Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Руководитель проекта и функциональный менеджер





Понятия «менеджер» и «лидер» неидентичны. Главное качество лидера - четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туман­ных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Гарвардская школа бизнеса

 

Как уже отмечалось выше, руководитель проекта - это особый тип управ­ленца. Известны ситуации, когда руководителем нового проекта в компании назначается руководитель функционального отдела, например отдела марке­тинга. При этом могут возникать проблемы. У отдела есть большое количе­ство функциональных маркетинговых обязанностей перед всей компанией. Отдел специализируется именно на маркетинге, а не на комплексных вопро­сах управления пусть даже маркетинговым проектом. Руководитель отдела - узкий профессионал в своей области (вспоминаем: среди требований к руково­дителю проекта приветствуется широкий профиль управления и комплексное понимание), использующий аналитические подходы (у руководителя проек­та - системный подход) и привычное стабильное прямое техническое руко­водство. Такому руководителю надо строить широкие горизонтальные коо­перационные связи с компанией, что обычно не является его компетенцией. В итоге проект развивается плохо. Кроме того, возникает естественное жела­ние лоббирования деятельности своего подразделения, переброска туда боль­шей и даже не свойственной ему работы.

Конечно, по возможности этого лучше не допускать. Менеджер функционального подразделения будет одновременно эффективно управлять проектом только в том случае, если его подразделение выполняет минимум 80-90% ра­бот по проекту, например в маркетинговом проекте. Он хорошо знает свое под­разделение и может использовать административные и финансовые рычаги.



Из практики

Девелоперские проекты одной из Санкт-Петербургских компаний, в ос­новном включающие работу с правовыми документами, очень эффектив­но выполнялись именно функциональным руководителем правового отдела этой компании. Когда этот же менеджер управлял проектами, включаю­щими и строительство объекта на оформленной территории, результаты были плачевными.

 

Команда проекта

Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого.

Восьмое правило Фингейла

Ни один крупный проект не заканчивается вовремя, в рамках бюджета и с

тем же составом команды, с каким начинался.

Г. Керцнер

 

В большинстве случаев команда проекта - это группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило, от начала проекта и до его конца. Это созвучно с понятием спортив­ной команды, что часто отражается в названии команды проекта, ее стиле деятельности, девизе. В упомянутом выше смысле - это команда управления проектом, команда менеджеров (в данном случае под менеджерами понима­ются члены команды проекта). Граница между членом команды и просто привлеченным исполнителем очевидна. Спросите вашего коллегу, знает ли он об общей цели проекта? Разделяет ли необходимость общей ответственности за результат? Постоянно ли участвует во встречах по проекту? Работает ли он сверхурочно и ненормированно? Вовлечен ли он непосредственно в работу над проектом? И если вы получите положительный ответ, значит он - член команды проекта, а не просто функциональный исполнитель.

Необходимость команды проекта очевидна и обусловлена следующими обстоятельствами:

• Проекты становятся более сложными и комплексными, они включают разнообразные виды деятельности, и один человек не в состоянии осуществ­лять их самостоятельно - нужны помощники, профильные специалисты.

• Давно отмечена эффективность совместного творчества и обмена идея­ми, что присуще работе команды, где рождаются новые идеи и обсужда­ются существующие.

• Очень важно, чтобы были обеспечены разные роли, как командные, так и функциональные, а это возможно только при наличии команды (оба типа ролей будут обсуждаться далее).

• Для обеспечения успеха проекта необходимо наличие консолидирован­ной ответственности за него, что и позволяет осуществить команда. Ког­да что-то не получается у одного члена команды, остальные оказывают поддержку и разделяют ответственность за результат.

• Работа в проекте требует эффективных и значимых результатов, что обеспечивается и так называемым синергетическим эффектом коман­ды. Работа в правильной команде - это не просто коллективный труд нескольких физических лиц, это синергетическое объединение энер­гий и потенциалов: три человека трудятся не как три, а как пять.

• Эффективность работы в проекте и создание конечного результата обеспечивается и особым микроклиматом, создаваемым в команде (юмор, доброжелательство), соответствующей атмосферой доброжелательства.

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из ее сотрудников, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла проекта на основе постоянной занятости или по совместительству. В комплексных долгосрочных или межкорпоративных проектах командой может быть целая орг­структура, в которую будут входить лица, представляющие интересы различ­ных, в том числе и внешних, участников проекта.

Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом ра­боты, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет ее дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или Проект­ным комитетом.

 

Эффективная команда

 

Приведем ряд признаков, свидетельствующих о том, что построенная коман­да действительно эффективна:

• Существует ясное понимание и трактование главной цели проекта все­ми членами команды. Есть простой совет: раздайте дерево целей проек­та всем членами команды; повесьте его над столом; постоянно упоми­найте целевые принципы на всех основных совещаниях; включайте их в отчеты; распределяя задания, обязательно приводите соответствующие микроцелевые установки.

• В команде присутствует атмосфера открытости, кооперации. Есть об­щее желание работать вместе, работа всех и каждого понятна остальным. Обращение к коллеге по команде гарантирует получение ясных объяснений. Просьба о помощи выполняется при первой возможности. Иног­да для решения задач члены команды кооперируются сами, без участия руководителя проекта, - это так называемые самоуправляемые команды.

• Члены команды уверены друг в друге и есть взаимное уважение. В команде существует организационная культура, поощряющая сотрудничество и доверие. Простые замечания: «Да, я уверен, что мы это сделаем!», «Он классный специалист!», «Мы соберемся завтра и завершим это!» - свидетельствуют о признаках этой культуры. Команда тогда является командой, когда все ее члены уверены друг в друге; в ней не может быть изгоев.

• Присутствие неформальных коммуникаций и взаимодействия, наличие
командного духа. Очевидные свидетельства этого - неформальные встре­чи команды за пределами рабочего времени, совместные выходные, дни рождения и спортивные соревнования.

Из практики

Команда одного большого проекта - 10 менеджеров - наряду с общекорпоративными, регулярно отмечала вместе и свои праздники: свой Но­вый год, свое 8 Марта и т. п.

Команда другого проекта спокойно разделила между собой обязанно­сти их коллеги, на месяц попавшего в больницу, даже не задумываясь о перераспределении вознаграждения.

 

• В команде имеется четкое разделение компетенций, обеспечивается наличие специалистов во всех необходимых областях, не происходит дублирования, но есть определенная взаимозаменяемость. Это обязательно
учитывается при подборе команды. Администратора часто заменяет ин­женер проекта, который иногда может играть роль руководителя.

• Наличие общего языка общения, основанного на своем «птичьем язы­ке» проекта, общей терминологии, жаргоне, что возникает естественно
и облегчает выполнение задач.

Из практики

Во время работы с одной телекоммуникационной компанией автору по­стоянно приходилось слышать фразы, типа: «Ты сделал скоуп (scope)?», «А Гантт (Gantt) у тебя получился?». Конечно, для непосвященных в «пти­чий язык» проекта это, мягко говоря, странная речь. Однако сотрудники легко понимали друг друга, и даже за счет этого сленга общение происхо­дило эффективнее.

 

• Присутствие свободных и открытых потоков информации (конечно, в рамках созданных правил доступа и конфиденциальности). Внутренняя переписка по проекту открыта, вся необходимая информация (за исключением конфиденциальной) попадает в проектный офис и информационную сеть и доступна каждому менеджеру. При желании можно запросить данные у любого члена команды и получить их без проблем и искажений.

• Работа не ограничивается личными инструкциями или регламентом работы. Работа в команде скорее базируется на достижении промежуточных подцелей, из которых состоит дерево целей проекта (см. подразд. 3.3.1). Инструкции играют незначимую роль, скорее действуют как рамочный ориентир выполняемых функций. При необходимости переделать или исправить полученные результаты это делается немедленно, и часто во внерабочее время. Собственно, само понятие рабочего времени для чле­на эффективной команды не важно, важнее выполнение задачи или до­стижение собственной или командной микроцели.

• Готовность к гибкости и адаптивности при любых изменениях, сопровождающих проект. Адаптация происходит быстро и безболезненно.

• Отсутствие жалоб и нареканий. В эффективной команде нет неудовольствия, жалоб друг на друга, доносов и нареканий. Все возникающие кон­фликты или снимаются на соответствующем линейном уровне, или от­крыто выносятся на командное обсуждение.

• Поддерживается непрерывное совершенствование и рост компетенций членов команды. Эффективная команда - это совершенствующийся организм. Обучение происходит как на работе, посредством получения или обмена опытом, так и во время участия во внешних учебных програм­мах, где часто должна присутствовать вся команда. Углубленное погру­жение в разработку проекта, о котором шла речь ранее, - также иллюс­трация такого обучения, когда команда учится работать вместе.

Эффективная и работоспособная команда включает не слишком много участников. Чем больше ее состав, тем ею сложнее управлять, тем больше усилий прилагает руководитель проекта и, соответственно, больше требований к нему как к менеджеру. Оптимальный состав эффективной команды не превышает 8-10 человек.

Создание большой команды - это дорогостоящее мероприятие. В большой команде необходимо формирование отдельных управленческих подгрупп, рабочих групп, управляющих комитетов и т. д., что значительно искажает сам смысл команды как мобильного и демократичного механизма. Желательно, чтобы ее участники работали над проектом от начала и до конца, работали полный рабочий день и в одном месте. Иерархия в эффективной команде стро­ится по плоскому принципу - все подчиняются прямо руководителю проекта. Конечно, это идеальная ситуация, к которой надо стремиться.

На практике команда иногда разбросана по этажам здания и даже географическим регионам. В первом случае контролировать и собирать ее для регу­лярных совещаний проще. В других необходимо обязательное использование информационных систем, позволяющим в режиме «online» (реального вре­мени) понимать, над каким вопросом в данный момент работают участники, передавать задачи для исполнения и собирать результаты, контролировать работу и получать обратную связь. Руководитель незримо присутствует ря­дом и напоминает сотруднику, что о нем не забывают. Кроме этого обязатель­ным современным требованием является проведение как видеоконференций, где руководитель может непосредственно пообщаться с членами команды и визуально чувствовать какие-либо нюансы текущего исполнения, так и личных физических встреч членов команды в головном офисе. Показательным примером являются постоянные встречи сотрудников и партнеров одной крупной российской ИТ компании, проводимые в разных регионах России.

Соответственно приведенным признакам успешной команды можно уло­вить и зарождающиеся симптомы ее неэффективной работы:

• Появление в команде лидера, подавляющего инициативу других коллег, деспотичное поведение самого руководителя проекта. На переход от командного к директивному управлению указывают замечания типа: «Так мне сказали!», «Руководитель приказал!», «Моего мнения не спрашивают!», «Мы решали-решали, но все равно в корзину!».

• Формирование враждующих подгрупп, ведущих внутреннюю борьбу, тесное и постоянное общение внутри постоянных подгрупп, исчезнове­ние неформальных контактов.

• Наличие неравного участия в проекте, вызванного не планом, а личными отношениями руководителя проекта. Могут появиться избранные члены команды - «любимчики», выполняющие меньшее количество заданий и работы, чем остальные, но получающие то же вознаграждение, и это четко прослеживается.

• Появление жестких норм и процедур. Для управления используются жесткие инструкции, прохождение бумаг дополнительно формализуется, появ­ляется слишком много избыточного внутреннего контроля и отчетности.

• Наличие атмосферы страха и защиты, когда члены команды начинают опасаться за свою позицию в проекте. Прямое обсуждение уже затрудне­но или невозможно, появляется чувство неуверенности в выполняемой работе и результате, соответствующем вознаграждении и в собственных силах. Руководитель проекта выглядит скорее как авторитарный руково­дитель, чем как равноправный партнер.

• Отсутствие творческого подхода к решению проблем. Члены команды начинают работать по принципу «мне приказали, я сделал». Альтернативность и творчество решений не рассматривается. Гибкость подходов и управление по целям исчезают. Роль части членов команды сводится к прямому (приказному) исполнению задач. Кто-то просто замедляет темп работы, обусловливая это массой объективных причин.

• В команде присутствует жесткая система коммуникаций, когда информация по проекту начинает проходить по жестко определенным каналам, допуск членов команды к некоторым явно открытым данным ограничи­вается, попытки самостоятельного получения информации не всегда ус­пешны, переписка внутри проекта начинает проверяться и контролиро­ваться.

• Стремление избежать конфликтов и не учитывать различия. Конфлик­ты пресекаются на месте, не выясняется их природа, члены команды перестают быть личностями, компетентными специалистами, командные роли не принимаются во внимание, ко всем формируется одинаковое обезличенное отношение.

Командные роли

По опросам многих руководителей проектов как в России, так и за рубежом, более половины успеха при реализации проектов обусловлено слаженной ра­ботой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается и правиль­ным распределением ролей среди ее членов. Чаще руководители концентриру­ют внимание на «технической, функциональной или предметной» стороне при формировании команды, забывая о «поведенческих, командных» ролевых особенностях ее участников. Относиться к членам команды как к обезличенным функциональным исполнителям — неправильно. Команда только тогда называется командой, когда ее члены чувствуют себя комфортно также с точки зре­ния своего психологического поведения. Кто-то из нас всегда «лидер», а кто-то так называемый «тусовщик», кто-то играет роль «критика» или «оппозиционе­ра», а кто-то хочет, чтобы прислушивались к его идеям (может быть, не совсем сумасшедшим).

Деятельность руководителя проекта должна быть направлена на извлечение максимальной выгоды из работы команды. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также разви­вать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Существует ряд известных моделей в этой области.

1. Модель первая.

Роли, выполняемые членами проектной команды, можно разделить на три группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;

• роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;

• индивидуальные (нефункциональные) роли.

Эффективная работа обеспечивается первой и второй группами. Ведь недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются «деструктивными» или «конструктивными» с точки зрения командного взаимодействия.

Для определения этих ролей можно использовать матрицу, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере исполнения проекта. Пример приведен в табл. 2.4.

2. Модель вторая выделяет четыре основные категории участников, раз­
личных по типу поведения:

• руководители (directors);

• «всеобщие друзья» (socializers);

• «личные друзья» (relaters);

• мыслители (thinkers).

 

Таблица 2.4.Определение командных ролей

Имя и фамилия сотрудника, должность
Признаки Комментарии Присутствует ли в работе сотрудника?
Определяет про­блемы Определение общих задач команды Да
Ищет информа­цию Запрашивает фактическую информацию о зада­чах команды или методиках их исполнения, про­сит разъяснений относительно предложений Частично
Предоставляет информацию Предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения Да
Ищет мнения Запрашивает мнения относительно обсуж­даемого вопроса Да
Высказывает мнения Делает утверждения по обсуждаемым вопросам Частично
Проверяет целе­сообразность Сопоставляет предлагаемые решения с ре­альным положением дел в проекте Частично
Заключение: сотрудник скорее ориентирован на выполнение задач команды
Координирует Поясняет утверждения и показывает их связь Да
Гармонизирует Улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов Частично
Ориентирует Помогает команде придерживаться плана, обна­руживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы команды Да
Поддерживает, вдохновляет Высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним Да
Сопровождает Последовательно продвигается по всем эта­пам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие Частично
Заключение: сотрудник скорее ориентирован на создание/поддержание работы команды
Блокирует Мешает работе команды, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивле­ние и несогласие; позже возвращается к забы­тым вопросам Да
Уклоняется от работы Дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т. д. Частично
Отклоняется от темы Превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому во­просу и т. п. Да
Заключение: сотрудник скорее играет индивидуальную (нефункциональную)роль

 

«Руководители» отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», так же как и «все­общие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. «Мыслители» предпочитают делать всю работу в одиночку, анализи­руя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завер­шения всей работы.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, «руководители» настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. «Личные друзья» дистанцируются, выпол­няя работу вдали от других. «Мыслители» слишком замкнуты.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать до­минирования одной из них. Если предположить, что руководитель проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу - таких же стремительных, либо, наоборот, рассудительных, то в таком случае ему трудно будет организовать полноценную работу команды.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, руководитель проек­та должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, то они не смогут представить никаких результа­тов работы. В обратном случае работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на боль­шую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обла­дать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды. Помимо этого руководитель проекта должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, ког­да меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если будет обладать перспективным видением, руководитель без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более - сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и измене­нии технологий.

3. Согласно третьей модели - Р. М. Белбина, в каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны реализовываться следующие роли.

Ведущий, председатель (chairman)(сокращенно В) - выбирает направ­ление движения команды вперед к общим целям проекта, обеспечивая опти­мальное использование своих ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника. Чаше таким человеком является, как правило, руководитель про­екта; однако в самоуправляемых командах им может быть любой участник.

Оформитель (shaper) (О)придает законченную форму всем действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что это роль, «воображаемая» самим ее исполнителем. В проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) (ГИ)- выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мо­жет быть, для такой роли больше подходит название «провокатор» - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать но­вые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) (К)- анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой че­ловек поступает как «скептик» или «пессимист», уравновешивая оптимисти­ческие предложения «оформителя» и «генератора идей». «Критик» хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщи­ков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка, рабочая лошадь (company worker) (РЛ)- превращает планы проекта в практическую работу, систематически и эффективно выпол­няет принятые обязательства. «Рабочая пчелка» - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на-гора тонны результатов. Оче­видно, любой проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны привести проект к успеху, поскольку не облада­ют необходимой широтой кругозора.

Человек команды, опора команды, социализатор (team worker) (ЧК)поддерживает командный дух среди участников проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Он легко определяется по предложениям рассказать новый анекдот или провести вечеринку.

Добытчик (resource investigator)(Д)- обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды, налажива­ет внешние контакты, которые могут быть полезными для проекта, и прово­дит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одол­жить необходимые ресурсы, и он обожает свою деятельность. Иногда чрезмер­ное увлечение «добывательством» приводит к избыточному количеству ресур­сов или договоренностей, что начинает тормозить работу других проектов.

Завершающий (completer) (З)- поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой чело­век играет доминирующую роль во время тестирования результатов проекта на завершающей фазе жизненного цикла, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которых необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

В идеальной команде эти роли должны быть сбалансированы (что далеко не всегда удается на практике). Такая «идеальная» команда выглядела бы следующим образом: один «ведущий» и один «критик», один-два «генератора идей», несколько «рабочих пчелок» и «завершающих», один-два «добытчика», один «опора команды» и один «оформитель». Подобрать такую сбалансированную команду, да еще и с одновременным равенством необходимых функ­циональных компетенций, практически невозможно, ведь проект всегда огра­ничен ресурсами, но к этому надо стремиться.

В любом случае анализу состава команды с точки зрения исполняемых командных ролей необходимо уделять большое внимание. Очень опасно по­лучить команду с несколькими «ведущими», где междоусобица начнется сра­зу же и немедленно приведет проект к проблемам, если они не договорятся или не поделят зоны влияния. Аналогично команда одних лишь «критиков» будет недееспособна с самого начала. «Генераторы идей» займутся постоянной говорильней при отсутствии «рабочих пчелок». А последние будут требовать постоянных указаний от руководителя проекта. «Социализаторы» превратят свою роль в основную для всей команды, и развития проекта просто не будет.

В качестве рекомендации по определению этих ролей можно предложить следующую простую процедуру. Ее суть: если вы отбираете команду из сотрудников одного отдела или группы людей, хорошо знающих друг друга, то можно попросить их охарактеризовать других коллег по схеме Белбина и в то же время дать самооценку своей роли (табл. 2.5). Для характеристики можно использовать несколько ролей, как для себя, так и для коллег. В этой проце­дуре необходима большая статистика, т. е. чем чаще тот или иной сотрудник будет охарактеризован коллегами, тем точнее будет информация о ролях, ко­торые он играет в глазах окружающих. Там же, в табл. 2.5, приведены приме­ры обработки результата тестирования. Темным полем указана самоиденти­фикация тестируемого. Совпадение мнения окружающих с индивидуальным мнением члена команды позволяет принять идентификацию его командной роли как правомерную и учитывать при формировании команды, как, напри­мер, в случае с сотрудником Ивановым. Если самопозиционирование человека не совпадает с мнением окружающих (см. ситуацию с сотрудником Луканиным), то этот случай надо анализировать подробнее. Возможно, он полнос­тью не раскрылся, и коллеги его просто не видят в роли «председателя». Ситуация с Сидоровым скорее говорит о его полном распозиционировании. Его роль еще не определена, и это может сказаться на проекте.

Не стоит забывать о том, что это лишь качественное тестирование, и речь идет о командной роли именно в проекте, а не в другой рабочей обстановке или личной жизни, где идентификация может быть другой.

 

Таблица 2.5.Таблица для проведения процедуры оценки командных ролей

по Белбину

1. Определите, какую роль вы обычно играете в команде проекта (выберите 2-3 наиболее значимые). Запишите их ниже.

Ваша роль № 1: Ваша роль № 2: Ваша роль № 3:

2. Охарактеризуйте ваших коллег по проекту. Определите: какие наиболее
важные 2-3 роли он (она) играет в текущих проектах? Поставьте по одному
баллу в соответствующих клеточках. Если вы не уверены в суждении или не
хотите отвечать, то оставьте клетки пустыми.

  В* О ГИ К РЛ ЧК Д З Общее количество баллов
Иванов      
Петров      
Сидоров
Луканин    

* Заглавные буквы в заголовках столбцов означают наименования командных ролей в классификации Белбина. - Примеч. авт.

 

Функциональные роли

 

Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить

человека - поменяйте должность.

Ганс Селье

 

Помимо командных ролей, что, в общем-то, необходимо для придания эффективности работы в проекте, необходимо правильное понимание и сбалансиро­ванность функциональных ролей, а также соответствие последних компетен­циям сотрудников. В табл. 2.6 приведен примерный функциональный состав команды в привязке к областям управления проектами (см. раздел 1.6), свое­го рода распределение функциональной ответственности. В простых проек­тах руководитель проекта может выполнять все эти функции сам. А иногда это - очень большой коллектив. С другой стороны, далеко не всегда необхо­димо вводить отдельных специалистов в состав команды управления. Если их участие в проекте ограничено коротким временем или небольшим объе­мом работы, можно привлечь их лишь как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду управления. Так часто происходит при управ­лении вопросами качества.

Мы уже упоминали о возможном замещении некоторых функциональных нагрузок, и это хорошо видно в табл. 2.6. Как уже говорилось ранее, необходи­мое условие сбалансированной (по функциональным ролям) команды - на­личие членов команды, выполняющих функции во всех девяти областях (или десяти, включая, например, безопасность проекта по стандарту IPMA).

 

Таблица 2.6. Функциональные роли в команде

  Общее управление проектом Управление целями замыслом, объектами и работами проекта Управление временными параметрами проекта Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта Управление командой проекта Управление коммуникациями проекта Управление рисками Управление поставками проекта Управление безопасностью
Руководитель проекта X X X X X X X X X X
Инженер-координатор проекта   X X           X  
Администратор проекта X X X X X X X X X X
Руководитель подпроеекта X X X X X X X X X X
Финансовый менеджер X     X            
Менеджер по кадрам           X        
ИТ менеджер             X      
Менеджер по качеству   X     X   X      
Контролер проекта X X X X X X X X X X
Менеджер по рискам               X    
Менеджер по контрактам   X       X   X X  

 

Кроме вышеперечисленных позиций в команду проекта могут входить:

• помощник руководителя проекта (выполняет его функции в отсутствие последнего и помогает при реализации проекта по всем областям управ­ления проектами);

• секретарь или офис-менеджер проекта, архивариус, библиотекарь;

• функциональные руководители по направлениям;

• привлеченные специалисты функциональных подразделений и др.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.