Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Делегирование, ответственность и полномочия





Рассматривая сущность процессного подхода мы определи­ли, что планирование, организация, мотивация и контроль — ключевые аспекты в процессе менеджмента. Планирование пер­вично, потому что организация должна иметь цель. Четкий план дает менеджеру детальную картину работы, которая необходима для достижения целей предприятия. Следующая задача — орга­низация работы так, чтобы она соответствовала плану. При этом организация работы распадается на три этапа.

Первый этап — распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком мно­го, а другой слишком мало.

Работа может быть распределена по-разному. Возьмем классический пример - автомобильный завод. Можно дать каж­дому рабочему полный набор инструментов и материалов для того, чтобы он сделал автомобиль от начала до конца. Но это будет неэффективно. Когда каждый рабочий имеет свою не­большую задачу, резко повышается производительность труда.

Специализация имеет огромные преимущества, так как по­зволяет максимизировать прибыль и более рационально распре­делить работу. Она позволяет рабочим тратить все их время на то, что они делают лучше; сокращает время, затрачиваемое на решение каждой задачи.

Однако, несмотря на все преимущества, специализация может привести к негативным результатам. Так, сверхспециали­зация делает работу монотонной, лишает творчества, что в свою очередь приводит к ухудшению морального состояния рабочего, и они покидают организацию. Менеджеры, занятые распределе­нием работ, должны остерегаться ловушек сверхспециализации, расширяя поле деятельности работника и обогащая его труд.



Расширение поля деятельности работника означает увели­чение числа задач, которые перед ним ставятся, за счет комби­нирования двух и более работ, либо чередования работ. Такой эксперимент по расширению поля деятельности проводился на заводах «Volvo», когда бригады рабочих осуществляли процесс сборки от начала до конца. В бригадах происходило чередование работ, и каждый чувствовал задачу вцелом.

Другой вариант преодоления сверхспециализации - обога­щение труда, под которым понимается предоставление рабочим большей степени самостоятельности и контроля над их собст­венной работой. Процесс обогащения труда делает работу более интересной, дает рабочему больше возможности для принятия решений.

Второй этап — группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более чело­век, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, ко­гда люди собраны в отделы и сектора, т.е. специализированы по группам.

В любой организации люди, выполняющие одинаковую ра­боту, объединяются вместе. В одних компаниях группирование осуществляется по функциональному признаку, в других отделы формируются на основе выпускаемого продукта, типа потреби­теля, по географическому признаку. Крупные корпорации могут формировать подразделения по нескольким признакам.

Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым благополучием организации, образуют другой, и т.д. Руководители всех этих отделов отчитываются перед руководством.

Формирование подразделений по другим признакам. Функ­циональные отделы создаются в организациях, которые дейст­вуют на ограниченной территории и производят ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формиро­вание отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно. Если организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, которые продают эти два про­дукта, имеют мало общего. Так, в издательствах отделы могут образовываться на основе потребительского рынка — рынка школ, техникумов, вузов.

При этом в рамках той или иной организации специализа­ция отделов может быть комбинированной. В организации мо­гут выделяться новые направления бизнеса и создаваться соот­ветствующие отделы. Отделы могут формироваться по географи­ческому признаку, т.е. на основе обслуживания той или иной зоны. Итак, отделы специализируются по:

• видам производства;

• географическим зонам;

• видам потребительских рынков;

• видам деятельности.

Линейная и функциональная организации. Каждая организа­ция имеет четкую систему управления. Кроме высшего уровня, каждый сотрудник работает под управлением одного вышестоя­щего. За исключением низшего уровня, каждый сотрудник кон­тролирует работу служащих наследующем, более низком уров­не. Организацию такого типа называют линейной организацией.

Организации, с линейной структурой, обычно имеют много служебных должностей. На самом верху стоит руководитель, со своим штатом консультантов для помощи в планировании и других деловых операциях.

Линейные организации более разумны для небольших ор­ганизаций и редки для больших. Большим организациям необ­ходимы юристы, финансовые эксперты, специалисты по плани­рованию, которые дают советы и проводят консультации. Эти люди не являются частью системы управления и, в известном смыс­ле, то, что они делают, не позволяет им отдавать распоряжения слу­жащим, работающим на более низких уровнях. Данный тип органи­зации управления принято называть функциональным.

Крупные организации для выполнения своих функций с наибольшей эффективностью нуждаются как в линейной, так и в функциональной структуре. При этом штатные отделы непо­средственно соединяются с линейной организацией.

Сочетание линейной и функциональной организации управления обладает несколькими преимуществами. Это повы­шает гибкость организации, позволяя менеджерам согласовы­вать свои решения с советами экспертов. К числу недостатков такого сочетания относится распыление власти по линии. На­пример, отделы планирования и учета свои разногласия выносят только на высший уровень организации и их разногласия может разрешить только руководитель. Другая опасность заключается в росте штатов отделов.

Третий этап - координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоорди­нированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль — две последние функции менеджмента.

Координация работы отделов является последней стадией организации производства после распределения работы и груп­пирования отделов. Различают вертикальную и горизонтальную координацию.

Вертикальная координация предполагает, что менеджеры контролируют работу подчиненных, которые отчитываются пе­ред ними. В тоже время они зависят от своих собственных на­чальников и координации работы с другими отделами.

Каждый высший уровень управления «видит широкую кар­тину», оставляя детали менеджерам среднего уровня. Таким об­разом, высшие уровни тянут работу всей организации. Исполь­зуя цепочку команд, можно разбить организации на части, рабо­тающие вместе. Это можно назвать вертикальной организацией. В этом случае работа организации зависит от директив, переда­ваемых в отдел с вышестоящего уровня. Вертикальная интегра­ция достаточно просто описывается, но при попытке заставить ее работать на практике возникают некоторые вопросы. Два из них: сколько слоев управления должно быть и какое число под­чиненных должны быть подотчетны данному менеджеру? Коли­чество подчиненных, подотчетных каждому менеджеру, называ­ется нормой управляемости.

Рис. 5.2 иллюстрирует основные производственные струк­туры в периоде управления; на нем приведены организационные диаграммы для двух организаций, каждая из которых имеет 18 рабочих на уровне индивидуальных служащих. В организации «А» пять средних менеджеров подотчетны руководителю и каждый из этих менеджеров управляет тремя-четырьмя рабочими.

Организация «Б» использует узкую норму управляемости. На верхнем уровне каждый менеджер имеет трех подчиненных, на среднем — только двух. Каждый менеджер первой линии управ­ляет только тремя производителями, по сравнению с тремя-четырьмя в организации «А».

Широкая организация управления, подобная той, что при­менена в организации «А», имеет два преимущества. Во-первых, требуется меньше менеджеров — их только шесть, включая ру­ководителя, по сравнению с десятью в организации «Б». Во-вторых, каналы связи между верхом и низом организации доста­точно короткие. Например, если у рабочего на заводе возникла большая проблема или родилась яркая идея, он может передать ее всего лишь через один уровень на стол директора.

Узкая организация управляемости в организации «Б» имеет другие преимущества, однако люди, работающие на каждом уровне, более закрыты для контроля.

Директор организации «А» может тратить много времени на встречи с подчиненными и на ходу решать возникающие про­блемы. Директор организации «Б», которому помогает больше ме­неджеров среднего уровня, имеет больше времени для стратеги­ческого планирования.

Какая организация управляемости лучше, если каждая име­ет и преимущества, и недостатки? Здесь не может быть одного ответа, который подойдет всем организациям. Эффективная ор­ганизация управляемости зависит от природы управленческой рабо­ты и от работы, выполняемой данной компанией. Среди факторов, которые влияют на правильный выбор, назовем следующие:

Фирма А. Широкая организация управления

Рис. 5.2. Основные производственные структуры в «периоде управления»

широкая организация может быть использована, если виды ра­бот легко контролируются и слабо зависят один от другого. Напри­мер, руководство работой большой бригады рабочих бригадиром;

• узкую специализацию можно использовать, если работа контролируется комплексно; это может быть контроль группы инженеров, создающих части нового самолета;

• широкая организация оправдана там, где подчиненные способны работать независимо, двигаясь в одном направлении, и нет необходимости в детальном инструктаже по каждой зада­че. Например, контроль профессоров деканом факультета. Чем выше квалификация менеджеров и подчиненных, тем шире ор­ганизация контроля.

Горизонтальная координация предполагает контакты сотруд­ников одного уровня. Если вертикальная координация через управленческую структуру зависит от контактов каждого сотруд­ника с другим, с более высокого или более низкого уровня ор­ганизационной структуры, то при горизонтальной координации, контакты осуществляются через совместное урегулирование, оперативные группы и координацию через рынок.

Совместное урегулирование - наиболее простой и часто наи­более эффективный путь координации работы, когда координа­ция осуществляется через неформальное совместное урегулиро­вание. Используя неформальные контакты, работники, находя­щиеся на одном уровне, могут быстро и оперативно решать воз­никающие перед ними проблемы. Совместное урегулирование экономит время и деньги. Оно внедряется тем легче, чем лучше развиты в организации неформальные структуры. Когда сотруд­ники имеют возможность встречаться на спортивных площад­ках, они более свободно обращаются друг к другу за помощью и советом, когда это необходимо. Конечно, менеджеры должны контролировать эти неформальные решения. Если используются незаконные методы, то могут потребоваться жесткие меры. Но менеджеры, настаивающие, чтобы любой простой вопрос ре­шался через официальные каналы, подписи и документы в трех экземплярах, ставят палки в колеса собственной организации.

Совместное урегулирование может также служить методом обогащения труда. Вспомним эксперимент фирмы «Volvo», в котором определенной бригаде было поручено собирать весь двигатель. Этот эксперимент содержал элементы обогащения труда, при котором рабочие сами решали, как работа может быть распределена среди членов бригады. Результатом был пси­хологический успех — рабочие получили право контролировать то, что они делают, что позволило уменьшить количество тре­буемых начальников.

Оперативная группа представляет собой горизонтальный механизм координации, который идет вслед за совместным урегулированием. Оперативная группа представляет собой опреде­ленный коллектив, собранный из людей, представляющих раз­личные подразделения организации. Формирование оператив­ных групп дает вполне определенный эффект в организациях, которые проводят специализацию отделов по функциям. В таких организациях оперативные группы формируются из специалистов определенного профиля, производственников, специалистов по сбыту, маркетингу, финансам. Они разрабатывают весь цикл от производства нового продукта до его реализации на рынке.

Некоторые организации используют оперативные группы для разработки специальных проектов. О фирмах, которые по­ступают таким образом, говорят, что они имеют матричную ор­ганизацию. Матричная организация представляет собой такую организационную форму, при которой проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различ­ных функциональных отделов. Матричная форма организации имеет большие возможности, одна из которых — возможность собрать талантливых людей из различных отделов для решения какой-либо одной задачи, не нарушая при этом функциониро­вание самих отделов. Однако при этом нарушается принцип единства команды, согласно которому каждому человеку нужен только один босс. При матричной структуре каждый отвечает перед двумя боссами — руководителем группы и руководителем отдела. Поэтому иногда вместо координации можно получить конфликт.

Координация через рынок. Мы не можем закончить рассмот­рение горизонтальной координации без рассмотрения одного из наиболее важных координационных механизмов — рынка. Ры­нок является основным механизмом координации, базирую­щимся на совместном урегулировании, но не по формальным связям. В больших и диверсифицированных организациях рын­ки являются наилучшим путем координации работы отделов.

В рамках используемых механизмов, координация является системой делегированных полномочий, т.е. выступает как сред­ство, с помощью которого начальник может поручить часть сво­ей работы подчиненным.

Делегирование, ответственность, полномочия и подотчет­ность. Успешное делегирование полномочий требует сбалансиро­ванности в системе ответственности, полномочий и подотчетности.

Делегирование ответственности означает передачу подчи­ненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем. Предположим, что менеджер приглашает своего подчиненного и говорит, что ему необходимо

изучить данный вопрос и предложить пути его решения. Отда­вая такое распоряжение, мы, по сути, делегируем подчиненному ответственность в решении вопроса. Таким образом, делегиро­вание полномочий означает передачу подчиненным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий. Делегирование ответственности и полномочий должно сочетать­ся с ответственностью подчиненных. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Подотчетность означает, что подчиненный должен нести ответственность за результаты своей работы: получать похвалу, если результаты хорошие, и по­рицание, если они плохие. Без отчетности человек, наделенный ответственностью, имеет недостаточно побудительных мотивов для того, чтобы делать свою работу лучше. Подчиненные не должны надеяться на то, что, получая ответственность и полно­мочия, они не будут отчитываться за свои действия. Однако де­легирование не переключает полностью систему отчетности на подчиненных. В конечном счете, вся ответственность лежит на менеджерах.

Преодоление барьеров к делегированию. Конечно, при пе­редаче полномочий могут возникнуть ошибки. Особенно они опасны в небольших фирмах, которые только начинают функ­ционировать. Неумелые менеджеры часто стремятся к росту пу­тем увеличения нормы управляемости сверх разумных границ. Иногда они неохотно делегируют свои полномочия, поскольку считают, что могут сами сделать работу лучше. Порой это дейст­вительно так. Но результативные менеджеры выбирают для себя только несколько задач, а остальные делегируют подчиненным. Люди испытывают сильные перегрузки. Если менеджер не дове­ряет своим подчиненным, то отказ делегирования полномочий, конечно, не есть решение проблемы. Необходимы лучшее руко­водство и дисциплина. Служащие, которые не соответствуют своим местам, должны перемещаться на другую работу.

Делегирование полномочий терпит неудачу только по вине менеджера, а не подчиненных. Возможно, ответственность была делегирована без полномочий или полномочия без ответствен­ности. Менеджеры, которые являются плохими плановиками, также обычно имеют проблемы при делегировании полномочий, поскольку они не умеют правильно и четко определить задачи и круг ответственности перед своими подчиненными.

Продуманное планирование, хорошая подготовка и руково­дство, сбалансированность ответственности, полномочий и отчет­ности являются залогом эффективности системы делегирования.

Централизация и автономия. То, что мы говорили о системе делегирования применительно к отдельным работникам, также можно отнести к отделам и группам внутри организации. Отде­лы могут функционировать как отдельные единицы, если они имеют полномочия сами принимать решения и действовать не­зависимо. Противоположностью автономии является централи­зация, т.е. положение, при котором все полномочия сосредото­чены у высшего руководства. При этом автономия и централи­зация должны быть уравновешены. Сбалансированность может проявляться в различных формах:

• некоторая автономия необходима, если организация функционирует хорошо; она позволяет небольшим группам и подразделениям функционировать самостоятельно;

• автономные единицы наделяются ответственностью, полномочиями и отчетностью;

• ограничивать автономию следует контролем лишь по главным направлениям.

Хорошо организованные фирмы практикуют принцип ав­тономии для того, чтобы поощрять предпринимательский дух небольших подразделений. Автономия есть результат дисципли­ны. Деятельность автономных подразделений необходимо кон­тролировать и координировать между собой.

В чем же причины медленного внедрения одного из важных методов современного менеджмента — делегирования полномо­чий, - и каковы возможные пути преодоления сложившихся труд­ностей? Для ответа на этот вопрос необходимо знать, что дает делегирование полномочий, в чем его эффект.

Делегирование полномочий способствует выработке и при­нятию лучших управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет подготовки и принятия некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть не­обходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где лучше, чем в любом месте, известно состояние дел, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время. При подготовке решения на более высоких уровнях управления, трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и условия выполнения. Эффективность реализации решений по­вышается потому, что выполняют их работники, несущие непо­средственную и персональную ответственность за данный уча­сток работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается.

Делегирование полномочий способствует резкому повыше­нию ответственности исполнителя. Сегодня, когда все решения работников аппарата, независимо от ранга последних, требуют благословения руководства (согласования, совместного обсуж­дения, утверждения, а в большинстве случаев — подписи), от­ветственность тысяч профессионально грамотных, а порою вы­сококвалифицированных работников аппарата ослаблена. По­этому не всегда исполнитель (в его роли может выступать руко­водитель крупного подразделения, производственной единицы, цеха, отдела и т.д.) старается вложить максимум энергии, зна­ний, воли в реализацию решения, принятого руководителем. И уж далеко не всегда исполнитель использует все свои возможно­сти при подготовке решения, которое будет, а возможно и не будет, санкционировано руководителем. Отсюда — стратегия по­ведения, включающая перестраховку, желание уйти от ответст­венности, заняться второстепенными делами и т.д. К сожале­нию, довольно широко распространена точка зрения: если ниче­го не делать - укажут, если сделать не так - накажут. Когда ис­полнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а тем более его реализацию, он, естественно, стре­мится к максимально энергичным действиям, что способствует улучшению деятельности аппарата в целом. Делегирование пол­номочий дает возможность получить относительно более объек­тивную оценку работы исполнителя, что повышает удовлетво­ренность своим трудом у подчиненных.

Делегирование полномочий позволяет освободить руково­дителя от рассмотрения и решения массы второстепенных во­просов и выполнения большого числа рутинных операций. Ру­ководитель получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросов, задача кото­рого, как известно, заключается в том, чтобы создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе; сосредоточить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут.

Делегирование полномочий во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата. Это серьезный момент, так как изменение структуры, как пра­вило, — процесс длительный и небезболезненный. Необходи­мость таких изменений может поколебать желание руководителя делегировать свои функции и права. Немаловажно, что при деле­гировании полномочий многие работники должны руководствовать­ся целями организации, а не только своих подразделений.

Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие зада­чи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не мо­жет. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерст­вом при этом нисколько не уменьшается, т.е. ответственность начальника объединения не делегируется. Таким образом, во­прос о делегировании ответственности не решается однозначно.

Корни некоторых негативных явлений, сдерживающих ис­пользование метода делегирования полномочий, кроются в пси­хологии руководителей. Многие из них до сих пор не могут со­гласиться с мыслью, что во вверенном им предприятии могут происходить «события», о которых они, руководители, не будут осведомлены. Некоторые руководители ощущают это как ущем­ление своего авторитета и болезненно реагируют на такие слу­чаи. Отсюда стандартные вопросы: «Что тут без меня случилось (произошло, натворили и т.п.)?» и упреки: «Почему мне не до­ложили?», «Почему я не в курсе дела?», «Почему это сделали без меня?». Заметим, речь идет не о том, что сделано не так или не тогда, а о принципе: «Почему сделали, а я не знаю?», «Почему сделали без меня?», Почему не посоветовались со мной (не со­гласовали, не предупредили)?»

Обратная сторона такой психологической установки состо­ит в том, что она порождает и культивирует среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, жела­ние максимально ограничить свои функции, видеть в каждой непредусмотренной мелочи повод для обращения к начальству. Словом, вредность такой установки несомненна.

Бороться с этим явлением трудно, а, может быть, не всегда и нужно. Но вот что бросается в глаза: тысячи специалистов — от рядового инженера до министра — посещают предприятия для обмена опытом. Ездят, чтобы, как говорится, пощупать, своими глазами увидеть новую машину, прибор или технологию. Однако вряд ли мы увидим паломничество к директору, эффек­тивно использующему метод делегирования полномочий.

Не создает условий для внедрения делегирования полномо­чий и сложившаяся технология управленческой деятельности. Не менее 90% всей информации, используемой в аппарате, об­рабатывается и передается с помощью документов. Преобла­дающая их часть в большинстве учреждений рассматривается руководителем дважды: при поступлении и при отправке (при подписании документа). Неразбериха в вопросе о праве подписи — одно из самых серьезных препятствий на путях делегирования полномочий. Кто и какие документы должен подписывать на предприятии, в учреждении? Каковы, в частности, в данном случае права руководителей производственных единиц? Эти и другие вопросы с достаточной четкостью не определены.

Сегодня законодательно очерчен крайне узкий круг доку­ментов, которые должен подписывать руководитель. Это глав­ным образом планы, отчетность, приказы, некоторые виды до­говоров и актов, инструкции, а также правила, указания, реко­мендации и другие документы, имеющие одинаковую с инст­рукцией юридическую природу. Их удельный вес в общем объе­ме документооборота организации весьма мал – 5-15%. Между тем руководители подписывают, а, следовательно, читают, рас­сматривают, проверяют, обдумывают 80-90, а иногда и все 100% исходящей и внутренней документации. Почему это происхо­дит? Одну из причин мы уже назвали - традиционное и далеко не всегда обязательное желание руководителя «быть в курсе де­ла». Вторая - желание руководителя централизовать право при­нятия всех без исключения решений и, тем самым, обезопасить себя (на первый взгляд!) от неправильных решений, которые могут быть приняты в аппарате. Сегодня такая практика не име­ет ничего общего с заботой о действительном повышении каче­ства решений, генерируемых в аппарате.

С организационной точки зрения тормозит внедрение деле­гирования полномочий сопротивление части работников аппарата, порой неосознанное, а порой сознательное, трезво обдуманное.

Принято считать, и это совершенно правильно, что наделе­ние работника обязанностями и правами должно сопровождать­ся их четким фиксированием. Это осуществляется в большинст­ве случаев либо путем издания соответствующего приказа, либо утверждения перечня функций, закрепленным за подразделени­ем или лицом, либо путем внесения изменений в положения о подразделениях и в должностные инструкции. Однако, как по­казывают наблюдения, на многих предприятиях к положениям и инструкциям сложилось неправильное отношение. Оно выража­ется в том, что после утверждения документов, внесение изме­нений в них считается чем-то предосудительным и недопусти­мым. Попытки руководителя наделить исполнителя полномо­чиями, не отраженными в инструкции, вызывают недовольство подчиненного. Такой догматичный подход к инструкциям не отвечает требованиям оперативного управления.

Ясно, что самые лучшие должностные инструкции не могут удовлетворять всегда и во всех условиях. Поэтому, например, в число задач отдела научной организации труда и управления входит регулярный пересмотр действующих должностных инструкций.

На ряде предприятий вместо того, чтобы разработать на ос­нове типовых документов индивидуальные положения и инст­рукции, отражающие особенности работы, копируют указанные документы, т.е. используют типовые должностные инструкции в качестве индивидуальных. В таком случае, при делегировании функций, работники ссылаются на то, что вышестоящий орган, якобы утвердивший для них инструкцию, выполнение этих функций не предусматривает.

Данная позиция не выдерживает критики, так как распре­деление функций внутри органа управления - прямая обязан­ность его руководителя. Типовые документы используются при этом как образец, но не шаблон. Каждый руководитель имеет право в соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые типовой инструкцией для работ­ника, занимающего данную должность.

Чем больше функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть контроль за их выполнением. Поэтому де­легирование полномочий всегда сопровождается централизацией контроля исполнения, что обеспечивает поступление руководи­телю информации об исполнении из одного источника незави­симо от уровня, на котором находится исполнитель. Кому бы не поручил директор выполнение задания — своему заместителю, начальнику отдела, начальнику КБ, начальнику сектора в КБ, контрольный орган при директоре осуществляет контроль выполнения задания и информирует об этом директора неза­висимо от числа уровней управления между директором и ис­полнителем. Сегодня такие системы контроля еще редки. В свя­зи с этим не все руководители могут быть уверены в регулярной информации о ходе исполнения делегируемых функций. Это охлаждает энтузиазм делегирования.

Для того, чтобы делегирование полномочий быстрее и шире внедрялось в практику управления необходимо следующее:

• стимулировать работников, принимающих в пределах своей компетенции дополнительные функции и готовых нести ответственность за их реализацию;

• предоставить право руководителям подразделений и от­ветственным исполнителям в пределах их компетенции прини­мать решения и подписывать документы;

• установить порядок, согласно которому вышестоящие звенья должны рассматривать документы учреждений и пред­приятий по существу поставленных в них вопросов независимо от того, кто их подписал;

• усилить изучение метода делегирования полномочий в системе повышения квалификации руководителей и специали­стов и его пропаганду.

Власть и влияние

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в менеджменте. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, во-первых, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управ­лять напрямую — основная причина трудностей, которую испы­тывает руководящий персонал. И страдают здесь не только чув­ства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодей­ствовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудо­вого вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единст­венными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эф­фективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей че­рез других людей. Таким образом, власть, хотя часто и непра­вильно используемая, служит необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.

Баланс власти и влияния. Его сущность и применение в прак­тике менеджмента. В условиях организации власть только от­части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворе­ние социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуа­циях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как: необходимая для принятии решений информация; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчинен­ные часто тоже обладают властью, использование им своей вла­сти в одностороннем порядке в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят проде­монстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель стара­ется поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижении целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

Эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, однако он никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, пози­тивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достиже­ния, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Формы власти и влияния. Их характеристика и применение в практике менеджмента. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и ли­дерства (руководства), разработали удобную классификацию ос­нов власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

• власть, основанная на принуждении — исполнитель, ве­рит, что влияющий имеет возможность наказать таким спосо­бом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие непри­ятности;

• власть, основанная на вознаграждении — исполнитель, верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущ­ную потребность или доставить удовольствие;

• экспертная власть — исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетво­рить потребность;

• эталонная власть (власть примера) — характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполните­ля, что он хочет быть таким же, как влияющий.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.