Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Особенности труда руководителя





Руководитель решает многообразные задачи, возникающие в ходе субъект-объектной деятельности управления, в ходе раз­вертывания субъект-субъектных отношений. Поэтому его про­фессиональная деятельность, разворачиваясь по своим законам, испытывает сильное влияние организационно-статусного окру­жения. Следуя логике научного анализа, мы сначала рассмот­рим общие особенности труда руководителя в сравнении с работой исполнителей, а затем покажем, как эти особенности пре­ломляются в условиях работы руководителя в органах государ­ственной власти и управления.

Труд современного руководителя (или, по-другому, управ­ленческая деятельность) имеет целый ряд существенных осо­бенностей, которые отличают его от трудовой деятельности не­посредственных исполнителей. Это определяется прежде всего тем, что в основе профессиональной деятельности менеджера лежит постоянное воздействие на своих подчиненных для по­буждения их к действиям, приводящим организацию к успеху. Другими словами, руководитель планирует, организует, моти­вирует и контролирует подчиненных, несет ответственность за положение дел, но непосредственно работу выполняют в основ­ном подчиненные. Из этого следует, что управленческая дея­тельность опосредуется по отношению к результатам общеор­ганизационной (групповой) деятельности разнообразной дея­тельностью исполнителей.

Очень точно об этом пишет Д. Н. Завалишина, рассматри­вая основные различия предметного мышления подчиненных и управленческого мышления руководителей:

 

В предметно-действенном и оперативном мышлении «субъект решения» и «субъект исполнения» совпадают, а в управленческом мышлении они различны (Д. Н. Завалишина, 1985).

 

АСПЕКТЫ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА. Исходя из этого, в сложной, мно­гогранной деятельности менеджера выделяют три основных аспекта (Д. Борманн, Л. Воротина, Р. Федерманн, 1990):

институциональный аспект, который описывает как са­мих управляющих, так и тех, на кого направлены их управлен­ческие воздействия. Другими словами, институциональный ас­пект отвечает на вопросы: «Кто управляет?» и «Кем управляют?»;

процессуальный аспект, отражающий сам ход решения уп­равленческих задач, процесс реализации функций управления, особенности стиля управления. Другими словами, процессуаль­ный аспект управления направлен на исследование вопроса: «Как осуществляется управление?»;

инструментальный аспект, характеризующий те органи­зационные формы управления, которыми пользуются менедже­ры для достижения поставленных целей (различные совещания, приказы, распоряжения, планы и графики, заслушивание отче­тов, личные беседы и т. п.). Таким образом, инструментальный аспект содержит в себе ответ на вопрос: «Посредством чего осу­ществляется управление?».

При этом каждый из указанных аспектов менеджерского труда может быть детализирован в еще большей степени, рас­смотрен во времени (со своими этапами), могут быть исследо­ваны закономерные сочетания этих сторон. Ясно поэтому, что управленческая деятельность представляет собой гораздо бо­лее сложный, насыщенный различными ситуациями, спрессо­ванный во времени процесс, чем однообразная, узкоспециали­зированная деятельность исполняющего работника.

К сожалению, дальше констатации этого факта многие иссле­дователи не продвигаются. А между тем реализация управлен­ческих задач и функций опирается на весь сложный «психологи­ческий инструментарий», включающий как определенную палит­ру психических состояний, так и спектр устойчивых личностных характеристик. Как справедливо указывает А. Д. Ишков:

Как правило, не учитывается, что работа руководителя — спе­циалиста по организации и управлению деятельностью других людей — это отдельная профессия, требующая специальных знаний и предъявляющая достаточно жесткие требования к индивидуально-личностным особенностям человека. До насто­ящего времени в психологии не существует четкого представ­ления (стандарта) о том, какими качествами должен обладать руководитель. Нет даже единого мнения о тех психологических параметрах (характеристиках), по которым должен оценивать­ся специалист-управленец.

 

Один из известнейших специалистов по изучению особен­ностей управленческого труда Генри Минцберг описывает его отличия следующим образом:

Почти всякая работа в обществе требует специализации и кон­центрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих не­дель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни про­водят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Ско­рее характерным для него будет кратковременность, разнооб­разие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого мастера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает: «Интересно отметить, что характеристики работы ма­стера, включающие разнообразие, прерывистость в выполняе­мых действиях и их фрагментарность, диаметрально противо­положны работе многих механиков-повременщиков, работа ко торых очень рационализирована, носит повторяющийся харак­тер, не прерывается и выполняется а постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера».

РАБОТА В ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ УСЛОВИЯХ. К указанным Г.Минцбергом особенностям управленческого труда добавляется (осо­бенно в наши дни!) еще одна немаловажная черта — работа в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Неожидан­но изменившееся законодательство, непредсказуемое поведение поставщиков и смежников, новые запросы потребителей, несо­ответствие квалификации персонала запросам новой ситуа­ции — это и многое другое заставляет современного менеджера работать,

*во-первых, приспосабливаясь к наметившимся тенден­циям (особенно неблагоприятным), а

*во-вторых, находиться в состоянии постоянной готовности к возможным изменениям в ближайшем будущем.

Вот что пишут об этой стороне управ­ленческой деятельности английские консультанты по управле­нию М. Вудкок и Д. Фрэнсис (р. 18):

Именно на управляющих всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач. Растущая изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означает, что все орга­низации в мире предъявляют все более высокие требования к сво­им руководителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми с непредсказуемым будущим. Как заметил один наш друг: «Неизменно только постоянство изменений». Менеджеры должны развить в себе установки, способности и умения, кото­рые позволяют им четко и эффективно осуществлять управле­ние в наступающие годы.

На основании своего многолетнего опыта консультирования различных управляющих-практиков М. Вудкок и Д. Фрэнсис описали одиннадцать ограничений, препятствующих эффектив­ному руководству. Одним из основных ограничений из этого списка авторы по праву считают недостаточное понимание ру­ководителем особенностей управленческого труда.

Возвращаясь к необходимости работать в условиях неожи­данно меняющейся внешней среды, можно привести мнение крупнейшего специалиста по стратегическому управлению

И. Ансоффа, который основное внимание уделяет анализу про­блем управления в условиях, когда будущее не представляет собой продолжения нынешней ситуации. С учетом этого рас­сматривается цикл планирования предпринимательской дея­тельности, наиболее подходящий для малопредсказуемой ло­гики развития дальнейших событий.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ЛЮДЬМИ. Следующей су­щественной характеристикой управленческого труда является постоянная необходимость взаимодействия с людьми. При этом взаимодействие осуществляется прежде всего с подчиненными (то есть так называемое управленческое взаимодействие), оно направлено на организацию и стимулирование эффективной работы сотрудников.

В управленческом взаимодействии руководитель реализует три основные функции (или стороны) (А. Ю. Панасюк, 1990):

выдача распорядительной информации (отдать распоря­жение, указание, что-либо порекомендовать, посоветовать или высказать просьбу);

получение обратной информации, позволяющей руково­дителю определить, как поняли его подчиненные, как обстоят дела с выполнением тех задач, которые были определены в блоке распорядительной информации;

выдача оценочной информации, при помощи которой до
подчиненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с какой эффективностью выполнено задание.

Конечно, все указанные функции взаимодействия имеют большое значение, но наибольшую важность представляют пер­вая и третья из перечисленных. Именно от того, насколько точ­но и понятно для исполнителя будет сформулировано распоря­жение, насколько оно по форме и своей сути будет побуждать работника к эффективному выполнению задания, зависит ито, настолько высоким будет качество исполнительской деятель­ности. С другой стороны, адекватная оценка выполненной под­чиненным работы также является необычайно важным элемен­том управленческого взаимодействия.

ОБЩЕНИЕ С ДРУГИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ. Рассматривая верти­кальное направление взаимодействия, нельзя не отметить важ­ность горизонтальных интеракций между руководителями. Здесь имеется ряд принципиальных особенностей, связанных с совместной реализацией комплекса управленческих функций,

координацией межгруппового взаимодействия, сложной систе­мой межличностных отношений. Поэтому соответствующее интерактивное взаимодействие необходимо рассматривать как специфический вид профессионального общения руководите­лей, находящихся на различных уровнях управленческой иерар­хии и реализующих совместную управленческую деятельность. Как показывают исследования С.Ю.Флоровского, данный вид управленческого взаимодействия во многом определяется комплексом стабильных личностных параметров руководите­лей (особенности мотивации, самооценки, характера, интеллек­та и т. д.). Значимость личностных факторов взаимодействия связана с наличием и влиянием следующих важнейших причин:

—высокая степень неопределенности ислабая структури­рованность проблем, на решение которых направлена совмест­ная управленческая деятельность. Это предполагает активное личностно-опосредованное доопределение содержания, усло­вий, способов и критериев эффективности решения стоящих проблем самими руководителями;

—имеющее место на высшем и среднем уровнях управле­ния уменьшение как степени официально-статусной дифферен­циации субъектов управленческого взаимодействия, так и пси­хологической дистанции в отношениях между ними;

—снижение внутренней противоречивости профессиональ­ной позиции, то есть степени расхождения между тем, чего тре­бует от руководителя занимаемая им должностная позиция, и тем, что ему приходится делать реально;

—возрастание уровня (стабильности системы организацион­но-управленческих отношений, увеличение объема и длитель­ности опыта совместной работы, формирование определенных устойчивых связей между субъектами совместной управленче­ской деятельности. Это приводит к тому, что ориентация веду­щих руководителей организации на поддержание позитивных межличностных отношений и способность сохранять их вопре­ки обстоятельствам приобретают самостоятельную ценность.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В ЦЕЛОМ. Само управлен­ческое взаимодействие по своей форме является весьма разно­образным процессом и может быть реализовано на различных этапах управления. Пожалуй, наиболее подробное описание многообразных ситуаций и средств управленческого взаимодей­ствия содержится в книге немецких консультантов и тренеров по управлению Б.Швальбе и X.Швальбе. Они предлагают следующий перечень:

Подведение итогов, оценка деятельности, обращение, собесе­дование при найме на работу, доведение до сведения распоряд­ка работы, постановка задач, помощь в повышении квалифика­ции, объявления, связанные с работой замечания, премирова­ние, совещания, обсуждения, доклады по кадрово-социальным вопросам и об экономическом положении, осмотры предприя­тия, ведение производственной хроники, первичное ознаком­ление сотрудников с предприятием, составление и использо­вание производственных справочников, обсуждения и перегово­ры в рамках производственного совета, составление коллек­тивного договора, собрания производственного коллектива, обсуждение служебных обязанностей, использование диктофонной техники, обсуждение дисциплинарных проступков, анализ производственной документации, вводные курсы, предостав­ление рекомендаций, индивидуальные беседы, специальные док­лады, общение по телефону, составление и использование спра­вочников о фирме, листовок, различного рода формуляров, ор­ганизация досуга, обсуждение деятельности руководства, об­учение руководящих кадров, информирование руководства, составление производственных отчетов, использование на­глядных средств, групповые совещания, составление и исполь­зование справочников для руководства, рекламные листки, ин­формационные сообщения по предприятию, выпуск производ­ственной газеты, информационные курсы и собрания, внутри­производственная реклама, вручение юбилейных адресов, проведение конференций, взаимодействие с профсоюзами, краткие сообщения и отчеты, использование громкоговорящей связи, анализ производственных показателей, составление и использование памятных записок, информационных листков, совещания сотрудников, обучение персонала, личная перепис­ка, личная беседа, подготовка кадров, использование плакатов и диаграмм, плановые отчеты, работа специальных комиссий, аттестационные собеседования, рапорты, работа редколле­гии, использование селекторной связи, демонстрационных стендов и досок, работа комиссии по технике безопасности, совещания с ответственными за соблюдением техники безо­пасности, использование установленных сигналов, отчеты о деятельности предприятия, содержащие данные социального характера, использование местной телефонной сети, органи­зация приемного времени, ведение статистического учета, использование телефонной связи, магнитофонов, видео-и кинотехники, работа комиссии по проблемам рационализации производства, доклады и отчеты, использование внутренней радиосети, работа комиссии по проблемам хозяйственной де­ятельности предприятия, подготовка и рассылка циркуляров.

При этом авторы списка оговариваются, что он является да­леко не полным. В соответствии с рассмотренной в начале это­го раздела классификацией различных аспектов менеджерско­го труда, все перечисленные выше средства управленческого труда относятся к его инструментальному аспекту. Несмотря на то что все эти инструментальные средства перечислены в таком хаотическом беспорядке (авторы это сделали намерен­но, чтобы подчеркнуть разнообразие управленческих взаимо­связей), можно сделать этот список более упорядоченным. Если, например, взять в качестве критерия объект (один человек или несколько) и средство управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы:

—индивидуальное непосредственное взаимодействие: по­становка задач, связанные с работой замечания, предоставле­ние рекомендаций, индивидуальные беседы, вручение юбилей­ных адресов, личная беседа, аттестационные собеседования;

—индивидуальное опосредованное взаимодействие: исполь­зование диктофонной техники, общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, исполь­зование телефонной связи;

—групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления, совещания, обсуждения, доклады, осмот­ры, собрания производственного коллектива, вводные курсы, обучение руководящих кадров, работа комиссии и т. п.;

—групповое опосредованное взаимодействие: ведение производственной хроники, составление и использование производственных справочников, листовок, различного рода формуляров, использование наглядных средств, выпуск производ­ственной газеты, использование внутренней радиосети и т. п.

 

Таким образом, разнообразные управленческие контакты могут быть представлены и при помощи небольшого числа од­нородных групп.

Необходимо указать на отличие управленческого взаимодей­ствия с подчиненными от деятельности работников других должностей в организации, где также распространено взаимо­действие с людьми (например, диспетчер, продавец, секретарь и т.д.). Если такие специалисты занимаются преимущественно сбором, передачей или распределением информации, то руко­водитель в ходе своего взаимодействия с подчиненными пла­нирует, организует и контролирует их работу, то есть оказывает гораздо более сильное и продолжительное по времени власт­ное воздействие. Кроме того, давно замечено, что эффективные руководители не только отдают распоряжения и контролиру­ют их исполнение, но и стараются сделать так, чтобы у самого подчиненного возникло желание, было побуждение к качествен­ному выполнению полученного задания.

ДЕФИЦИТ ВРЕМЕНИ. Последняя существенная особенность труда современного руководителя, на которой мы остановим­ся, — это работа в условиях постоянного дефицита времени. Современный менеджер находится в ситуации, где нужно быс­тро принять решение по данному вопросу, наметить план дей­ствий по решению другой задачи, тут же переключиться и про­вести переговоры по третьему перспективному вопросу, затем проконтролировать ход выполнения важной работы, провести короткое совещание, позвонить (ответить) по телефону и т. д. и т. п. Неудивительно поэтому, что многое руководители часто сетуют на то, что им редко хватает времени для решения всех проблем, многие из-за этого допоздна задерживаются на рабо­те. Это, однако, если и снимает остроту проблемы, то приводит к трудностям в других немаловажных областях жизнедеятель­ности руководителя, таких как отдых и семья, которые тоже требуют времени. В своей автобиографии один из выдающихся менеджеров современности Ли Якокка рассказывает о том, как он решил распоряжаться своим рабочим временем и готовить­ся к следующей рабочей неделе, оказавшись в должности пре­зидента компании «Форд» (Л. Якокка, 1991, с. 121):

«Форд мотор компания располагала во всем мире почти полу­миллионом рабочих и служащих, и я должен был постоянно по­мнить, что являюсь лишь одним из них. Это означало, что ино­гда я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сде­лать ответный телефонный звонок. Но я решил, что гораздо важнее сохранять умственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому.

Если прежде я каждый вечер отправлялся домой на новом авто­мобиле, чтобы ближе познакомиться с разными моделями ком­пании, то теперь у меня был персональный шофер. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее.

Но своего старого недельного распорядка я продолжал придер­живаться. За исключением случаев служебных поездок, уик-энды я посвящал семье. До воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю. И только тогда я усаживался в библиотеке, прочитывал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю. В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела. Того же я требовал от подчиненных, так как всегда считал, что темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды.

Мы видим, что работа в условиях постоянной нехватки вре­мени с необходимостью приводит к четкому планированию соб­ственной деятельности и распорядка дня (недели, месяца, квар­тала и т. д.). Остается отметить, что планирование собственной управленческой деятельности обязательно должно подразуме­вать возможность непредвиденных событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени на такого рода события, то каким бы продуманным, обоснованным и исполнимым он ни казался его автору-менеджеру, скорее всего, он не будет полностью реа­лизован. Странно, но на это важное обстоятельство не обраща­ют внимания многие авторы, подробно описывающие процеду­ру планирования и реализации управленческих решений. В несколько гипертрофированной форме об этом пишет амери­канский консультант по управлению Р. А. Маккензи (Как стать предприимчивым и богатым, 1991):

По дороге на работу многие руководители с оптимизмом взира­ют на тот огромный день, который простирается перед ними. Будучи еще под впечатлением приятного завтрака, мысли обре­тают крылья. К моменту прихода в офис в голове уже сложилась картина работы, которую можно выполнить только за месяц, включая и большое количество постоянно откладывавшихся дел

Затем наступает горькая реальность. В ночную смену в одном из цехов произошла поломка и пришлось отложить два срочных заказа. Когда руководитель появляется в дверях, в приемной его встречает мрачный заместитель президента компании по сбыту про­дукции, и они отправляются в цех. Через два часа, когда наконец он возвращается в офис, выясняется, что там его уже ждут три человека и, кроме того, ему надо ответить на пять телефонных звонков. В таких хлопотах проходит еще один день из многих.

Возвращаясь домой к позднему ужину, руководитель, постуки­вая пальцами по рулю, недоуменно спрашивает себя: «Так что же все-таки я собирался сделать сегодня?».

 

Резюме

 

Итак, резюмируя вышеизложенное, мы можем охарактери­зовать деятельность современного менеджера, руководителя как:

· опосредованную по отношению к результатам работой подчиненных;

· чрезвычайно многоплановую, многоаспектную, имею­щую институциональную, процессуальную и инструментальную компоненты;

· фрагментарную и прерывистую, насыщенную большим количеством разнообразных действий;

· протекающую в условиях постоянно меняющейся среды,
неожиданно возникающих обстоятельств;

· сильно насыщенную взаимодействием с подчиненными, с другими людьми;

· реализующуюся в условиях выраженного дефицита вре­менных ресурсов и предъявляющую поэтому высокие требова­ния к планированию собственного времени.

 







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.