Участники выработки стратегии

Существует широко распространенное заблуждение о том что разработка стратегии – удел руководителей, высшего мене­джмента. Это не так. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выра­ботке стратегии часто привлекаются консультанты – професси­оналы в области стратегического менеджмента, а также потре­бители продукции данной организации. Это справедливо и для государственных организаций, и для органов государственного управления. Например, в процесс разработки стратегии города целесообразно привлекать всех работников органов городского управления, профессиональных консультантов, а также потре­бителей городских услуг – представителей от населения, обще­ственных организаций, работодателей и инвесторов.

Особое значение имеет участие в разработке стратегии высше­го руководства организации. Часто консультантам приходится слышать от потенциальных заказчиков пожелания такого рода: «Разработайте для нашей организации стратегию и представьте нам для утверждения». Если руководство организации самоуст­раняется от участия в разработке стратегии, то провал вырабо­танной внешними консультантами стратегии гарантирован.

Обязательным и необходимым является прямое участие ру­ководства в разработке стратегии. Консультанты могут лишь помочь выявить дополнительные аспекты этой стратегии, про­фессионально использовать методы ее разработки, но не более. Как правило, любая организация сопротивляется изменениям, в том числе и тем, которые предусмотрены стратегией. Для то­го чтобы изменения были осуществлены, требуется воля выс­шего руководства и специальные усилия, направленные на пре­одоление этого сопротивления.

Существенным для успеха выработанной стратегии является активное использование интеллектуального потенциала орга­низации. Для коммерческой организации это привлечение ин­теллекта своих сотрудников и экспертов, использование ин­формации о конкурентах и о тенденциях развития рынка, ре­сурсов Интернета и пр.

Для государственных органов управления – это использова­ние потенциала экспертов, науки, консультантов, использова_ние баз данных, а также опыта аналогичных органов, действую­щих в нашей стране и за рубежом. Например, при составлении стратегического плана развития города всегда полезно ознако­миться с планами развития аналогичных городов, где реализа­ция этих планов привела к положительным результатам,

Реализация стратегии

Стратегия реализуется и проявляется:

· в «философии» организации;

· в организационной структуре;

· в персонале;

· в организации деловых процессов.

«Философия» организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессе паблик рилейшнз, основываясь на принципах мотивационной системы и внутрен­ней этики, опираясь на личный пример руководства. Она прояв­ляется, прежде всего, в практике взаимоотношений с потребите­лями. В государственной организации по сравнению с коммер­ческой формирование позитивной философии не менее, а под­час даже более важно для повышения эффективности ее работы. Например, в органах городского управления очень важно сфор­мировать у сотрудников представление о том, что они работают на предприятии сервисного обслуживания, что все жители горо­да – их клиенты, а успех работы каждого подразделения зависит от того, насколько полно удовлетворены потребности горожан в услугах того или иного подразделения. Если же в органе горо­дского управления будет преобладать бюрократический дух, а обычным будет отношение к работе как «к важному государ­ственному делу, выполнению которого лишь иногда мешают на­доедливые посетители», то в этом случае трудно надеяться на вы­сокую эффективность работы городского управления.

Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соот­ветствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммер­ческих организациях создаются отделы стратегического плани­рования, отделы развития, в городском управлении — относи­тельно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.

Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение при­дается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гибкость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения – как устного, так и с помощью современной техники, включая электронную почту и Интернет. Весьма су­щественным, необходимым свойством персонала становится готовность и умение его принимать, участие в выработке и реа­лизации стратегии организации.

В реализации стратегий многих современных организаций са­мую активную роль играют команды – малые творческие кол­лективы. Не всякая группа людей, работающих вместе, является командой. Команда – это коллектив, способный решать нестан­дартные задачи и обладающий следующими характеристиками:

· участие каждого во всех делах команды, наличие у членов команды действенной мотивации;

· постоянное обучение и повышение квалификации членов команды;

· наличие в команде элементов самоуправления. Команда позволяет осуществить процесс инновации путем экспериментирования, творческого заимствования, бенчмаркинга, поиска и адаптации передового опыта, постоянного обу­чения членов команды.

Мировая практика успешно действующих организаций доказывает безус­ловные преимущества команд как эффективного метода взаимодействия людей. Пример корпорации АББ ярко иллюстрирует возможности команд в коммерческих организациях. АББ – сетевая организация, состоящая из 1300 компаний, каждая из которых распадается на несколько центров при­были, а каждый центр, в свою очередь, состоит из нескольких команд. Ко­манда в АББ – это структурная единица, которая существует в рамках цент­ра прибыли и включает в себя 6-10 человек.

Такая команда:

· участвует в стратегических проектах всей корпорации;

· планирует свою деятельность, развивает бизнес;

· набирает, оценивает, обучает и тренирует персонал;

· совершенствует технологический процесс.

Команда представляет собой коллектив людей, тесно взаи­модействующих друг с другом, который позволяет раскрыть инновационный потенциал каждого участника, таким образом повышая инновационный потенциал всей компании. Команда бывает полезной там, где необходимо творческое решение той или иной задачи, но выделять это подразделение в виде авто­номной организации нецелесообразно.

Во всех видах команд действуют факторы, способствующие их успешному формированию. Один из основных факторов ус­пеха – это обучение сотрудников.

Обучение становится особым видом трудовой деятельности. Оно используется в качестве инструмента доверия персонала к администрации. В тех видах деятельности, в которых конкрет­ные знания быстро обесцениваются и теряют свою актуальность (а управление развитием региона относится именно к таким ви­дам деятельности), главный предмет — это обучение технике ре­шения проблем. Освоению подлежат методы интеллектуально­го прорыва, синхронизации, управления по результатам при по­мощи таких приемов, как мозговые атаки, работа в малых груп­пах, техника эффективных коммуникаций, выделение ключе­вых вопросов, анализ слабых и сильных сторон, выработка стра­тегических планов. По форме обучение не всегда должно быть традиционным и систематическим. Оно происходит и непосре­дственно в процессе работы, и в процессе изучения работы сходных организаций, и в общении с коллегами, и конечно же в рамках семинаров и специальных курсов.

Реализация стратегии часто требует новой организации дело­вых процессов или, используя современную терминологию, ре­инжиниринга деловых процессов. Применительно к коммер­ческим организациям он достаточно подробно описан в совре­менной литературе по менеджменту[5].

Применительно к органам регионального и городского уп­равления реинжиниринг деловых процессов может проявлять­ся в различных формах. Примером новой организации деловых процессов служит передача на субконтракт коммерческим ор­ганизациям тех функций, которые прежде выполнялись госуда­рственными структурами: уборка мусора в городе, эксплуатация жилых муниципальных зданий, оказание медицинских ус­луг и пр. Еще один пример нового способа организации дело­вых процессов в государственных учреждениях – организация тендеров при государственных закупках товаров и услуг.

Таким образом, цикл стратегического управления состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывает­ся стратегия и ее реализация, которая проявляется в «филосо­фии» организации, оргструктуре, подготовке персонала, орга­низации деловых процессов и стратегического контроля.

После того как стратегия выбрана, она реализует и осущес­твляет контроль полученных результатов. Затем цикл страте­гического планирования начинается снова. Цикл стратегичес­кого планирования, выполненный однажды, не способен зак­репить и зафиксировать незыблемую или «единственно вер­ную», гарантированно успешную стратегию. Процесс страте­гического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их вы­полнять, они лишь средство успешного управления, адаптиру­ющего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.

Выводы

1. Стратегия – это одновременно перспектива развития и мо­дель реагирования на изменения внешней среды, в рамках ко­торой действует данная организация, система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии организации. Содержащи­еся в ней цели определяют конечные и промежуточные состоя­ния в реализации стратегии. Стратегия проявляется в конкуре­нтной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

2. Миссия формулирует общие установки и принципы, опре­деляющие предназначение организации и ее взаимоотношения с другими объектами.

3. Компонентами (составными элементами) стратегического управления выступают стратегическое планирование, реализа­ция стратегии, стратегический контроль.

4. Стратегическое планирование – это процесс выбора целей организации и направлений действий для их осуществления. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обес­печивающих ее выполнение. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. В миссии отражаются ценности ор­ганизации. Цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени, взаимно поддер­живающими.

5. Выбору стратегических решений должен предшествовать анализ внешней среды и внутренних плюсов и минусов органи­зации.

6. Цикл стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: миссия организации; цели орга­низации; оценка внешней среды; оценка собственных ресур­сов; стратегические альтернативы; выбор стратегии; реализа­ция стратегии; контроль и оценка реализации стратегии. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или «един­ственно верную» успешную стратегию. Процесс стратегическо­го планирования непрерывен.

7. В разработке стратегии любой организации должны при­нимать участие все работники. Кроме них, к выработке страте­гии часто привлекаются консультанты — профессионалы в об­ласти стратегического менеджмента, а также потребители про­дукции данной организации.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое стратегия?

2. В чем отличие миссии от цели организации?

3. В чем состоит миссия организации, в которой Вы работаете?

4. Охарактеризуйте цели организации, в которой Вы рабо­таете?

5. Каковы основные этапы стратегического планирования?

6. Что такое СВОТ-анализ?

7. Где и как можно использовать стратегическое планирова­ние в государственном и муниципальном управлении?

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

Виханский О.С, Стратегическое управление. М., 1998.

Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического разви­тия: страна, регион, город. М., 2001.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М., 1992.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления М., 1986.

Попов С.А. Стратегическое управление. М., 2000.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.

Уотермен Р. Фактор обновления. М., 1989.

Лекция Y.

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: