Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Теория ожиданий и теория справедливости





Если содержательные теории мотивации базируются на по­требностях и связанных с ними факторах, определяющих пове­дение людей, то процессуальные теории рассматривают мотива­цию в ином плане. В них анализируется то, как человек распре­деляет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспари­вают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности — есть также функция его воспри­ятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной по­требности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к тру­ду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: за­траты труда - результаты, результаты - вознаграждение и удовле­творенность вознаграждением (ценность вознаграждения).

Взаимосвязь затраты труда — результаты (3-Р) представляет собой соотношение между затраченными усилиями и получен­ными результатами. Если работники чувствуют, что прямой свя­зи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результа­тами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет осла­бевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за непра­вильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, а также из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.



Взаимосвязь результаты — вознаграждение (Р-В) есть ожи­дания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руково­дством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привиле­гии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, она бу­дет получать более высокую заработную плату. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация тру­довой деятельности ослабеет. Если человек уверен, что дос­тигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, мотивация также будет слабой.

Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которое вы­ражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую вследствие получения оп­ределенного вознаграждения. Поскольку у различных людей по­требности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достиг­нутые результаты, может и не иметь для кого то из них никакой ценности. Так, например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к зарплате, в то время как он рассчи­тывал на продвижение по службе или более интересную и слож­ную работу, или на большую степень уважения и признания его заслуг. Если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мо­тивация трудовой деятельности в этом случае снизится.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация бу­дет слабой и результаты труда низкими. Модель теории ожида­ний представлена на рис. 6.4.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты   У-Р

 

 

х Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение   Р-В  
   

 

    х Ожидаемая ценность вознаграждения   ОЦВ   =      
Мотивация  
   

 

Рис. 6.4. Модель теории ожиданий

 

В практике управления менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предостав­ляет различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают каждый по-своему. Следовательно, руководство ор­ганизации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и воз­награждением. В связи с этим вознаграждение должно следовать только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистич­ный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и вну­шить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от то­го, чего ожидает от них руководство. Взаимоотношения менед­жеров и подчиненных во многом определяются тем, чего ожи­дают от них менеджеры. Если уровень ожиданий менеджера вы­сок, производительность подчиненных, вероятно, будет хоро­шей. Когда ожидания не слишком велики, то и производитель­ность, скорее всего, будет низкой. Мощное воздействие, оказы­ваемое ожиданиями одного человека на поведение другого, дав­но уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами.

Однако работники сумеют достичь уровня результативно­сти, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Современные экспериментальные исследования свидетель­ствуют в пользу теории ожиданий. Однако некоторые критики этой теории призывают к проведению таких исследований, ко­торые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного возна­граждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с воз­награждением других людей, выполняющих аналогичную рабо­ту. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологи­ческое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления спра­ведливости ликвидировать дисбаланс.

Работники могут восстановить баланс или чувство справед­ливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пы­таясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким об­разом, те работники, которые считают, что им недоплачивают но сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те со­трудники, которые считают, что им переплачивают, будут стре­миться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, а когда они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Главный вывод теории справедливости для практики управ­ления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут счи­тать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выпол­няющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как не­справедливое, будет падать, менеджерам надо им объяснить, по­чему существует такая разница; например, более высокооплачи­ваемый коллега получает больше потому, что он обладает боль­шим опытом, позволяющим ему производить больше. Если раз­ница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их кол­лег, они также будут получать повышенное вознаграждение.

В настоящее время в России часто применяется практика сохранения сумм выплат работникам в тайне — так некоторые организации пытаются решить проблему возникновения у со­трудников чувства несправедливой оценки их труда. К сожале­нию, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработ­ной платы, связанное с продвижением по службе.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.