Организационные коммуникации

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования приемов общения должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие:

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин:

• непреднамеренно — в силу затруднений в межличностных контактах;

• из-за несогласия с сообщением — менеджер модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;

• в результате фильтрации — сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением и модифицирует его в своих интересах.

• из-за несовпадения статусов уровней организации.

Информационные перегрузки. Избыточность имеет место тогда, когда информации в сообщении больше, чем необходимо, (например, когда каждое слово в сообщении повторяется). Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче сообщения. Избыточность в русском языке помогает слушателю определить из контекста слова, которые иначе будут неверно истолкованы.

Неадекватная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем осуществления следующих мер по совершенствованию коммуникаций в организациях.

1. Регулирование информационных потоков. Для этого руководитель должен:

• представлять потребности собственные, своих начальников, коллег и подчиненных;

• оценивать качественную и количественную сторону своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

Различают три области проблем в коммуникации. Относительно коммуникаций в широком смысле, существует три уровня проблем. По нашему мнению обоснованной является следующая их последовательность.

Уровень А. Насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы? (Техническая проблема).

Уровень В. Насколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (Семантическая проблема).

Уровень С. В какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта? (Проблема эффективности).

Рациональные коммуникационные сети способствуют совершенствованию организационных коммуникаций. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации определяет тип коммуникационной сети.

Коммуникационные сети. Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А—В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не раскрывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель — стрелка. Так, А —> В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие — от мозга. Мозг получает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами; она концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. На рис. 8.4 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить проста. Сеть типа «всеканальная» (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», поскольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.

«А» является самой лучшей позицией для координации группы. Эта позиция с точки зрения коммуникации дает естественную возможность лидерства

Нет участника, занимающего доминирующую позицию

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, то А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи. маркетинга принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных.

Предположим, что директору по вопросам маркетинга (рис. 8.5) необходимо разработать стратегию маркетинга. Какая коммуникационная сеть в этом случае должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой по мере необходимости. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных.

Сеть можно проверять так, как проверяется информация, получаемая менеджером.

1. Сеть может быть неадекватной — кто-то может оказаться не включенным в сеть. Например, торговых агентов могут не информировать о целях рекламной компании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы.

2. Каналы могут быть перегружены — как и в случае с телефонной службой, может стать необходимым:

Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за наличия очереди. В этом смысле информацию, проходящую через ряд руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с потоком автомобилей на шоссе. Если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будет определять средний размер задержки. Присвоение принимаемым решениям соответствующих рангов позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ уменьшения задержек — использование запасных каналов. Фильтрация или отбор решений — еще один способ сокращения времени прохождения через систему;

• допущение более высокой степени ошибок — избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.

• списки адресатов информации могут быть слишком обширными.

• источник информации и место назначения могут быть сближены.

4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей.

Рис. 8.5. Организационная схема управления маркетингом

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля между работниками в организации. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (например, хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако, сложная сеть может не решить простую задачу (хорошо атакующая хоккейная команда, перейдя к обороне, обычно пропускает гол).

Совершенствованию организационных коммуникаций способствует группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций.

Организационную структуру можно изображать в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области принятия решений. На рис. 8.6 показаны восемь таких областей.

Для координации решений необходимо взаимодействие между ними. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки. Рассмотрим два из них.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодействующих областей решений — области группируются по иерархии под одним координатором.

В примере на рис. 8.7 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами — А и В.

Решения сгруппированы так, что взаимодействие между координаторами А и В сведено к минимуму. Необходимость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако остается еще проблема координации работ через границы, отделяющие координатора А от координатора В.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с лицами, принимающими решения (ЛПР), других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организационных единиц, как показателя потребности в координации.

Перегруженность коммуникационных каналов. Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. Однако, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, можно увеличить число уровней, упростить решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задержать обработку сообщений. Некоторые из этих «рецептов» имеют очевидные недостатки.

Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.

Плоские и высокие структуры. Высокая иерархическая структура не всегда приемлема в силу своей неоперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижении координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации и делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть «колесо», именно это — обусловливает появление иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как показали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство экспериментальных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех случаях, когда сложные проблемы требовали постоянной обратной связи с центральным органом или координатор оказывался перегруженным, переходили к децентрализованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».

По мере того, как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то снова возвращаются к высоким структурам. Таким образом, возникает дилемма. Живая творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности требует применение высокой (централизованной). К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти, осуществляя отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации тогда необходима единая политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти). В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а по горизонтальным. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.

Однако, при высокой иерархической структуре информация, проходя на пути вверх многочисленные фильтры, искажается в большей мере. К числу мер, направленных на борьбу с искажениями относятся следующие:

1. Дублирование информации: использование внешних источников контроля; создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиций.

2. Исправление возможного искажения. Предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3. Уменьшение числа уровней: использование плоской иерархической структуры; использование прямой связи с источниками информации.

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.

В высокой структуре могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

1. Наличие коммуникаций необходимо для любого важного управленческого действия.

2. Коммуникация - это обмен информацией между людьми.

3. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — как неформальная информационная система.

4. Основные элементы коммуникационного процесса — отправитель, сообщение, канал и получатель.

5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

6. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.

7. Шум в информационной системе — это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.

8. Различия в восприятии являются распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

9. Семантические расхождения, т.е. несовпадение способов использования слов и их значений, являются распространенной

помехой в информационных обменах с использованием слов как символов.

10. Невербальные сигналы могут затруднять коммуникацию, если они вступают в противоречие со значением слов.

11. Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.

12. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия - семантики и восприятия, - понимая значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.

13. Распространенными препятствиями на путях обмена информацией в организациях служат фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации.

14. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

9.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

1 Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Проф. Ю.А.Цыпкина – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – с. 352-379

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принимать решения — это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хозяйственные задачи имеют массу хороших и разумных решений.

Обязанность менеджера — установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника — найти самый лучший способ выполнения работы.

Существует некоторая аналогия пространству решений. Представьте себе границы, в которых действует ваш персонал в виде стен комнаты. Необходимо раздвинуть стены, чтобы дать людям максимум простора, но не настолько далеко, чтобы руководство не смогло поддержать работников, когда они начнут спотыкаться. Стены должны обеспечивать устойчивость и ориентиры, но не стеснять и ограничивать.

По мере роста профессиональных навыков границы можно расширять.

Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только исполнители. То, что работники предлагают внутри пространства решения — это проверка на оптимум.

Для большинства управленческих задач существуют тысячи решений, большинство из которых негодны. Обязанность менеджера — отбросить плохие, но и после этого остаются десятки и сотни хороших решений. В обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший.

Как только менеджеры ограничили пространство множеством хороших намерений, лучшую из альтернатив способны выявить лишь те работники, которые будут проводить решение в жизнь.

Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента.

• Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.

• Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.

• Решение, принятое на более высоком уровне — усредненное и не обязательно лучшее решение.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Г. Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Менеджеру очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрогаммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. При этом, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или иезапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоей ситуации в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что существуют интуитивные, основанные на суждениях или рациональнее решения.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

В условиях сложной, быстро меняющейся организационной среды возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози-ровать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (основное достоинство запрограммированных решений). Однако суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

В условиях динамичной среды организации, адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (рис. 9.1). Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключаются в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Процесс принятия.решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов:

• формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

Информация и способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

• достоверностью - должна быть избавлена от ошибок;

• современностью -должна основываться на последних данных;

• комплексностью - охватывать весь комплекс вопросов;

• краткостью, - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

• уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

Значительно улучшить качество информации, поступаемой к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности.

Компьютеры находятся повсюду, помогая самым различным организациям в работе. Снимаем ли мы деньги со счетов или покупаем товары, вся информация об этом проходит через компьютеры. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее значительная часть инвестиций на предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы. Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболее известная сфера использования компьютеров — это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию и передает эту информацию потребителю.

Данные — это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности — бизнесу. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обработки данных является передача информации тем людям, которые ею пользуются.

Информационная система менеджмента. Система обработки данных — наиболее общий момент использования компьютеров современным бизнесом. Для многих организаций, однако, система обработки данных является' только первым шагом. Следующий логический шаг — переход к информационной системе менеджмента, которая представляет собой систему обработки данных, предназначенную для снабжения информацией всех уровней менеджмента.

Информационная система менеджмента (ИСМ) представляет собой расширенный вариант системы обработки данных (СОД) и, подобно ей, накапливает данные, обрабатывает их и передает потребителю. Но ИСМ отличается от простой СОД объемами накапливаемых данных, видами ее обработки и характером передачи. Главной целью ИСМ является обработка всей необходимой для организации информации в полном объеме.

СОД, как мы видим, предназначена для того, чтобы автоматизировать интеллектуальную работу служащих и помочь им в принятии решений. В то время, как ИСМ, обеспечивает все уровни менеджмента информацией, необходимой для планирования, организации, мотивации и контроля. Например, для планирования высшие менеджеры нуждаются в большом объеме внешней информации. Руководство и контроль занимает больше времени у среднего и нижнего звена менеджеров, которые используют в основном внутреннюю информацию. При планировании и организации деятельности фирмы в целом высшие менеджеры нуждаются в информации общего порядка, в то время как для руководства и контроля необходима детальная информация.

Следующая система — это система, помогающая принятию решений (СПР). СПР представляет высококачественную информацию непосредственно высшим менеджерам и помогает им при анализе комплексных проблем. Центральная идея СПР состоит в

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: