Вопрос 1. Особенности современного бизнеса и задачи стратегического управления

Вопрос 1. Особенности современного бизнеса и задачи стратегического управления

· Ужесточенная конкуренция

· Развитие науки и новые технологии

· Адаптационные, гибкие организации

· Информация

· Требования покупателей/клиентов

· Демография

· Сокращение жизненного цикла

· Стратегические альянсы M&A

· Изменения в законодательстве

· Улучшение методов анализа, прогноза

Стратегическое управление, как функционал, включает в себя пять связанных между собой задач стратегического управления:

1. Непосредственное определение конкретной сферы деятельности предпринимателя и последующее выполнение формирования видения того, каким путем необходимо вести предприятие. Этот пункт, по сути, является привитием фирме чувства цели, установление миссии и задание долгосрочного направления.
2. Осуществление преобразования миссии в определенные краткосрочные либо долгосрочные целевые показатели определенной деятельности.
3. Выполнение разработки стратегии, посредством придерживания которой удалось бы достигнуть намеченной цели.
4. Эффективное исполнение и последующая реализация подобранной стратегии.
5. Критический анализ сложившейся ситуации, оценка деятельности. Кроме того, выполнение введения определенных коррективов в целевые показатели, в саму миссию, и стратегию.

Вопрос 2. Характеристика менеджера в стратегическом управлении

7 золотых правил

1. Отношение к труду

1. Чувство личной ответственности

2. Способности разделять главное и второстепенное

3. Трудолюбие

2. Организаторские способности

1. Определение собственных приоритетов целей, которые соответствуют задач компании

2. Проведение совещаний, уметь четко, коротки и ясно формулировать свои мысли

3. Создавать эффективный рабочий коллектив, нацеленный на работу в компании

4. Уверенность в себе, самообладание

3. Коммуникабельность

1. Умение слушать и слышать собеседника

2. Умение поддерживать и развивать эффективные отношения

3. Умение делать как запланированные, так и спонтанные выступления

4. Образование и знания

1. наличие образования, соответствующего занимаемой должности

2. знание основных методов управления

3. знание новых технологий в своей отрасли

4. общая эрудиция и непрерывное саморазвитие

5. Умение принимать решения

1. способность делегироваться подчиненным полномочия

2. способность мотивировать и контролировать сотрудников

3. умение укреплять жизнеспособность компании в условия перемен, кризисов, предотвращать конфликты

4. способность постоянно подвергать сомнению и анализировать результаты, взаимодействие с клиентами, партнерами, руководством, на этой основе развивать компанию,улучшать систему управления.

6. Стратегическое видение

1. способность предвидеть развитие компании в долгосрочной перспективе с учетом изменения внешней среды

2. умение формулировать и оценить альтернативные стратегии развития

7. Способность к инновациям

1. умение распознать и поддерживать новаторов с новыми оригинальными и полезными идеями

2. умение убедить скептиков и консерваторов

3. настойчивость и смелость в поддержании и внедрении нововведений

4. способность идти на обоснованный риск

Вопрос 3. Понятие стратегии развития организации

Стратегия – это направление и сфера деятельности организации на длительный период времени, позволяющие ей достичь преимуществ в меняющейся среде за счет конфигурации ресурсов и компетенций с целью оправдать ожидания заинтересованных сторон

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Необходимо учитывать

• колебания спроса
• определение устойчивости компании в периоды кризиса
• предупреждать изменения внешней среды
• анализировать и управлять развитием компании

Элементы стратегии развития организации:

• видение будущего
• миссия организации
• общекорпоративные цели
• средства и методы достижения целей

Вопрос 4. Видения и миссия организации

Стратегическое видение организации есть представление о делаемом состоянии фирмы в будущем.

Видение — это образ будущего: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь., оказывает на сотрудников мотивирующее действия, ставит перед вызовом, заставляет стремиться к развитию, инновациям, новым методам управления. Должно быть простым реалистичным и вдохновлять людей.

Формируется на основе знаний, опыта и интуиции высшего менеджмента, анализа тенденций развития экономики, отраслей, регионов

Требования видения

• вдохновлять сотрудников
• быть простой как воспоминание или образ
• заслуживать доверие
• содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии

Миссия — это публичная цель деятельности компании, отражающая место компании в системе бизнеса, ее предназначение. Является ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления. В отличие от видения, она больше отражает настоящее организации:вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов. Задает направление развития компании.

Элементы миссии:

• продукты и услуги, которые производит компания
• структура потребностей, группы потребителей
• применяемые технологии
• конкурентные преимущества
• главные ценности компании
• социальная ответственность перед обществом и своими потребителями

**Главная ценность в экономике — доверие.

2 подхода к понимаю миссии:

В широком понимании — предназначение организации — без привязки к номенклатуре продукции и т.д. Ориентирует на достижение стратегических преимуществ, одновременный охват многих сфер рынка, потребителей, гибкость маневрирования в управлении организации.

В узком понимании — концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкурентных рыночных сегментах, группах потребителей.

При разработке надо стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой

Вопрос 5. Цели организации

Конкретные цели выражают реально достижимые результаты в тех сферах, секторах и отраслях, которые являются решающими, чтобы миссия выполнялась. Конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который сейчас второстепенный, а завтра будет доминировать.

Определение целей помогает перейти от миссии к планам работы, задачам, связанным с производством и результатами деятельности компании.

Цели — обязательности менеджеров компании получать результатов в определенный установленный срок

Цель должна пояснять — сколько, когда, с помощью чего можно достигнуть цель.

На какие вопросы должна отвечать цель:

1. Какие основные и второстепенные виды вашего дела надо развивать а от каких избавиться?
2. Какую рыночную долю компания хочет получить, за какое время, по каким видам товара? Какие типы потребителей хочет привлечь?
3. На какой уровень капитализации (акционерной стоимости) она стремится выйти? Какие доходы она ожидает от конкретных инвестиций?
4. Какого уровня профессионализма она хочет добиться от своих сотрудников?
5. Каким образом компания может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с федеральными и региональными структурами?
6. Каким образом будет удовлетворять возрастающие и изменяющиеся потребности населения, заказчиков?

Компания обычно имеет множество целей различного уровня, взаимосвязанных и дополняющих друг друга. На достижение целей ориентирована прежде всего управленческая деятельность, за достижение возлагается ответственность на менеджеров.

Цели должны быть трансформированы в показатели, чтобы их можно было использовать для оценки деятельности.

Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Цели:

• общие, конкретизируют важнейшие направления деятельности компании
• частные, разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей

• стратегические (организационные) направлены на укрепление конкурентных позиций
• оперативные (финансовые) направлены на улучшение финансовых показателей, подчиняются стратегическим

Свойства целей;

• конкретности и измеримость. Выражая цели в четких измеримых показателях руководство создает базу для принятия решений и оценки хода выполнения планов
• горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет), краткосрочные (до 1 года). Чем больше горизонт, тем точнее должны быть цель
• достижимость. Они не должны превышать финансовые и ресурсные возможности организации
• непротиворечивость. Решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание топ-менеджеров к процессу установления реальных целей контролем за их выполнением ведет компанию к банкротству

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

§ победители;

§ проигравшие;

§ средняя область (по диагонали).

Вопрос 13. Матрица БКГ.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Рекомендации матрицы БКГ

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Мотивы сделок

С конца 1980-х годов широкую известность получила «теория гордыни» (англ. hubris theory) Ричарда Ролла, согласно которой поглощения компаний часто объясняются действиями покупателей, убежденных в том, что все их действия правильны, а предусмотрительность безупречна. В результате они платят слишком высокую цену за достижение своих целей.

Теория агентских издержек акцентирует внимание на конфликте интересов собственников и менеджеров, который существует, конечно же, не только в слияниях и поглощениях. Наличие собственных интересов может порождать у менеджмента особые мотивы слияний и поглощений, противоречащие интересам собственников и не связанные с экономической целесообразностью.

Можно выделить следующие основные мотивы слияний и поглощений компаний:

• стремление к росту
• синергетический эффект (то есть взаимодополняющее действие активов двух или нескольких компаний, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Одним из стимулов к слиянию может быть использование эффекта масштаба производства^[2]. Это частный случай эффекта синергии.)
• диверсификация
• «недооценка» поглощаемой компании на финансовом рынке
• личные мотивы менеджеров
• повышение качества управления
• мотив монополии
• мотив демонстрации оптимистических финансовых показателей в краткосрочном периоде

Поглощение может применяться крупной компанией для того, чтобы дополнить свой ассортимент предлагаемых товаров, как более эффективная, по сравнению с постройкой нового бизнеса, альтернатива.

Влияние на экономику

Ряд экономистов утверждают, что слияния и поглощения — рядовое явление рыночной экономики и что ротация собственников необходима для поддержания эффективности и предотвращения застоя. Другая часть управленцев считают, что слияния и поглощения «убивают» честную конкуренцию и не ведут к развитию национальной экономики, так как разрушают стабильность и уверенность в завтрашнем дне, отвлекая ресурсы на защиту. По этому поводу существуют противоречивые мнения:

• Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» осуждает слияния и поглощения, но спокойно смотрит на создание супер-концернов как на альтернативу M&A
• Юрий Борисов в книге «Игры в „Русский M&A“» описал историю передела собственности в России и создания частных компаний-монстров после приватизации средствами слияний, поглощений и силового рейдерства, как естественный процесс^{[ значимость факта? ]}.
• Юрий Игнатишин в книге «Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы» рассматривает сделки M&A как один из инструментов стратегии развития компании, который при правильном и проработанном использовании может дать синергетический эффект^{[ значимость факта? ]}.

Назначение метода

Применяются в практике стратегического управления и оценки эффективности деятельности предприятий по нескольким различным системам показателей.

Цель метода

Сосредоточение внимания на тех сторонах деятельности предприятия, которые наиболее важны в настоящий момент и перспективе.

Суть метода

Стратегические карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.

План действий

K разработке стратегической карты приступают, имея краткое описание миссии, видения и стратегии предприятия.

Построение СK сводится к интеграции целей предприятия в четырех составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает выполнение следующих действий.

1. Определение стратегической цели в финансовых показателях - создание долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая).

2. Предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее достижение финансовых целей (клиентская составляющая).

3. Выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних процессов).

4. Демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая обучения и развития).

Особенности метода

Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK.

СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как:

· создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития;

· разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости;

· определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость;

· построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.

· Основные принципы стратегической карты

1. Стратегия должна устанавливать равновесие между противоречащими друг другу факторами.

2. Решающим фактором воплощения стратегии в жизнь является дифференцированное предложение воспринимаемой потребительной ценности.

3. Стоимость создают через внутренние бизнес-процессы.

4. Стратегия состоит из одновременно протекающих и дополняющих друг друга тем (направлений).

5. Нематериальные активы должны находиться в стратегическом соответствии, чтобы участвовать в создании стоимости.

Дополнительная информация:

1. Все критерии оценки четырех составляющих системы показателей связаны между собой причинно-следственными отношениями. На схеме эти связи показаны стрелками.

2. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.

Достоинства метода

Наглядность: вся информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию.

Недостатки метода

Методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала.

Ожидаемый результат

Удовлетворенные акционеры, довольные клиенты, эффективные и результативные процессы, мотивированный и подготовленный персонал.

Вопрос 1. Особенности современного бизнеса и задачи стратегического управления

· Ужесточенная конкуренция

· Развитие науки и новые технологии

· Адаптационные, гибкие организации

· Информация

· Требования покупателей/клиентов

· Демография

· Сокращение жизненного цикла

· Стратегические альянсы M&A

· Изменения в законодательстве

· Улучшение методов анализа, прогноза

Стратегическое управление, как функционал, включает в себя пять связанных между собой задач стратегического управления:

1. Непосредственное определение конкретной сферы деятельности предпринимателя и последующее выполнение формирования видения того, каким путем необходимо вести предприятие. Этот пункт, по сути, является привитием фирме чувства цели, установление миссии и задание долгосрочного направления.
2. Осуществление преобразования миссии в определенные краткосрочные либо долгосрочные целевые показатели определенной деятельности.
3. Выполнение разработки стратегии, посредством придерживания которой удалось бы достигнуть намеченной цели.
4. Эффективное исполнение и последующая реализация подобранной стратегии.
5. Критический анализ сложившейся ситуации, оценка деятельности. Кроме того, выполнение введения определенных коррективов в целевые показатели, в саму миссию, и стратегию.

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: