Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА





9.1. Основные направления оценки персонала
9.2. Методы оценки персонала.
9.3. Методика проведения оценки.
9.4. Аттестация рабочих мест

Людей на работе приходится оценивать, практически, ежедневно: в процессе их приёма на работу, в ходе собственно работы, при продвижении и при увольнении. Руководители, оценивающие своих подчинённых по самым различным поводам, редко используют формализованные методы оценки, Ещё реже об этой оценке открыто и аргументировано сообщают самим подчинённым.

Подходы к оценке персонала в любой организации зависят от множества факторов, главными из которых, несомненно, являются идеология организации, формулируемая в виде её миссии. Вытекающие из миссии стратегические цели организации определяют требования к знаниям и навыкам сотрудников, результативности их труда. Организационная культура и стиль управления, принятый в компании, формируют требования к поведению сотрудника. Система повседневной и регулярной оценки персонала, создаваемая в организации, должна обеспечивать сравнение фактических качеств сотрудника с требованиями, предъявляемыми к его должности.

Организация выполнения поставленных перед менеджментом задач требует от менеджера детальной оценки возможностей имеющихся в организации людей, с целью распределения работы между ними, а также пополнения кадров, за счёт подбора на рынке труда. Подбор и отбор кандидатов на замещение возникающих вакансий, естественно, также сопровождается их оценкой. При этом, важно учитывать не только квалификацию подчинённых, но и их личностные, поведенческие особенности.

Мотивация персонала для качественного выполнения функций и достижения результатов неизбежно требует оценки сотрудников в процессе работы и по завершении её этапов, как для регулирования материальных стимулов, так и для нематериального поощрения людей.



Наконец, контроль достижения целей, поставленных в ходе планирования, реализуется, в том числе, в форме оценки менеджером результатов подчинённых.

В таблице 9.1 приведен перечень функций по управлению персоналом, и целей, для которых используется оценка персонала при реализации этих функций.

Таблица 9.1

Функции по управлению персоналом Цели, для достижения которых используется оценка персонала
Набор персонала Отбор кандидатов, наилучшим образом соответствующих требованиям к должности и организационной культуре компании
Планирование карьеры, продвижение Отбор кандидатов на продвижение, обладающих высоким потенциалом
Перемещение Определение соответствия кандидата требованиям к его новой должности
Увольнение Отбор сотрудников, наихудшим образом выполняющих обязанности, добивающихся наихудших результатов
Адаптация, введение в должность, испытательный срок Оценка прогресса уровня соответствия кандидата требованиям к его будущей должности
Организация повышения квалификации Оценка соответствия уровня квалификации сотрудника меняющимся требованиям к его должности
Организация наставничества Оценка желания и умения опытного сотрудника поддерживать молодёжь, передавать свои знания и навыки
Установление, повышение, понижение оклада конкретному сотруднику Оценка соответствия знаний и умений сотрудника требованиям к его должности
Определение размеров премиальных выплат конкретному сотруднику Оценка вклада сотрудника в результат организации и/или оценка рабочего поведения сотрудника
Административные поощрения и взскания Оценка результатов сотрудника и/или оценка его рабочего поведения

 

Очевидно, что оценка людей необходима для безошибочного выполнения всех перечисленных функций, составляющих работу с человеческими ресурсами. Пример практического применения оценки в работе с персоналом приведен ниже во фрагменте журнальной статьи.

Главное требование, предъявляемое к персоналу компании, – профессионализм и самоотдача. Если человек пришел работать в эту компанию, то, значит, он должен уметь достигать поставленные перед ним цели. Еще на стадии отбора будущим сотрудникам подробно рассказывается о том, чем им придется заниматься и какого результата от них ожидают. Большое внимание уделяется образованию претендентов и тому, как оно отразилось на их работе и личном развитии. Работа в компании энергоемкая, требующая самоотверженности. Поэтому личностные качества потенциальных работников, в том числе оптимизм, играют не последнюю роль при окончательном выборе кандидатуры. Всем кандидатам без исключения делается письменное предложение, в котором перечисляются задачи на испытательный срок, и есть ссылка на должностные инструкции, разработанные практически для каждой позиции. В компании применяется так называемая система оценки персонала 20-70-10. Ключевой персонал – люди, без которых компания обойтись не может (20%), "базовые" – стабильно работающие и показывающие хорошие результаты сотрудники, на замену которых потребуется не меньше года (70%), и персонал, который потенциально нужно менять (10%). Раз в квартал, каждый руководитель оценивает своих подчиненных по специальным критериям и относит каждого к одной из трех групп. От степени достижения поставленных целей зависит включение сотрудника в схему медицинского страхования, уровень его доходов. В качестве дополнительной мотивации используются ссуды, выдаваемые самой компанией, ротация сотрудников между офисами как внутри России, так и между иностранными офисами. Юлия Сушкова, директор по персоналу группы компаний "Волга-Днепр" Из статьи, опубликованной на сайте E-xecutive, Ward Howell International http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1456/

9.1. Основные направления оценки персонала. 1.Оценка результатов носит наиболее формальный характер. По существу, необходимо проверить, достигнуты ли сотрудником поставленные перед ним цели. Оценка результатов носит, в определённой степени, объективный характер. В ходе этой оценки, квалификация и личностные качества работника остаются "за кадром". Имеют значение только цифры и факты, причём, как правило, только те, которые связаны с целями всей организации. Использование оценки подчинённых преимущественно по достигаемым ими результатов свойственно менеджерам, придерживающимся директивного стиля управления.

2. Оценка знаний и навыков сотрудника представляет собой значительно более сложную и трудно формализуемую процедуру, основанную на понимании о том, какие знания и навыки необходимы сотруднику для успешной работы в данной организации, на конкретной должности. С другой стороны, в ходе этой процедуры необходимо, каким-то образом, оценить реальные знания и навыки сотрудника.

3. Оценка поведения сотрудника являетсянаиболее сложной и трудно формализуемой. Здесь возникают три проблемы:

· Формулирование образцового набора измеримых признаков поведения сотрудника, соответствующего корпоративной культуре организации

· Оценка соответствия поведения конкретного сотрудника этому образцу.

· Разработка методов оценки поведения,

Все три описанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-то из них не только обедняет оценку сотрудников, но и может приводить к ошибкам.

Например, если руководитель ограничивается только оценкой результатов работы сотрудников, то он по существу ориентируется на прошлое. Даже результаты работы сотрудника в следующем месяце нельзя уверенно прогнозировать, на основе его результатов в текущем месяце, особенно, если условия его работы хоть немного, но изменятся.

Руководитель, ориентирующийся исключительно на оценку знаний и навыков сотрудника и не учитывающий его поведенческих особенностей, рискует тем, что неверно позиционирует его в своём подразделении (рабочей команде), и не получит от этого подчинённого тот результат, который он мог бы дать при правильном установлении связей и взаимодействия в команде.

Наконец, руководитель, отдающий предпочтение оценке поведения сотрудника (например, по шкале: "хороший парень" – "что-то он мне не нравится"), нередко сталкивается с разочаровывающими результатами подчинённого по причинам, как недостатка квалификации, так и нехватки самостоятельности, исполнительности и т. п.

9.2. Методы оценки персонала.

Оценочное собеседование – это беседа оцениваемого (сотрудника или кандидата на работу) с оценщиком, (сотрудником службы персонала, непосредственным руководителем) или со специальной оценочной комиссией. В ходе собеседования оценщик или оценочная комиссия обычно пытаются оценить уровень знаний и/или навыков оцениваемого, а также уровень и направление его мотивации по отношению к работе.

Формальным итогом собеседования может являться развёрнутая письменная характеристика сотрудника.

Важным и широко используемым инструментом оценки являются оценочные формы, анкеты, т. е. вопросники, заполняемые одним или несколькими экспертами позволяющие произвести количественную оценку сотрудника по заданным рейтинговым шкалам.

Оценка результатов(сравнение фактических и плановых результатов работы) проводится на основе документов, данных системы управленческого учёта.

При профессиональном тестировании применяются наборы вопросов, направленные, как правило, на количественную оценку профессиональных знаний сотрудника, используемых им в работе. Ответы на эти вопросы могут даваться сотрудником в письменном или компьютерном варианте.

Психологическое тестированиенаправлено на количественную оценку одного или нескольких поведенческих качеств личности сотрудника, важных с точки зрения выполняемой им работы. Проводится, как правило, с помощью вопросников, заполняемых сотрудником в письменном виде или на компьютере.

При использовании сравнительных методов оценки. руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с работой других. Это сравнение может проводиться не только по результатам деятельности, но и по уровню знаний и навыков и даже по качеству рабочего поведения.

Ранжирование представляет собой расположение сотрудников в порядке убывания их полезности для организации, производимое экспертным способом, на основе тех или иных критериев, например, лучших результатов или наиболее высокого потенциала развития и т. п.

При использованииметода критических случаев, руководителем постоянно ведётся запись удачных и нежелательных примеров исполнения обязанностей подчинённых, фиксируются как правильные, так и неверные примеры поведения сотрудников. Особенно важно, в этом методе, соблюдать объективность по отношению к сотруднику, не пытаясь отмечать только положительные или (что бывает чаще) только отрицательные результаты его деятельности.

9.3.Методика проведения оценки. Основойи стартовым этапом внедрения системы регулярной оценки является чёткое определение работы. Это означает, во-первых, что каждый сотрудник, включаемый в систему регулярной оценки, должен иметь утверждённое описание должности, содержащее перечень функций и стандарты их выполнения (должностную инструкцию). В описании должности должны содержаться и требования к рабочему поведению сотрудника.

Во-вторых, в начале каждого аттестационного периода перед работником ставятся развивающие цели, например, по освоению новых функций, разработке новых рабочих технологий и т. п.

Третий компонент определения работы появился в системе регулярной оценки с началом широкого применения в организациях системы управления по целям (УПЦ). Этот компонент – индивидуальный план работы сотрудника, который связан с целями организации и подразделения, в котором работает сотрудник. Эти цели зафиксированы в описании должности сотрудника в виде типовых формулировок. Количественные значения показателей плана должны устанавливаться и корректироваться, в соответствии с целями организации, в каждый период времени.

Периодичность оценки. Ввиду достаточно большой трудоёмкости и потенциальной конфликтности самой процедуры многие руководители устанавливают достаточно продолжительные сроки между очередными оценочными сессиями: 2 года и более. Однако скорость изменения всевозможных внешних факторов, развитие технологии приводят к тому, что люди, особенно активно работающие, меняются достаточно быстро. К тому же, ещё быстрее могут происходить изменения требований к их рабочим местам. В связи с этим, при проведении аттестации, включающей оценку знаний и навыков сотрудников, типичным, для динамично развивающихся организаций, периодом является один год.

Для того, чтобы успешно провести оценочное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:

· проведение взвешенной, основанной на фактах, оценки работы сотрудника с учетом описания должности (должностной инструкции) и индивидуального плана на истекший период;

· предварительное составление плана развития сотрудника на следующий период;

· продумывание сценария собеседования.

Подготовка к собеседованию самого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных процедурой оценки), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Заполнение оценочной формы является неотъемлемой частью подготовки к оценочному собеседованию. Набор вопросов для оценочной формы должен содержать как общие для всей фирмы вопросы (оценивающие корпоративные компетенции), так и группы вопросов, учитывающие специфику деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников. Многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп, например, одна – для оценки высших руководителей, вторая – для руководителей среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих.

Для оценки часто применяется следующая 5-уровневая шкала:

О – отлично –отличное выполнение работы, превышающее необходимый уровень и достижения других работников;

ОХ – очень хорошо – результаты соответствуют требованиям и превосходят их в некоторых областях;

Ххорошо – достаточный и надёжный уровень исполнения обязанностей;

НУ – необходимо улучшение – неполное исполнение обязанностей в некоторых областях;

Н – неудовлетворительное – в целом результаты неудовлетворительные и необходимо срочное улучшение.

Оценочное собеседование играет очень важную роль в процессе оценки, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить оценочное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% – от оцениваемого сотрудника.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно оценку рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определить конкретные мероприятия по улучшению работы оцениваемого.

Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения оценки в словесную перепалку. Закончить собеседование следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии и должностном продвижении сотрудника, т. е. развитии его карьеры.

Индивидуальный план работы – это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период.

Составление плана начинается с совместной (сотрудник и его руководитель) постановки ключевых целей работы сотрудника на определенный период (год, шесть месяцев или более короткий отрезок времени в компаниях с коротким бизнес-циклом).

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

1. конкретными, т. е. предметными и специфическими;

2. измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

3. достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

4. значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

5. ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Итогом этого обсуждения является согласованный план работы сотрудника, которым он руководствуется в течение следующего периода оценки.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают достижение каждой цели, как правило, в процентах от всего личного плана работы сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Метод управления путем постановки целей (УПЦ) обладает несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно, многие компании используют УПЦ для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Возможные результаты процедуры регулярной оценки.Регулярная оценка – процесс непрерывный и поэтому завершение процедуры оценки – это, прежде всего, установление нового определения работы и начало очередного периода оценки.

В ходе оценочного собеседования должны быть согласованы:

1. Личный рабочий план сотрудника

2. Уточнённый перечень функций и стандартов их выполнения

3. План развития сотрудника

По итогам оценки могут приниматься также следующие административные решения:

· Повышение/понижение постоянной части зарплаты

· Выплата бонуса в размере, зависящем от результатов оценки

· Повышение/понижение в должности, увольнение

Многие руководители и специалисты по персоналу склоняются к тому, что все административные решения должны быть разнесены по времени принятия с процедурой оценки. В частности, решения об увольнении сотрудников (индивидуальном или массовом) должно приниматься независимо от регулярной оценки. Очевидно, что дожидаться процедуры ежегодной оценки, чтобы уволить работника, регулярно показывающего низкие результаты или допускающего дисциплинарные нарушения, нецелесообразно.

Привязка оценки к решению об изменении оклада может привести к тому, что оцениваемый сотрудник в ходе собеседования будет думать не столько о собственном развитии, сколько о том, в какое количество рублей ему может обойтись каждое неосторожное слово. Более сложным представляется вопрос о выплате бонуса по результатам деятельности сотрудника. Выплата бонусов должна производиться сразу после подведения итогов очередного этапа бизнеса (месяц, квартал, полугодие, год), не привязывая срок и размер этой выплаты к срокам и результатам оценки.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.