Дальнейшее развитие идеи - разработка концепции

Как правило, после принятия положительного решения издается приказ о запуске проекта и назначается его руководитель. Им может стать сотрудник, Представивший формализованную идею для обсуждения, или вновь назначенный менеджер. Выше уже упоминались основные рекомендации, связанные с таким назначением; важно повторить, что это назначение не должно быть принудительным и новый руководитель проекта должен сразу же приступать к дальнейшей работе над идеей. При правильной организации проекта приказ о назначении должен иметь письменную форму. О запуске проекта для дальнейшей проработки и назначенном руководителе должна быть информирована вся компания.

Формально мы уже перешли в фазу разработки концепции проекта, где проводится дальнейшее более глубокое обсуждение и анализ идеи, уже исходя из предварительно принятого положительного решения. Работа выполняется группой потенциальных будущих участников (прообраза команды проекта) во главе с руководителем проекта. Происходит установление более конкретных конечных целей, уточнение будущих результатов. Очень важными являются разработка и оценка альтернативных стратегий достижения целей, ведь не всегда первая стратегия, предложенная на презентации, может оказаться верной и экономически оправданной. Стратегии анализируются, осуществляется выбор основной, наиболее привлекательной, с точки зрения ситуации или ограничений, стратегии. На основе этого выбора формируется предварительное видение и план проекта (с учетом будущей доступности ресурсов), разрабатываются предварительные документы концепции проекта. Подготовка концепции и предварительного плана проекта является, по существу, вторым шагом в детализации параметров проекта после формализации его идеи и подготовки устава, или вторым фильтром отбора проекта. И это так же, как и первый шаг, не очень (или совсем не) затратный шаг. Принимая положительное решение об одобрении формализованной идеи, заказчик или руководитель компании еще имеет шанс отвергнуть его позже, рассматривая концептуальные документы проекта. Набор документов концепции передается для согласования заказчику (если он внешний по отношению к компании-исполнителю), анализируется Проектным комитетом и при получении одобрения проект переходит к фазе планирования. Далее в остальных разделах этой главы будут рассмотрены особенности и инструменты фазы разработки концепции.

В одной строительной компании ведутся архивы проектов, но не с момента их начала, т. е. с фазы инициализации, а с этапа проектирования. Кроме того, там высока текучесть кадров — руководителей проектов. Соответственно, при формализации идей новых проектов и их отборе не используется опыт прошлых лет и опыт сотрудников. Одной из рекомендаций было введение процедуры полного архивирования материалов проекта, включая начальные фазы и поддержание контактов с ключевыми уволившимися или переведенными руководителями проектов.

Сделав первую формализацию проекта, необходимо уточнить его конечные цели. Цель может быть главной и декомпозироваться на так называемые составляющие - подцели (первого и последующих уровней). Такое построение называется деревом целей.

Главная, или генеральная, цель проекта предоставляет комплексное видение решения выявленной потребности, отвечающее существующим требованиям (качественное техническое исполнение, выполнение плана по затратам и срокам) и удовлетворяющее ожиданиям заказчика. Целью также можно назвать четкое описание конечного состояния системы (связанной с будущими результатами), изменяемой в проекте.

Формулирование цели лучше не сводить к формулированию стратегии ее достижения, например «построить дом», «продать 5 т сахара», «выучить английский язык» вместо «обеспечить прибыль», «получить возможность общения с англо-говорящими коллегами». Вспомните знаменитую сказку о трех поросятах и волке. Цель их проектов заключалась не в строительстве соломенного, деревянного или каменного домика, а в обеспечении защиты от конкретного врага - волка. Тип домика, а также способ - строительство - определяли лишь стратегию.

Приведем ряд примеров целеполагания проекта. Хорошая цель - обеспечение подготовки и выпуска финансовой отчетности в течение двух недель. Если ее свести к разработке системы финансовых расчетов в течение двух недель, то мы получим вариант стратегии достижения цели. Или другой проект, где цель - это не строительство дома, а обеспечение возможности нормального проживания 100 семей в данном районе города (если это социальный проект для бездомных или беженцев) и получение прибыли в размере $10 млн. за пять лет (если это инвестиционный проект строительства элитного особняка). Целью веб-проекта является обеспечение функционирования веб-сайта в глобальной сети. Причем под словом «обеспечение» здесь понимается целый комплекс возможных стратегий: аренда уже работающей площадки, покупка готового сайта или создание нового, что включает комплекс мероприятий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет-сайта.

Необходимо отметить, что главной целью проекта является цель его заказчика. Зачем инициирован проект? Чего хочет заказчик в результате реализации проекта? В первом из приведенных примеров заказчиком может быть финансовое управление компании, во втором - комитет по защите беженцев, в третьем - девелоперская компания или инвестиционный фонд, а в четвертом - руководство компании.

Заметим, что также полезно проанализировать и цели основных участников, например цель инвестора (вернуть инвестиции с определенной прибылью), цель исполнителя (получить вознаграждение или прибыль путем выполнения проекта, повысить статус, получить возможности карьерного роста), цели членов команды (также получить вознаграждение, получить опыт командной работы) и др. Очень часто при формулировании цели делают две традиционные ошибки: во-первых, формулируют не саму цель, а способ ее достижения, и во-вторых, цель исполнителя или руководителя выдают за цель заказчика. Желательно обеспечить, чтобы цели основных участников были согласованы между собой.

Правильно сформулированная цель проекта должна удовлетворять так называемым критериям SMART:

S - Specific. Цели должны быть четкими, точными, конкретными. Правильная цель сама четко говорит о том, чего хотят достичь в проекте. Варианты иной трактования буквы S включают Simple - т. е. простые, понятные цели, или Smart - умные цели.

М - Measurable. Цели должны быть измеримыми, что предполагает наличие количественных показателей, достигнув которых, можно быть уверенным в выполнении проекта.

А - Action-oriented. Цели должны быть ориентированными на действия. При постановке целей используйте фразы, которые содержат глаголы, побуждающие к действию. В иной интерпретации Achievable - достижимые или распределяемые.

R - Realistic. Цели должны быть реалистичными. Также Related - близкими компании и важными для ее развития, или релевантными, и Relatable - соотносящимися с культурой, политикой компании, ценностями ее сотрудников.

Т - Time-limited. Цели должны быть ограниченными по времени. Установите время, в течение которого вы должны достичь целей. В других редакциях этот параметр цели трактуется как Tracking - поддающийся контролю.

Формализация цели в виде одной главной, или генеральной, цели проекта является достаточной, если она позволяет верно оценить содержание проекта, последовательность и длительность работ, а также необходимые ресурсы для дальнейшего планирования. Однако в ряде случаев это сделать затруднительно, и главная цель проекта должна быть изложена в виде составляющих ее подцелей, представляющих цели более низкого уровня. Эта иерархия формулируется в следующем виде:

• главная цель проекта (собственно описание того, что же будет с системой, бизнесом, объектом и т. п., когда проект будет реализован);

• подцели первого уровня (промежуточные цели, совокупность которых дает и объясняет главную цель);

• подцели второго и последующих уровней (небольшие цели, интегрирующиеся в промежуточные подцели верхнего уровня).

Все уровни, связанные вместе в иерархическую схему, называются деревом целей, которое является одним из инструментов структуризации проекта. Это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи целей и подцелей. Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Чем ниже спускаешься по дереву целей, тем они более детализированы.

Цели более низкого уровня должны обеспечивать достижение цели на более высоком уровне, с которой они связаны. Однако не следует заниматься искусственным дроблением генеральной цели, если этого не требуется проектом.

Дерево целей необходимо представить проектной команде. Участники проекта должны увидеть свое место в общем проекте, понять свои подцели и свою решающую ответственность за достижение главной цели. Не случайно дерево целей сопровождает проектные документы в течение всего проекта. Графически дерево целей может быть изображено в виде рисунка или текста со смешением вправо, так называемого варианта «с отступом».

Уместно упомянуть, что цель любого проекта компании должна быть в общем векторе с ее стратегической целью. При этом цель проекта развития имеет вспомогательное поддерживающее значение, а цель бизнес-проекта - основное. Это разграничение также может быть одним из критериев отбора проектов для дальнейшей разработки: например, проекты, соответствующие цели компании, принимаются к рассмотрению немедленно; косвенно связанные, но интересные - откладываются для дальнейшего анализа; не укладывающиеся в предпринимательское видение - отвергаются. Бизнес-проекты обычно связаны с частью стратегии, относящейся к бизнесу компании, проекты развития - со стратегией развития компании.

Говоря о правильном целеполагании проекта, нельзя забывать, в первую очередь, и о его соответствии видению и миссии бизнеса или компании (что еще довольно редко используется в российском бизнесе, так как не стало управленческой потребностью, а остается лишь внешней атрибутикой). Правильнее идти от миссии, видения компании к целям конкретных проектов, хотя на практике встречаются и варианты наоборот, например когда анализ текущих проектов позволяет формулировать ключевые стратегические направления и разрабатывать миссию.

Среди основных проблем проектов российских компаний, встречавшихся автору, были следующие:

• слишком амбициозные временные границы проекта, что явно увеличивало их рискованность, или просто их нереалистичность уже на этапе разработки концепции;

• отсутствие учета изменчивых факторов из-за недостоверности прогнозов в быстро меняющемся окружении;

• конфликт между более долгосрочными стратегическими целями бизнеса и относительно среднесрочными целями финансового характера
(конфликты между целями заказчика проекта - долгосрочный стабильный рост или прибыль, и целями конкретного исполнителя - высокое вознаграждение участников в текущем периоде, увеличение текущих издержек).

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: