Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.





Эффективность инновационного процесса во многом определяется способом взаимодействия действующих лиц в качестве элементов коллективной системы создания и использования новых знаний. Основные стадии разработки нового изделия предшествуют переходу на выпуск новой продукции: 1 ^исследование: на основании анализа информации формулируются новые стратегии и идеи; анализу подвергаются идеи, подсказанные рынком, потребителями, опытом конкурентов, собственным опытом и вытекающие непосредственно из результатов собственных исследований; происходит отсев неперспективных идей и разработка концепции нового продукта; 2Ьазработка: на основании разработанной концепции нового продукта следует этап опытно-конструкторской работы (ОКР); возможен отсев идей или их корректировка на основе исследований рынка и оценки рыночных перспектив; изготовление опытно-промышленного образца:3)организаиия промышленного производству: разрабатывается план промышленного производства; возможен еще пересмотр идей и отсев неперспективных с позиции их технологичности; завершается этап подготовкой производственных мощностей к выпуску новой продукции; 4)маркетинг. организация системы сбыта: организация продаж, массовый сбыт, контроль за всеми стадиями производства и сбыта. Инновационный процесс может быть реализован благодаря использованию одной из трех основных форм организации работ: последовательной, параллельной и интегральной. 1 ^Последовательная организация работ: инновационный процесс осуществляется поочередно в различных функциональных подразделениях фирмы: исследование - разработка - организация промышленного производства - маркетинг. Финансовый риск, связанный с инновационным процессом, ограничен, т.к. на каждом этапе расход средств возобновляется лишь после повторной оценки проекта и соответствующего решения руководства фирмы. Последовательная организация упрощает контроль за ходом работ, который на каждом отдельном этапе проводится в соответствующем подразделении, а не ведется одновременно различными специалистами. Однако при такой организации конструкторская группа уже не может улучшить свою часть проектной работы, передав ее испытательной группе, та в свою очередь, передав ее в группу подготовки производства, так же уже не имеет возможности внести изменения в разрабатываемый продукт, и т.д. Это приводит к удорожанию разработки, т.к. стоимость исправления дефектов, обнаруживаемых в проекте по ходу последовательного подключения к работе все новых подразделений и специалистов, возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от того, насколько поздно этот дефект был обнаружен. Недостаток: продолжительность создания нового изделия, которая складывается из продолжительности каждого этапа. 2)Параллельная организация работ: начало в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа работы. Возможно совмещение проведения этапов. Параллельная организация работ позволяет сократить с последовательной организацией работ, но в известной мере увеличивает финансовый риск, т.к. решение принимается до завершения предыдущего этапа. В случае отрицательного решения фирма понесет убытки за расходы на всех этапах, где были начаты работы. В остальном этому типу организации присущи .недостатки последовательного типа. 3)Интегральная организация работ: позволяет совмещать во времени все виды работ, связанные с созданием нового изделия; для этого формируется комплексная бригада, в которую включены все необходимые для совместной работы специалисты. Одновременно решаются вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия; есть возможность постоянно улучшать свою часть проектной работы, согласовывая предложения с другими участниками. Преимущества: сокращение продолжительности инновационного процесса; улучшение качества работ за счет объединения всех функций; активное сотрудничество между всеми участниками; оперативное реагирование на изменения, происходящие внутри и за пределами фирмы; внесение изменений на ранних стадиях и снижение расходов на разработку; создание в рамках фирмы творческой атмосферы.



 

УПРАВЛЕНИЕИ ЗНАНИЯМИ.

 

Новая роль науки, превратившейся в решающий фактор развития экономики и общества, явилась закономерным следствием научно- технической революции, ее нового этапа- информационной революции и связанного с ней формирования и развития информационного общества. Не случайно научный и информационный потенциал стал главным идикатором современного уровня социально- экономического развития. Этим обусловлено особое внимание к науке и знаниям во всем мире. Вместе с тем научно- образовательный, информационный и интеллектуальный потенциал, на котором только и могут базироваться высокие технологии XXI века во всех сферах жизни общества, невозможно создать в короткий срок, даже располагая значительным капиталом. Необходима стабильная работа системы научных учреждений, образования, предприятий, профессиональных управленческих структур, оснащенных современными информационными технологиями.

Наиболее перспективные теоретические разработки связаны в последние годы с решающим значением знаний для развития организаций, деятельность которых во все большей степени зависит от накопления и анализа информации, обучения персонала и усвоения новшеств. Многочисленные и разномасштабные обследования предприятий, показывают, что материальные активы образуют лишь видимую, относительно небольшую часть достояния предприятия, их рыночной стоимости.

Незримое достояние предприятий составляют интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие реальные дивиденды. Это патенты и авторские права, знания и профессиональные качества сотрудников, торговые марки, клиентская база, сеть надёжных поставщиков и партнёров, культура внедрения нововведений, корпоративная память и базы данных, качество рабочих процессов и т.п.

Современные компании заинтересованы в управлении знаниями, осуществлении значительных инвестиций в создание, сохранение и использование знаний, ставших важнейшим ресурсом. Питер Дракер ввёл термин «работник по знаниям» и охарактеризовал знания как «единственное устойчивое конкурентное преимущество».

Крупные организации, оперирующие в глобальном масштабе, рассчитывают с помощью знаний решить проблемы , возникающие из-за их размеров и сложности. Работники подобных компаний обладают гораздо большими знаниями, чем те, которые компания может эффективно использовать. Географическая разбросанность, организационные и культурные барьеры, огромное число групп, субкультур и разнообразие проектов затрудняют обеспечение получения и распространений знаний. Во многих компаниях глубоко укоренившиеся организационные представления и методы работы нередко не дают пробиться новым идеям.

Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерия измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью её нематериальных активов, большинство из которых представляют собой организационные знания. Только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчётов; остальное – нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие, как научные исследования и разработки, обучения. Многие крупные компании затрачивают на заработную плату большие средства, чем на другие статьи расходов, и платят определённым сотрудникам гораздо больше чем остальным.

Управление знаниями имеет две основные задачи:

1. повышение эффективности, использование знаний для роста производительности путём увеличения быстродействия или снижение затрат.

2. Выдвижение инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и бизнес-планов.

На знаниях базируются хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки. Отсутствие информации приводит к краху рынков и препятствует их созданию. Вот почему обеспечение приспособляемости управления знаниями к новым условиям является одной из важных задач современного руководителя.









ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2021 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.