оценки должностей приведены в таблице 8.1:   ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|