Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Проект в проектно организованной структуре





На другой стороне организационной шкалы находится чисто проектная организация (рис. 2.5). Проекты отделены от всех текущих операций в компании. Они становятся самодостаточной деятельностью и подразделением со своим собственным техническим персоналом, связанным с головной организацией отчетностью. У руководителей проектов имеются самые большие полномочия. Не­которые головные организации устанавливают административные, финансовые, контрольные процедуры и процедуры по персоналу, разработанные со всеми деталями. Другие предоставляют проекту полную свободу действий в преде­лах финансовой отчетности. Допускается применение локальных процедур, в том числе и разовых, планов, стандартов. Существуют многочисленные примеры промежуточных позиций. Чисто проектная организация представляет не­кое сообщество людей, объединенных общей целью, но при этом нет пирамиды и взаимосвязь участников носит временный характер, ориентированный на результат. В таких организациях широко используются сотрудники, не входящие в штат компании, консультанты, субподрядчики, временные коллективы.

 

Рис. 2.5. Зарождение проекта в проектной организации

 

Среди других особенностей работы при такой организации присутствует:

• акцент на профессионализм участников проекта;

• непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария;

• отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз»;

• своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами.

Сильные стороны чисто проектного подхода:

• руководитель проекта несет полную ответственность за проект, облада­ет всеми полномочиями и распоряжается всеми сотрудниками.

• все члены команды ответственны напрямую перед руководителем про­екта;

• линии коммуникаций укорачиваются; руководитель проекта напрямую общается с высшим руководством; более короткие коммуникации приводят к большей их скорости;

• формируются «чисто проектные» специалисты и центры компетенции; наличие подобных центров опыта даже может привлечь потребителей к головной организации;

• в команде проекта существует общность интересов и высокая заинтересованность;

• мотивация членов команды высока и способствует нацеленности на выполнение задачи;

• вследствие того, что власть централизована, руководитель проекта быстро принимает решения; четко осуществляются контроль и коммуникации;

• четкое взаимодействие с заказчиком, быстро учитываются требования его и руководства компании;

• существует единая цепь команд; очень легко переоценить этот управленческий принцип, однако нет сомнений в том, что качество жизни подчи­ненных улучшается, если они имеют только одного руководителя;

• чисто проектные организации просты по структуре и гибки, что делает их более понятными и легкими для внедрения;

• организационная структура стимулирует подход к проекту как к едино­му целому; существует баланс технических, финансовых и временных аспектов;

• проектные подходы выгодно использовать для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значе­ние или большой бюджет.

Слабые стороны чисто проектного подхода:

• если материнская компания ведет сразу несколько проектов, обычно эти проекты полностью заполняются персоналом. Это может привести к серьезному дублированию деятельности, если не все сотрудники команды проекта полностью загружены работой. Если даже в проекте не требует­ся менеджер по персоналу на полную ставку, его все равно нужно нани­мать, поскольку персонал не используется сразу в нескольких проектах;

• необходимость обеспечить доступ к технологическим знаниям и опыту приводит к стремлению руководителя проекта делать запасы оборудования и технической помощи. Поэтому люди часто нанимаются не ког­да нужно, а когда они доступны. Подобным же образом они сохраняют­ся для работы даже когда уже не нужны, просто «на всякий случай»;

• чисто проектные команды часто стимулируют противоречивость в исполнении процедур и правил. В относительно самостоятельном окру­жении проекта часто возникает административное «срезание углов», лег­ко объяснимое требованиями заказчика или техническими решениями. «Они не понимают наших проблем» часто становится легким объясне­нием при игнорировании требований высшего начальства;

• У руководителя проекта появляется дополнительная обязанность: он должен нанимать и увольнять сотрудников, что не всегда коррелирует с его желанием и компетенцией;

• проектные команды скорее находятся в состоянии конкуренции, неже­ли партнерства, поэтому не стимулируется обмен знаниями и опытом;

• в чисто проектных организациях проект живет своей собственной жиз­нью. Члены команды испытывают большую привязанность к проекту и друг к другу. Растет четкое понимание «Мы - они», нарушая взаимоот­ношения членов команды по проекту с сотрудниками материнской ком­пании. Дружеское соперничество может превратиться в жесткую конку­ренцию и политическую борьбу. Другим симптомом болезни проектной команды является опасение, что «жизнь заканчивается после окончания проекта», соответственно возникает неопределенность в отношении бу­дущего.

 







Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.