Задачи управления изменениями

Принципами управления изменениями являются:

o достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства;

o необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре;

o важно создать рабочую среду которая ведет к изменениям, т.е. развитие организации как «обучающейся организации»;

o степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется мириться;

o система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений;

o необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.

Управление изменениями может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности организации:

1. изменение масштаба оперативной деятельности;

2. изменение направлений деятельности (структурных изменений);

3. реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

4. глобальные организационные изменения (в том числе внешней среды) [163].

При выборе метода управления изменениями следует учитывать два основных параметра:

- временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющих временной ресурс для их успешной реализации);

- профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

В зависимости от основных параметров процесса управления изменениями реализуется та или иная возможная стратегия изменений [164]: принудительный метод, метод адаптивных изменений, управление кризисной ситуацией, управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Управление изменениями предусматривает реализацию шести этапов:

1. создание образа «желаемого будущего» - того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки» (первого подразделения, включившегося в изменения и демонстрирующего результаты изменений) (Рис.11.4);

Рис.11.4. Этапы процесса создания образа «желаемого будущего»

2. планирование процесса проведения изменений, т.е. необходимо наметить пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему» (Рис.11.5);

Рис.11.5. Этапы процесса планирования проведения изменений

3. начало изменений, т.е. освоение выбранной стратегии, которое целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка (Рис.11.6);

5. мобилизация персонала, т.е. переход от активного внедрения к естественному проведению изменений (Рис.11.8);

Рис. 11.8. Этапы процесса мобилизации персонала

6. обновление, т.е. организация достигает поставленных целей и функционирует в соответствии со сформулированным видением.

11.3. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Любые действия, связанные с организационными изменениями, требуют в обязательном порядке психологической и социально-психологической оценки состояния организации: сотрудники сопротивляются изменениям. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие [165]:

· Неприятие нового – работники с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, тем сильнее недоверие;

· Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости;

· Неудобство – изменения сделают жизнь более трудной;

· Неопределенность – изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов;

· Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке. Это особенно важно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений;

· Угроза межличностным отношениям – тол, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление;

· Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию;

· Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Способы преодоления противодействия включают:

o Предоставление информации, которая дает возможность сотрудникам понимать, почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды;

o Консультации и/или обсуждение отдельных аспектов перемен;

o Обеспечение того, чтобы мнение тех, кого эти перемены затрагивают, было принято во внимание;

o Вознаграждение тех, кто способствует эффективному введению перемен;

o Разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов организации в ее осуществление;

o Использование экспериментальных программ, чтобы уменьшить трудности и позволить сотрудникам осознать преимущества изменений.

Существует несколько методов содействия переменам. Выбор зависит от специфики перемены, которой добиваются (Рис. 11.9).

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: