Дальнейшие исследования феномена ролевого поведения руководителя протекали под знаком двух тенденций.

Во-первых, был осуществлен переход от концепций ролей-действий или же ролей в определенных сферах управления (межличностной, информационной, мотивационной и т. д.) к более глобальным, целостным единицам описания ролевого поведения.

Во-вторых, наметилась тенденция к отходу от скрупулезно­го коллекционирования ролевых единиц в деятельности одно­го руководителя (как правило, того, который находится на вер­шине управленческой пирамиды). Вместо этого исследователи заинтересовались управленческими ролями группы руководи­телей, возглавляющих основные направления деятельности-организации.

В современных условиях реформирования социально-эко­номической системы российского общества, когда многие су­ществующие или же вновь создаваемые предприятия приобре­тают организационно-правовой статус акционерного общества, актуальность проработки командных методов управления и, следовательно, изучения внутри- и межличностных аспектов командного принятия решений существенно возрастает. Таким образом, встает вопрос о формировании как технологии корпо­ративного управления, так и личностного развития руководи­теля как члена управленческой команды.

По мнению отечественного психолога Н. А. Ошурковой, идея корпоративности в практике отечественного менеджмента при­обретает особый колорит, так как наш российский менталитет пронизан идеей общности, идеей коллективизма, которые име­ют исторические корни. С другой стороны, актуальность управ­ленческой команды как субъекта управления предприятием объективно вытекает из изменений в форме собственности пред­приятий.

Сама управленческая команда представляет собой малую группу, которая имеет, однако, свои специфические особенно­сти. Эти особенности определяются тремя базисными факто­рами:

· социально-психологическая структура совместной управ­ленческой деятельности как таковой;

· качественное своеобразие статусной заданности каждого из управленческой команды (ра­венство официальных статусов и различие в сферах деятельно­сти предприятия в целом, которые они презентируют);

· сама ситуация деятельности предприятия как на микро-, так и на макроуровне его функционирования.

Выделение, подробное изучение и дальнейшая интеграция перечисленных аспектов позволят, как считает Н.А. Ошуркова, оптимизировать подго­товку и социально-психологическую адаптацию руководителей для обеспечения корпоративности их взаимодействия и ее реа­лизации в практике управления предприятием.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГРУППЫ. Весьма важным моментом анализа социально-психологического взаимодействия членов управлен­ческой команды является видение ключевых психологических основ, критериев рассмотрения совместной деятельности в группе. Как показывает теоретический анализ критериев совмест­ной деятельности, предпринятый А. И. Донцовым, Е. М. Дубовской и И.М. Улановской, здесь необходимо определиться по трем существенным проблемам:

· кого следует рассматривать в качестве субъекта совместной деятельности;

· в чем заключает­ся и чем определяются структура и процессуальные характери­стики совместной деятельности;

· наконец, что может быть опре­делено в качестве критерия результативности совместной дея­тельности.

Если субъект совместной деятельности не может быть задан до начала самой этой деятельности, поскольку он формируется (или же не формируется) по мере разворачивания и становле­ния совместной деятельности, то в отношении ее структуры и процессуальных характеристик могут быть использованы мо­дели взаимодействия функционально-ролевых позиций участ­ников. Как указывают А.И. Донцов с соавторами, весьма важ­ной при этом является постановка «вопроса о способе распре­деления индивидуальных усилий как определяющем разные групповые формы деятельности».

Что же касается изучения процесса взаимодействия функционально-ролевых позиций в достижении общегруппового результата, то выделяются следующие положения:

· четкая дифференциация ролей способствует достижению
успешности при совместном решении задач;

· формы организации совместной деятельности непосред­ственно связаны с конкретными способами распределения ро­лей и обязанностей в группе;

· стихийность и заданность ролевого распределения участ­ников по-разному влияют на процессуальные характеристики группового решения задачи;

· ролевые показатели позволяют достаточно глубоко про­анализировать содержательное и функциональное взаимодей­ствие участников групповой работы;

· эффективность ролевой дифференциации в совместной деятельности связана с согласованностью ролевого распреде­ления игибкостью перестройки в процессе группового взаимо­действия.

Наконец, результативность совместной деятельности пред­полагается рассматривать в качестве взаимозаданных, но в то лее время достаточно автономных уровней — предметный (содержательно-результативный), личностный (личностно-опосредованный) и социально-психологический (результаты сово­купного субъекта совместной деятельности). При этом, правда, авторы оставляют открытым вопрос об операционализации каж­дого критериального уровня оценки эффективности совмест­ной деятельности.

Итак, управленческая команда, рассматриваемая как специ­фическая малая группа с определенным трехмерным вектором результативности, может быть изучена с точки зрения функцио­нально-ролевой динамики ее членов.

КОМАНДНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА. Весьма продуктивные иссле­дования, выполненные в соответствии с этими тенденциями развития научной мысли, позволили получить определенные типологии менеджерских ролей. Это относится, прежде всего, к работам американского ученого Р. Белбина, который на осно­вании пролонгированной серии наблюдений за группой руко­водителей высшего и среднего звена разработал модель так на­зываемых «командных ролей менеджера». В соответствии с этой концепцией в группе руководителей организации происходит определенное распределение управленческих ролей, в резуль­тате чего за каждым членом команды руководителей закрепля­ется какой-то поведенческий паттерн при взаимодействии с другими членами команды.

Таким образом, данный подход концентрируется не на вы­раженности определенного набора менеджерских ролей у од­ного руководителя, а на представленности совокупности груп­повых ролей в управленческой команде. Это позволяет, с одной стороны, выявлять выраженность тех или иных командных ро­лей у данного конкретного руководителя, а с другой — анализировать наличие и распределение всех командных управлен­ческих ролей (либо, напротив, отсутствие «носителей» некото­рых ролей или их неравномерное распределение) среди участ­ников группы руководителей данной организации.

Первоначально классификация Р. Белбина состояла из вось­ми командных управленческих ролей, которые должны быть представлены среди всех членов управленческой команды. Это Председатель, Оформитель решений, Генератор идей, Разведчик ресурсов, Староста-судья, Организатор, Душа группы и Довод­чик. Опишем кратко содержание ролевого поведения и типич­ный круг задач, входящих в компетенцию перечисленных выше командных ролей.

Председатель в группе руководителей — это человек с чет­ким представлением глобальных целей и задач организации. Исходя из этого, он упорядочивает регламент работы и очеред­ность рассмотрения дел в управленческой команде. Часто у председателя получается направлять действия других, не при­меняя при этом жестких административных мер, — в основном за счет личного обаяния и авторитета.

Роль Оформителя решений связана прежде всего с обеспе­чением формулирования и реализации конкретных задач. Он устанавливает широкую сеть деловых контактов, постоянно соотнося заложенные в принятых решениях действия с ходом их непосредственной реализации. Именно от него в основном исходят предложения по внесению коррективов в принятые ра­нее решения.

Генератор идей отличается способностью к глубокому про­никновению в суть возникающих проблем, их системному ана­лизу, склонностью рассматривать ситуацию в несколько нетра­диционном свете. Собственные предложения он строит часто на парадоксальных рассуждениях, не признавая при этом ника­ких авторитетов, включая и своих коллег. Во взаимоотношени­ях со своими сотрудниками он часто производит впечатление молчаливого, отстраненного, размышляющего о глобальных проблемах человека.

Для роли Разведчика ресурсов характерна направленность предмета интересов на все, что происходит как внутри органи­зации, так и за ее пределами. Обладая выраженной межлично­стной активностью, он актуализирует в себе разнообразную ин­формацию о происходящем во внутренней и внешней средах организации. Поэтому часто именно от Разведчика ресурсов поступает фактологическая аргументация, определяющая при­нятие или непринятие того или иного решения.

Руководитель, часто исполняющий роль Старосты-судьи, отличается прежде всего выраженной склонностью к логично­му, беспристрастному, основанному часто на конкретных рас­четах анализу как предполагаемых вариантов решений, так и хода выполнения уже принятых. Данная роль подразумевает выдачу оценочных суждений, какими бы нелицеприятными они ни были. Часто бывает так, что многие вопросы оказываются исчерпанными именно после того, как Староста-судья доведет до окружающих результаты своего оценочного анализа.

Командная роль Душа группы проявляется прежде всего в способности оказывать эффективную эмоциональную поддержку другим членам управленческой команды. Душа груп­пы умеет выслушать другого, доброжелательно выделить по­ложительные моменты в личной и социально-организационной позиции коллеги, установить с ним эмпатические контакты. Для данной групповой роли характерна особая актуальность в кри­тические для команды руководителей периоды (воздействие не­благоприятных внешних факторов, непредвиденные обстоя­тельства, давление и угрозы со стороны и т. п.), а также в ситуа­ции подготовки и принятия ответственных решений.

Основной особенностью Организатора является нацелен­ность на комплексную реализацию принятых решений, поэто­му он часто возглавляет важный, но достаточно автономный участок работы или выполнение крупного фрагмента долгосроч­ного плана. В группе он высоко ценится за способность совме­стить во времени и в пространстве порой весьма разнородные технологические процессы и управленческие объекты.

Командная роль доводчика заключается в постоянной про­верке и перепроверке для того, чтобы принятые решения были реализованы полностью. Исходя из этого, он руководствуется исключительно нормативными материалами, часто стараясь по­догнать под них реальные жизненные процессы. Эта роль, вме­сте с некоторыми другими ролями, не позволяет управленче­ской группе слишком оторваться от реального положения дел в организации.

Несмотря на то что в дальнейшем Р. Белбин несколько мо­дифицировал свою первоначальную классификацию (переиме­новал Председателя в Координатора, Реализатора в Исполнителя и добавил девятую командную управленческую роль — Специалист), наибольшее распространение получил именно первоначальный вариант классификации ролевого поведения в группе руководителей. Этому во многом способствовало так­же и то, что для всех восьми первоначальных командных ролей менеджера были описаны регрессионные уравнения, позволя­ющие оценить их выраженность через значение шкал 16-фак-торного личностного опросника Р. Кеттелла.

Ролевые единицы при описании труда руководителя исполь­зуются и в работах отечественных авторов. При этом они в ос­новном исходят из понимания управленческой роли как целос­тной единицы поведения, характерной для одного или несколь­ких руководителей. Так, петербургский специалист по развитию управленческих навыков руководителей С.Д. Мартынов выде­ляет шесть основных ролевых функций:

1. политический лидер (общественный деятель) как носитель концептуальных взгля­дов;

2. моральный лидер (нравственный идеал для подчиненных);

3. организатор экономических и социальных процессов (обеспече­ние жизнедеятельности организации);

4. специалист в определен­ной отрасли народного хозяйства (носитель знаний и опыта);

5. воспитатель подчиненных (активно воздействующий и форми­рующий ценные качества);

6. коммуникатор (инициатор общения).

Критическое рассмотрение данной классификации показывает, однако, некоторую размытость в идентификации типов ролево­го поведения (например, организатор-инициатор или организа­тор-коммутатор?), а также определенную схожесть ролей лиде­ра (например, моральный лидер как нравственный идеал уже этим оказывает воспитательное влияние на подчиненных).

Более дифференцированна, на наш взгляд, классификация ролей менеджера, разработанная известным специалистом в области теории и методики менеджмента Э. М. Коротковым. В данной классификации описываются менеджерские роли, ко­торые могут быть реализованы как одним руководителем, так и несколькими: Концептор (конструирование концепции управ­ления), Инициатор (инновации, мотивирование), Эксперт (ана­лиз, оценка), Организатор (формирование организации), Ар­битр (разрешение конфликтов), Консультант (рекомендации, совет, установка) и ЛПР (лицо, принимающее решение). Здесь уже представлены практически все виды деятельности менед­жера, связанные со взаимодействием с людьми, целенаправлен­ным воздействием на организационные процессы и разработкой системы управления. Причем автор выделяет три ключевые роли менеджера, без успешной реализации которых достиже­ние целостного управления объектом становится невозмож­ным, — это роли Концептора, Организатора и Лица, принима­ющего решение.

Описывая процесс принятия управленческих решений, Ю.Д. Красовский выделяет роли руководителя, которые ему приходиться отыгрывать на различных этапах этого процесса. В ролевой структуре принятия управленческого решения он описывает такие роли менеджера, как Оценщик информации (анализ и оценка имеющихся данных), Генератор идей (проду­цирование на основе оценки различных вариантов решения), «Выбиратель» решения (собственно отбор наиболее предпоч­тительного варианта развития событий), Предсказатель результатов(описание различных сценариев развития событий, сто­ящих за каждой альтернативой) и Оценщик последствий (вы­деление положительных и отрицательных сторон того или иного сценария). По мнению автора, психологическая фиксация уп­равленческого решения происходит в конечной точке ролевой структуры «Выбирателя» решения, где пересекаются роли Ге­нератора идей и Предсказателя результатов.

Для нас представляют особый интерес относительно немно­гочисленные попытки рассмотрения командных ролей впро­фессиональной деятельности руководителей—государственных служащих. Описание управленческой команды в госслужбе ока­залось возможным с помощью таких ролей, как БОГ (генератор идей), ГЕНИЙ (критик, оппонент бога, разработчик программ), ТАЛАНТ (опытный организатор), НАДЕЖНЫЙ ДЕЛОВОЙ ПАРЕНЬ (исполнительный работник) и СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР (думающий, знающий, умеющий) (В. Н. Маркин, 1997). При этом у руководителя команды выделяются две основные плоскости взаимодействия с членами своей группы: плоскость стратегического вожака команды, объединяющая и направля­ющая других, и плоскость воспитателя и своеобразного «покро­вителя» своих людей.

ДВЕ ГРУППЫ КЛАССИФИКАЦИЙ РОЛЕВОГО ПОВЕДЕНИЯ. Взавер­шение нашего краткого обзора классификаций ролевого пове­дения руководителей попытаемся объединить их в две доста­точно однородные группы. Воспользуемся для этого аналогией с широко известным выделением двух основных направлений исследования феномена индивидуально-психологических различий: подход на основе выделения черт и подход на основе выделения типов.

Напомним, что в соответствии с парадигмой описания черт заранее постулируется существование определенного набора основных индивидуальных свойств, а все индивидуальные ва­риации могут быть объяснены различным сочетанием и выра­женностью этих базисных свойств (или черт). В соответствии с парадигмой описания типов предполагается существование определенных типов (поведения, личности и т. п.), которые яв­ляются целостными образованиями и не могут быть определе­ны через сочетания отдельных характеристик. Индивидуаль­ные различия в этом случае объясняются степенью близости к тому или иному типологическому классу. Если черты пред­ставляют собой некоторые интегральные, обобщенные приз­наки, за которыми стоят группы однородных свойств у разных испытуемых (связанные между собой показатели личности, сходные действия и т. п.), то типы отражают уже группы испы­туемых, характеризующиеся общими целостными признаками. Часто поэтому типы описываются при помощи указания на наиболее яркого, типичного представителя или при помощи описания усредненного для данного типологического класса индивида.

При этом для подхода с выделением черт индивидуальнос­ти и концепции типов личности разработаны и используются различные математико-статистические методы обработки ис­ходных экспериментальных данных: теория черт базируется на корреляционном и факторном анализе, в то время как психоло­гические типы статистически выделяются при помощи кластер­ного анализа и методов многомерной классификации.

«Наложив» указанные два концептуальных подхода к опи­санию закономерностей в дифференциальной психологии на классификации ролевого поведения руководителей, мы можем тоже разбить их на два класса. В первый класс входят класси­фикации ролей менеджера, которые оперируют перечнем зара­нее заданных поведенческих единиц управленческого труда, — это так называемые роли-черты руководителя (сюда могут быть отнесены классификации Г. Минцберга, Г. Юкла и Ю.. Красовского). Второй класс ролей-типов руководителя образуют классификации, в основу которых положено выделение неко­торого числа целостных типов менеджерского поведения. Данный класс управленческих ролей по своим конструктивным особенностям образуют модели Р. Белбина, С. Д. Мартынова, Э. М. Короткова, В. Н. Маркина и др.

Предлагаемая нами классификация в определенной мере корреспондирует с разработанной Р. Кеттеллом двухфакторной моделью лидерства, широко используемой в современной ин­дустриальной социальной психологии (Л. Г. Почебут, В. А. Чикер, 1997). В соответствии с этой моделью описываются два типа лидерства:

· фокусированное, предполагающее сплочен­ность всех членов группы вокруг одного лидера, проявляюще­го генерализированное лидерство по отношению ко всем зада­чам (соответствует классу ролей-черт единоличного руководи­теля);

· дисперсное (рассеянное), когда лидерство проявляют различные члены группы в зависимости от возникающей зада­чи (соответствует ролям-типам для разных членов группы).

В целом, ролевые аспекты профессиональной деятельности руководителя оказывают непосредственное влияние на эффек­тивность исполнения им своих обязанностей и должны учиты­ваться при рассмотрении проблемы адаптации руководителя.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ

Понятие адаптации в психологии личности традиционно применяется к функционированию личностных механизмов, обеспечивающих процесс и результат привыкания, приспособ­ления к новым условиям жизнедеятельности, включая измене­ния в социальном и организационном окружении. При этом субъект адаптации активно, в соответствии с проанализирован­ными выше моделями, воздействует на окружающую его соци­ально-технологическую среду и столь же активно изменяет са­мого себя для наилучшего соответствия требованиям органи­зационного окружения.

Однако термин «адаптация» может быть использован и в отно­шении ситуации, когда происходит назначение работника (сво­его или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адапта­ция» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подра­зумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде лич­ностных новообразований.

Необходимо отметить, что адаптация как активное приспо­собление и достижение равновесия с социальным и производ­ственным окружением играет важную роль в становлении всей карьеры работника. Но особенно важен адаптационный процесс для специалиста, назначенного на руководящую должность впервые. Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в са­мом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охаракте­ризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих на­выков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специ­альных знаний (А. Р. Кудашев, 1997). Полученный результат можно объяснить тем, что продвижение по службе получают, как правило, достаточно компетентные специалисты, которые после своего назначения вырабатывают управленческие навы­ки методом проб и ошибок.

С другой стороны, далеко не всегда высококвалифицирован­ный специалист становится успешным организатором производ­ства. Как показывают недавние исследования австралийских уче­ных, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не явля­ются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителя­ми крупных организаций, в основном сосредоточивались на до­стижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбеж­но привело к трудностям¹ при изменениях в окружающей среде.

Основной способ, позволяющий повысить успешность про­цесса адаптации менеджера, заключается в его предваритель­ном обучении (или организации стажировки). Реализуя прин­цип «учиться всю жизнь», такое предварительное обучение обя­зательно должно включать наряду с получением профессио­нальных знаний также и выработку навыков эффективного управления. Одним из хорошо зарекомендовавших себя мето­дов для формирования таких навыков является ролевой видео­тренинг для руководителей, позволяющий установить быструю обратную связь и резко сократить время обучения.

Имеющиеся теоретические обобщения феномена управлен­ческой адаптации выполнены в рамках научной парадигмы, ко­торую можно было бы назвать феноменологической. В рамках этого подхода за счет строгого научного анализа удается выде­лить определенные элементы, определенные шаги адаптацион­ного процесса, что представляет несомненный научный и прак­тический интерес. Благодаря подобным работам были описаны «семь слагаемых успешной смены руководства», сценарии при повышении в должности, «ожидания и представления индиви­да об организационном окружении» и др.

Так, по мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен по­следовательно решить следующие семь задач:

— активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руко­водителей, коллег и подчиненных;

— устанавливать и развивать продуктивные взаимоотноше­ния с ключевыми фигурами в организации;

— конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию
с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

— разработать мотивирующий спектр ближайших и перспек­тивных целей;

— установить позитивный климат преобразований, опираю­щихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

— эффективно инициировать эти преобразования с подклю­чением всех сотрудников;

— продуктивно использовать символы и ритуалы.

В результате подобных исследований создалась «критиче­ская масса» научного знания для осуществления попыток по­строения интегративных моделей. С одной стороны, эти моде­ли обобщают определенный опыт адаптации руководителя, его наиболее типичные шаги — порождают многочисленные воп­росы, связанные со специфическими особенностями прохожде­ния адаптации различными категориями руководителей, напри­мер находящихся на различных уровнях прохождения управлен­ческой пирамиды или реализующих управленческие цели и задачи в системе государственной службы.

Вот как описывает И.П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые (И. П. Волков, с. 34):

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. До­статочного опыта организаторской деятельности на произ­водстве у вас еще нет...

Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми пред­стоит работать. Затемследует изучить состояние производ­ства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, по­нять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо на­метить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного меся­ца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чув­ствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участ­ке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях.

Вместе с тем до сих пор оставался малоисследованным во­прос об управленческой адаптации такой важной и специфи­ческой категории управляющих, как руководители — государ­ственные служащие. В отличие от менеджеров бизнес-организаций данная категория руководителей работает в условиях жесткой целевой детерминированности и заданных полномо­чий, но деятельностно-операциональная сторона их труда прак­тически не различается: здесь также выделяются функции управления, стили руководства, управленческие роли и т. п. В связи с этим представляет большой интерес комплексное опи­сание процесса адаптации менеджера (сходного, на наш взгляд, для менеджеров, работающих в деловых структурах и государ­ственных органах), а также исследование факторов управлен­ческой адаптации на примере руководителей — государствен­ных служащих.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: