Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Организационные коммуникации





Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования приемов общения должно спо­собствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути об­мена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие:

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажа­ется. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин:

• непреднамеренно — в силу затруднений в межличност­ных контактах;

• из-за несогласия с сообщением — менеджер модифици­рует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;

• в результате фильтрации — сознательное искажение ин­формации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением и модифицирует его в своих интересах.

• из-за несовпадения статусов уровней организации.

Информационные перегрузки. Избыточность имеет место то­гда, когда информации в сообщении больше, чем необходимо, (например, когда каждое слово в сообщении повторяется). Не­который избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при переда­че сообщения. Избыточность в русском языке помогает слуша­телю определить из контекста слова, которые иначе будут неверно истолкованы.

Неадекватная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем осуществления следующих мер по совершенствованию коммуникаций в организациях.

1. Регулирование информационных потоков. Для этого ру­ководитель должен:



• представлять потребности собственные, своих начальни­ков, коллег и подчиненных;

• оценивать качественную и количественную сторону сво­их информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

2. Управленческие действия.

3. Система обратной связи.

4. Система сбора предложений.

5. Информационные бюллетени.

6. Современная информационная технология.

Различают три области проблем в коммуникации. Относи­тельно коммуникаций в широком смысле, существует три уров­ня проблем. По нашему мнению обоснованной является сле­дующая их последовательность.

Уровень А. Насколько точно могут быть переданы ком­муникационные символы? (Техническая проблема).

Уровень В. Насколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (Семантическая проблема).

Уровень С. В какой степени полученное сообщение на­правляет поведение объекта? (Проблема эффективности).

Рациональные коммуникационные сети способствуют со­вершенствованию организационных коммуникаций. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации определяет тип коммуникационной сети.

Коммуникационные сети. Линия коммуникации между дву­мя индивидами или организациями называется коммуникаци­онным каналом. Так, А—В означает, что между А и В сущест­вует коммуникация. Так как подобное изображение не раскры­вает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель — стрелка. Так, А —> В будет показы­вать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Ком­муникационная сеть формируется тогда, когда несколько объек­тов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникаци­онная сеть устанавливает связь между индивидами, а также ме­жду высшим руководством и каждой производственной едини­цей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каж­дым органом, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие — от мозга. Мозг получает и оценивает информацию, а затем посыла­ет ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не ин­дивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами; она концентрирует­ся на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение разрыва между послан­ным и полученным значением.

Руководитель должен соединить информационными пото­ками много разных людей внутри и вне организации. Создавае­мая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонталь­ных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонталь­ные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчинен­ными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. На рис. 8.4 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабо­раторные эксперименты показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить проста. Сеть типа «всеканальная» (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», поскольку она стиму­лирует обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно ис­пользуется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.


а) Колесо

b)Круг

 

«А» является самой лучшей позицией для координации группы. Эта позиция с точки зрения коммуникации дает естественную возможность лидерства

 

 

Никто не занимает доминирующую позицию

 

с) Всеканальная (каждый с каждым)

 

Нет участника, занимающего доминирующую позицию

Рис. 8.4 Коммуникационные сети

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точ­ки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятство­вать либо способствовать деятельности группы. Действуя в каче­стве некоторого фильтра, А может также влиять на распределе­ние позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, то А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного об­мена идеями и постоянной обратной связи. маркетинга прини­мает решения только о сроках проведения ежегодных совеща­ний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, посколь­ку для такого решения директор просто запрашивает соответст­вующую информацию у подчиненных.

Предположим, что директору по вопросам маркетинга (рис. 8.5) необходимо разработать стратегию маркетинга. Какая ком­муникационная сеть в этом случае должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой по мере необходимости. Это обеспе­чивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфлик­тов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных.

Сеть можно проверять так, как проверяется информация, получаемая менеджером.

1. Сеть может быть неадекватной — кто-то может оказаться не включенным в сеть. Например, торговых агентов могут не информировать о целях рекламной компании, хотя такая ин­формация необходима им для планирования своей работы.

2. Каналы могут быть перегружены — как и в случае с теле­фонной службой, может стать необходимым:

• увеличение числа каналов;

• установление очередности.

Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за наличия очереди. В этом смысле информацию, проходящую через ряд руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с пото­ком автомобилей на шоссе. Если принимающий решение рас­сматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будет оп­ределять средний размер задержки. Присвоение принимаемым решениям соответствующих рангов позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ уменьшения задержек — использование запасных кана­лов. Фильтрация или отбор решений — еще один способ сокра­щения времени прохождения через систему;

• допущение более высокой степени ошибок — избыточ­ность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.

3. Сеть может быть не экономичной.

• списки адресатов информации могут быть слишком об­ширными.

• источник информации и место назначения могут быть сближены.

• выбран не самый эффективный канал.

4. Передача сообщений по сети может быть слишком мед­ленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей.

 

 

Рис. 8.5. Организационная схема управления маркетингом

 

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля между работни­ками в организации. Характер взаимозависимости работ и лю­дей в группе или организации будет определять тип более эф­фективной коммуникационной сети. Простая взаимозависи­мость допускает использование централизованных сетей. Слож­ная взаимозависимость (например, хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако, сложная сеть может не решить простую задачу (хорошо атакующая хоккей­ная команда, перейдя к обороне, обычно пропускает гол).

Совершенствованию организационных коммуникаций способ­ствует группировка областей принятия реше­ний с целью минимизации загруженности коммуникаций.

Организационную структуру можно изображать в виде ие­рархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить основные об­ласти принятия решений. На рис. 8.6 показаны восемь таких областей.

 

Цели

 

Области принятия решений

 

Для координации решений необходимо взаимодействие между ними. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимоза­висимость и больше координационная нагрузка. Так, если каж­дая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем выше, чем тес­нее взаимодействие между областями решений. Возможно не­сколько вариантов уменьшения этой нагрузки. Рассмотрим два из них.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодейст­вующих областей решений — области группируются по иерархии под одним координатором.

В примере на рис. 8.7 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами — А и В.

 

Решения сгруппированы так, что взаимодействие между ко­ординаторами А и В сведено к минимуму. Необходимость взаи­модействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необ­ходимость координации. Однако остается еще проблема коор­динации работ через границы, отделяющие координатора А от координатора В.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с лицами, принимающими реше­ния (ЛПР), других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организационных единиц, как показателя потребности в координации.

Перегруженность коммуникационных каналов. Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позво­ляющие передать необходимый объем информации. Когда ком­муникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо увеличивать число каналов или улучшать техноло­гию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуни­кационное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. Однако, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя ста­новится чрезмерной, можно увеличить число уровней, упростить решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задержать обработку сообщений. Некоторые из этих «ре­цептов» имеют очевидные недостатки.

Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в вы­боре каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.

Плоские и высокие структуры. Высокая иерархическая структура не всегда приемлема в силу своей неоперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на дости­жении координации с помощью вертикальной цепи руково­дства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и ко­ординаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объе­ма сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации и делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредо­точена на низших уровнях, что позволяет осуществлять коорди­нацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого измене­ния ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть со­держит и некоторый центральный орган для сортировки и переда­чи каждому только релевантной информации, то будет экономить­ся время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуни­кационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая ие­рархия, по сути, и есть «колесо», именно это — обусловливает по­явление иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономер­ность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серь­езного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как показали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство экспериментальных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех слу­чаях, когда сложные проблемы требовали постоянной обратной связи с центральным органом или координатор оказывался пере­груженным, переходили к децентрализованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».

По мере того, как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с инфор­мационным потоком, увеличивают число самостоятельных коор­динационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то снова возвращаются к высоким структурам. Таким образом, возникает дилемма. Живая творческая деятель­ность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как коор­динация деятельности требует применение высокой (централизо­ванной). К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти, осуществляя отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации тогда необходима единая политика. (Этого может быть достаточ­но при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти). В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а по горизонтальным. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обо­стряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их по­мощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависи­мости действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.

Однако, при высокой иерархической структуре информа­ция, проходя на пути вверх многочисленные фильтры, искажа­ется в большей мере. К числу мер, направленных на борьбу с искажениями относятся следующие:

1. Дублирование информации: использование внешних ис­точников контроля; создание пересекающихся сфер ответствен­ности, предупреждающее образование коалиций.

2. Исправление возможного искажения. Предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3. Уменьшение числа уровней: использование плоской ие­рархической структуры; использование прямой связи с источни­ками информации.

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообще­ния передаются без изменений либо изменяются некоторым за­ранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.

В высокой структуре могут также искажаться сообщения, про­ходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации та­ких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

Краткие выводы

1. Наличие коммуникаций необходимо для любого важного управленческого действия.

2. Коммуникация - это обмен информацией между людьми.

3. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями орга­низации необходим обмен информацией. Руководители связы­ваются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или груп­пы. Существуют также слухи — как неформальная информаци­онная система.

4. Основные элементы коммуникационного процесса — от­правитель, сообщение, канал и получатель.

5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

6. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает пре­одолеть шум.

7. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.

8. Различия в восприятии являются распространенной пре­градой на пути обмена информацией, поскольку люди реагиру­ют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут восприни­мать и интерпретировать информацию по-разному.

9. Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной

 

помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.

10. Невербальные сигналы могут затруднять коммуника­цию, если они вступают в противоречие со значением слов.

11. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эф­фективному обмену информацией.

12. Руководитель может повысить эффективность межлич­ностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учи­тывая возможные различия - семантики и восприятия, - пони­мая значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

13. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих ново­стей подчиненными, перегрузка информационной сети и не­удовлетворительная структура организации.

14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствую­щие формированию восходящих и боковых ветвей информаци­онного обмена, развертывая системы сбора предложений, печа­тая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.


Тема 9 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

 

9.1 Процесс принятия решений

9.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

9.3. Модели принятия решений

9.4. Методы принятия решений

9.5. Методы прогнозирования

9.6. Краткие выводы

 

Литература:

 

1 Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Проф. Ю.А.Цыпкина – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с. 352-379

 

Процесс принятия решений

Решение — это выбор альтернативы.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов­ленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед орга­низацией целям. Наиболее эффективным организационным ре­шением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на прак­тике процесса принятия решений. Способность принимать ре­шения — это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учиты­вать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Труд­но принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Иногда на­ми движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия реше­ний, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хозяйственные задачи имеют массу хороших и разумных решений.

Обязанность менеджера — установить границы достаточно ши­рокого пространства решений. Задачи отдельного работника — най­ти самый лучший способ выполнения работы.

Существует некоторая аналогия пространству решений. Представьте себе границы, в которых действует ваш персонал в виде стен комнаты. Необходимо раздвинуть стены, чтобы дать людям максимум простора, но не настолько далеко, чтобы руко­водство не смогло поддержать работников, когда они начнут спотыкаться. Стены должны обеспечивать устойчивость и ори­ентиры, но не стеснять и ограничивать.

По мере роста профессиональных навыков границы можно расширять.

Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только исполни­тели. То, что работники предлагают внутри пространства реше­ния — это проверка на оптимум.

Для большинства управленческих задач существуют тысячи решений, большинство из которых негодны. Обязанность ме­неджера — отбросить плохие, но и после этого остаются десятки и сотни хороших решений. В обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший.

Как только менеджеры ограничили пространство множест­вом хороших намерений, лучшую из альтернатив способны вы­явить лишь те работники, которые будут проводить решение в жизнь.

Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента.

• Не принимайте на более высоком уровне решение, кото­рое можно принять на более низком уровне.

• Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.

• Решение, принятое на более высоком уровне — усредненное и не обязательно лучшее решение.

Организационное решение — это выбор, который должен сде­лать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловлен­ные занимаемой им должностью. Цель организационного реше­ния — обеспечение движения к поставленным перед организа­цией задачам. Наиболее эффективным организационным реше­нием явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно разделить на запрограм­мированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Г. Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структури­рованных. Запрограммированное решение есть результат реали­зации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математиче­ского уравнения, когда число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогатель­ным средством в принятии эффективных организационных ре­шений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответст­вующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью.

Менеджеру очень важно иметь уверенность в том, что про­цедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Однако, если запрограммированная процедура становится не­верной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых прини­маемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Не­способность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, ко­торые в определенной мере новы, внутренне не структурирова­ны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку за­ранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрогаммированных можно от­нести решения следующего типа: какими должны быть цели ор­ганизации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотива­цию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. При этом, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказывают­ся запрограммированными или иезапрограммированными в чис­том виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоей ситуации в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные реше­ния настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммиро­ванных решений может быть полезна. При обсуждении в дан­ной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что существуют интуи­тивные, основанные на суждениях или рациональнее решения.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

В условиях сложной, быстро меняющейся организационной среды возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, пола­гающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непре­ходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на пра­вильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози-ровать результат альтернативных вариантов выбора в существую­щей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтерна­тиву, которая принесла успех в прошлом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (основное достоин­ство запрограммированных решений). Однако суждение невоз­можно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, по­скольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую си­туацию, новую для организации, например, изменение ассортимен­та производимых изделий, разработку новой технологии или опро­бование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

В условиях динамичной среды организации, адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подхо­дя к решению рационально.

Рациональное решение обосновывается с помощью объектив­ного аналитического процесса (рис. 9.1). Главное различие меж­ду решениями рациональным и основанным на суждении за­ключаются в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Процесс принятия .решений представляет собой последова­тельную реализацию следующих этапов:

• диагноз проблемы;

• формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

• выявление альтернатив

• оценка альтернатив;

• окончательный выбор.

 

Информация и способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с произ­водственным процессом. В этом процессе единицы сырья пере­рабатываются в товары и услуги, которые организация произво­дит. Поступление информации начинается со сбора данных, ко­торые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут класси­фицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная ин­формация. Качество информации определяется пятью признаками:

• достоверностью - должна быть избавлена от ошибок;

• современностью -должна основываться на последних данных;

• комплексностью - охватывать весь комплекс вопросов;

• краткостью, - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

• уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

Значительно улучшить качество информации, поступаемой к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достовер­ности, своевременности и комплексности.

Компьютеры находятся повсюду, помогая самым различ­ным организациям в работе. Снимаем ли мы деньги со счетов или покупаем товары, вся информация об этом проходит через компьютеры. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подго­товить такие материалы, как письма, доклады, помогая секрета­рям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее значи­тельная часть инвестиций на предприятиях России вкладывают­ся в компьютеры и информационные системы. Компьютеры де­лают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболее известная сфера использования компьютеров — это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обраба­тывает их, превращая в доступную информацию и передает эту информацию потребителю.

Данные — это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности — бизнесу. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обра­ботки данных является передача информации тем людям, кото­рые ею пользуются.

Информационная система менеджмента. Система обработки данных — наиболее общий момент использования компьютеров современным бизнесом. Для многих организаций, однако, сис­тема обработки данных является' только первым шагом. Сле­дующий логический шаг — переход к информационной системе менеджмента, которая представляет собой систему обработки данных, предназначенную для снабжения информацией всех уровней менеджмента.

Информационная система менеджмента (ИСМ) представ­ляет собой расширенный вариант системы обработки данных (СОД) и, подобно ей, накапливает данные, обрабатывает их и передает потребителю. Но ИСМ отличается от простой СОД объемами накапливаемых данных, видами ее обработки и харак­тером передачи. Главной целью ИСМ является обработка всей необходимой для организации информации в полном объеме.

СОД, как мы видим, предназначена для того, чтобы авто­матизировать интеллектуальную работу служащих и помочь им в принятии решений. В то время, как ИСМ, обеспечивает все уровни менеджмента информацией, необходимой для планиро­вания, организации, мотивации и контроля. Например, для планирования высшие менеджеры нуждаются в большом объеме внешней информации. Руководство и контроль занимает больше времени у среднего и нижнего звена менеджеров, которые используют в основном внутреннюю информацию. При планировании и организации деятельности фирмы в целом высшие менеджеры нуждаются в информации общего порядка, в то время как для руководства и контроля необходима детальная информация.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.