Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Мотивация участников проектной деятельности





Ни один участник проекта не будет работать эффективно, если он не мотивиро­ван на это. Часто стимулы не совсем очевидны, хотя и играют достаточно важ­ную роль. Наиболее популярными в проектной деятельности считаются три тео­рии мотивации, которые приведены ниже в порядке частоты их использования:

• теория А. Маслоу (Abraham Maslow) о пяти основных человеческих потребностях;

• теория Ф. Герцберга (Frederick Herzberg) о двух группах основных факторов мотивации: гигиенических факторах и мотиваторах;

• теория Д. Макклелланда (David McClelland) о потребностях высшего уровня - власти, успехе и принадлежности.

В принципе мотивация работы в проекте не отличается от мотивации текущей деятельности в компании, и читатели, желающие получить больше инфор­мации на эту тему, могут обратиться к соответствующим источникам. Основ­ные особенности мотивация в проекте:

• различают мотивацию привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников и ключевых участников - руководителя проекта и членов команды, от которых зависит успех проекта в целом;

• мотивация осуществляется в течение всего его жизненного цикла;

• в целях снижения затрат и повышения отдачи работы применяют дифференцированные и индивидуальные подходы, комплексное использование мотивации.

Ниже будет рассмотрен ряд принципов и решений по построению материальной мотивации в проектной деятельности. Мотивация заработной платой на функциональном месте сотрудника в матричной структуре компании от­носится к элементам мотивации операционной деятельности компании и рассматриваться не будет.

Общие принципы мотивации

Формируя систему мотивации в проекте, нужно придерживаться следующих правил.



• Необходимо обеспечить четкое соответствие между проводимой мотивацией и результативностью труда участника проекта.

• Мотивация должна быть дифференцирована. Необходима разработка различных показателей мотивационных схем для разных участников проектной деятельности, например, разные схемы для разовых работ, руководителя проекта и членов команды.

• Материальная мотивация привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников (не членов команды) строится на выплате вознаграждения за данную работу без привязки к успеху проекта. Выплаты гарантированы и осуществляются после приемки работы членом коман­ды или руководителем.

• В самом общем виде мотивация работы включает заработную плату за конкретные задания, выполняемые согласно расписанию (хотя это противоречит теории Герцберга), и премиальные поощрения за эффективность работы, проявление дополнительных усилий, творческий подход на разных фазах проекта и т. п. Первая часть выплачивается регулярно.

Поощрение проводится не на регулярной основе (можно вспомнить традиционную тринадцатую зарплату), а лишь по контрольным точкам после получения реальных измеримых промежуточных или окончатель­ных результатов/продуктов этапа, проекта в целом. Премирование по результату позволяет минимизировать риски, связанные с уходом со­трудника из проекта до завершения проекта или этапа. Кроме того, это стимулирует ключевых участников не к демонстрации требуемой эф­фективности в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

• При мотивации важно следить за качеством выполняемой работы. В случае негативных показателей работы по качеству используется минимиза­ция или лишение премиальных выплат, но не снижение заработной платы.

• Необходимо обеспечить прозрачность и понятность схем расчета премиальных. Персонал должен информироваться о предлагаемых мотивационных схемах еще до начала работы в проекте, а сами эти предложе­ния должны быть приложением к контракту с членом команды.

• В проекте необходимо использовать синергетические эффекты, комбинируя материальную мотивацию и нематериальные механизмы.

• Поощрение должно происходить публично (за исключением выплат зарплаты, финансовых бонусов и премий).

• Предложенная система мотивации должна обязательно выполняться. Задержка выплат после успешного завершения работы или проекта может привести к смене морального настроя и снижению качества последующих проектов.

• Все используемые в проектах мотивационные схемы должны быть включены в стандарт по управлению проектами и иные документы, описываю­щие политику мотивации.

• Предпочтительно использовать такие варианты поощрения, размер которых можно быстро изменить или приостановить их выдачу в случае
ухудшения показателей работы.

• Нельзя создавать ощущения, что вознаграждения и другие схемы мотивации должны быть обязательно выплачены в проекте.

Из практики

По успешным результатам заключительного этапа одного большого проекта его руководитель получил ценный подарок от директора компа­нии - новый дорогой автомобиль. В проектной команде поползли слухи о неправомочно большой премии и зарплате руководителя проекта, кто-то даже стал говорить о его финансовых махинациях. Атмосфера становилась не самой приятной. Косвенно это дошло до директора компании, ко­торый выступил на ближайшем собрании и заявил, что это его личный по­дарок за результат проекта, сделанный из личных средств. Ситуация сразу стабилизировалась.

 

Варианты основных используемых финансовых механизмов

Для выплат заработной платы формируется фонд заработной платы проекта (ФЗП), который является частью сметы самого проекта или частью ФЗП компании. В последнем случае персонал проекта полностью оплачивается за счет бюджета компании, который планируется с учетом новых проектов. Необхо­димо упомянуть, что величину заработной платы сотрудников команды про­екта можно устанавливать на уровне 0,6-0,8 от размера средней заработной платы других сотрудников компании такой же компетенции (см. нижеследу­ющий пример из практики). Это так называемая социальная составляющая, гарантированная сотруднику на весь срок осуществления проекта вне зави­симости от его развития. Эта повременная часть оплаты привязана к кален­дарным выплатам и к заданиям, отработанным по договору или контракту.

Выбор того или иного механизма дополнительного поощрения определя­ется целым рядом причин. Если руководитель и команда участвуют в прода­же проекта, и они оказывают прямое влияние на итоговую выручку, то преми­рование должно учитывать полученную прибыль.

Премиальный фонд может формироваться как определенный процент (до 25% в ряде девелоперских проектов) от величины прибыли по инвестицион­ному проекту, определяемой разницей между продажной стоимостью проек­та и полного учета затрат. Иногда в размере этих затрат не учитывают зарпла­ту сотрудников компании, принимающих участие в проекте.

Если же руководитель проекта отвечает за выполнение неприбыльного про­екта, то премировать следует, исходя из экономии затрат. Премиальный фонд может формироваться как определенный процент от экономии затрат (разница между запланированными затратами и реально осуществленными) или от ФЗП в проектах развития. Величина премиального фонда (ПФ), формируемого из принципов экономии проекта, может рассчитываться так:

,

где ПЗ — планируемые затраты, т. е. затраты, запланированные в начале проекта, включая резервы на управление рисками; ФЗ — фактические затраты, т. е. затраты, фактически понесенные в проекте; задержка — задержка сроков завершения проекта во временных единицах (например в днях или неделях); коэфзадержки - доля, на которую уменьшается ПФ за один период задержки (например 0,1).

Поощрение на основе прибыли часто приводит к внутреннему соревно­ванию за более «выгодные» проекты. Хорошо, когда это позитивно влияет на формирование портфеля проектов, но иногда может быть пропущен дру­гой важный проект, ценность которого не только и не столько в прибыли, сколько в последующем влиянии на бизнес, например проект развития. Та­кая ситуация складывается часто в подразделениях компании, которые ока­зывают обеспечивающие функции для основного направления компании - производства или продаж, например отдел персонала, ИТ служба и др. Они реализуют в основном затратные проекты, поэтому их премирование на ос­нове экономии затрат является единственно возможным.

ПФ обычно распределяется в команде по решению руководителя проек­та или руководителя портфеля проектов. При этом часть может идти на пре­мирование привлекаемых функциональных исполнителей по согласованию с их руководителями. Руководитель проекта должен сам определить прин­ципы распределения вознаграждения, например, с учетом общего количе­ства времени участия в проекте, должности сотрудника, эффективности его работы, определенной согласно экспертным оценкам. Искусственное завы­шение трудозатрат может свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника. Это компенсируется тем, что оценку эффективности испол­нителя в команде проводит руководитель проекта или профильные техни­ческие руководители, которые мотивированы на их снижение. Чем больше эти комплексные показатели, тем большая доля премиального вознаграж­дения может быть выделена сотруднику. В случае низкой эффективности премиальная надбавка не выплачивается. Введение отрицательного коэф­фициента не рекомендуется, так как это приводит к демотивации сотруд­ника.

Выплаты из ПФ могут и, я бы сказал, должны осуществляться постепен­но, по мере достижения контрольных точек или выдающихся результатов и по итогам проекта в целом. Первый подход чаще используется для стимули­рования команды и привлекаемых участников проекта, второй вариант - основной принцип мотивации руководителей. Чаще используется именно такой комплексный вариант выплат, хотя в кратковременных инвестицион­ных проектах более предпочтителен вариант выплат по итогам.

Размеры премиального поощрения зависят также и от позиции и степени участия члена команды. Очевидно, что руководитель проекта вправе рассчитывать на больший процент вознаграждения, чем его администратор.

Интересным способом материального поощрения является использова­ние коэффициента трудового участия (КТУ), причем он может изменяться от 1 (при отсутствии премиальных выплат) до значения, сильно превышаю­щего 1 (в случае эффективной работы сотрудника).

Из практики

Строительный холдинг ЛенСпецСМу использует так называемую четырехуровневую мотивационную модель:

• Базовый оклад и его составляющие (50-60% от полной заработной платы).

• Премиальная часть (месяц, квартал), зависящая от показателей вы­полнения (качество, срок, экономия затрат), возможны нематериаль­ные выплаты.

• Основная премия по результату (в три этапа - после сдачи объекта госкомиссии, после завершения пусконаладочных работ, после за­вершения всего проекта).

• Условно-начисляемая заработная плата (выплачивается через два года, если работник находится в списочном составе).

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.