Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Анализ хозяйственного портфеля фирмы





Все то, что выпускается фирмой, называется содержимым хозяйственного портфеля. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, хозяйственный портфель делится на подразделения, называемые стратегическими хозяйственными единицами (СХЕ).

В зависимости от доли рынка данной СХЕ и темпа роста отрасли различают четыре вида СХЕ(см рис. 7).

 

основные направления эффективных финансовых потоков

типичный путь развития СХЕ

"Звезда" – высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лиди­рующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХЕ постоянно испытывает недостаток средств.

"Дойная корова" – высокая доля в стабилизирующейся или старею­щей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устой­чивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства. Стабильные темпы роста не прив­лекают более мелких конкурентов (в отличие от "Звезды"), поскольку не дают им возможности "втиснуться" в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финан­совый избыток направляется для поддержания других СХЕ.

"Трудный ребенок" – низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны "Дойных коров".



Вообще, типичный путь жизнеспособного СХЕ следующий: "Трудный ребенок" – завоевание доли рынка – "Звезда" – снижение темпов отрасли (старение отрасли) – "Дойная корова".

"Собака" – низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХЕ только оття­гивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии "Собаки на сене" – либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализиро­ванного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы.

 

Выбор стратегии роста фирмы

Направления расширения деловой активности фирмы зависят от того, на каком рынке работает фирма (старом или новом) и с каким товаром она выходит на рынок (см рис. 8).

  РЫНОК
ТОВАР   старый новый
старый Стратегия глубокого проникновения Стратегия расширения рынка
новый Стратегия разработки товара Стратегия диверсификации

Стратегия глубокого проникновения (старый товар – старый рынок) эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая такой товар можно добиться преимущества через снижение издержек производства или через продажу товара по ценам ниже цен конкурентов.

Рис. 8. Матрица Ансоффа "Товар - Рынок"

Стратегия расширения рынка (старый товар – новый рынок) применяется фирмой, когда необходимо увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара (новый товар – старый рынок) эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок. Она заключается в создании новых модификаций товаров для существующих рынков.

Стратегия диверсификации (новый товар, новый рынок) применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо одного товара или рынка.

Обычно фирмы комбинируют рассмотренные стратегии.

 

ПЛАН МАРКЕТИНГА

 

После того, как разработана стратегическая маркетинговая программа и выбраны стратегии роста фирмы, для каждой стратегии составляется свой план маркетинга.

План маркетинга состоит из восьми разделов:

1. Сводка контрольных показателей (прогноз продаж, прибыли, бюджет маркетинга, темп роста и т.д.).

2. Анализ текущей маркетинговой ситуации. Дается описание характера целевого рынка и положение фирмы на этом рынке. Рынок описывается с точки зрения величины основных сегментов, делается обзор основных товаров, конкурентов и каналов распределения.

3. Опасности и возможности. Раздел заставляет руководителя предвидеть важные события, которые могут возникнуть перед товаром.

4. Задачи и проблемы. Изучив опасности и возможности для себя, составитель плана ставит задачи и может очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которые фирма стремится достичь за период действия плана.

5. Стратегии маркетинга. Для каждого сегмента разрабатывается отдельная стратегия маркетинга (т.е. разработка товарной, ценовой, сбытовой политики и политика продвижения товара на рынок).

6. Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

- Что будет сделано?

- Когда будет сделано?

- Кто будет делать?

- Сколько это будет стоить?

7. Бюджеты. План мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет, который является прогнозом прибылей или убытков.

8. Порядок контроля. Он излагается за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджеты расписываются по месяцам или кварталам.

 

 

МЕТОД МАТРИЦ

 

Американский ученый Майкл Портер разработал концепцию конкурентной стратегии. Она показывает, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и "конкурирующие силы рынка" (см рис.9).

Для получения прибыли выше средней по отрасли предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции фирмы, Портер построил матрицу конкуренции (см рис.10).

Чтобы опередить конкурентов необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий:

 

Лидерство в области затрат

Все действия предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочие характеристики (качество, сервис) отходят на второй план.

Необходимые предпосылки:

- доступ к дешевому сырью;

- строгий контроль расходов;

  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ   неповторимость продукции с т.з. потребителя преимущество в себестоимости
вся отрасль     Дифференциация   Лидерство в области затрат
один сегмент   Фокусирование (концентрация на сегменте)

 

Рис. 10. Матрица конкуренции по Портеру  

- снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимуществами этой отрасли являются:

1) Предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты уже попали в зону убытка.

2) Преимущество затратов защищает от "сильных" покупателей (посредников), которые не могут снизить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца.

3) Низкие затраты дают преимущество по отношению к поставщикам, т.к. рост цен на ресурсы меньше всего задевает лидера.

4) Низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынке.

5) При появлении заменителей лидер по затратам имеет бОльшую свободу действий, чем его конкуренты.

 

Дифференцирование

Продукт предприятия должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Необходимые предпосылки:

- особая известность предприятия;

- широкие исследования;

- соответствующий дизайн;

- применение материалов высокого качества;

- интенсивная работа с потребителем;

- учет соотношения "цена - качество".

Преимущества:

1) Потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается. Это преимущество по отношению к конкурентам с более высокими издержками производства.

2) Неповторимость продукта создает высокие входные барьеры на рынок.

3) Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

4) Своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.

5) Высокая лояльность клиента дает защиту против продуктов-заменителей.

 

Концентрация на сегменте

Концентрация на сегменте предполагает обработку одного или нескольких сегментов и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Возможными сегментами могут быть:

а) избранные группы клиентов;

б) географически ограниченные рынки;

в) определенные части производственной программы.

Предпосылки:

- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты на общем рынке;

- преимущества двух выше названных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на одном сегменте.

 

Риски, связанные с этими стратегиями:









ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.