Руководитель проекта и функциональный менеджер

Понятия «менеджер» и «лидер» неидентичны. Главное качество лидера - четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего — с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Как уже отмечалось выше, руководитель проекта - это особый тип управленца. Известны ситуации, когда руководителем нового проекта в компании назначается руководитель функционального отдела, например отдела маркетинга. При этом могут возникать проблемы. У отдела есть большое количество функциональных маркетинговых обязанностей перед всей компанией. Отдел специализируется именно на маркетинге, а не на комплексных вопросах управления пусть даже маркетинговым проектом. Руководитель отдела - узкий профессионал в своей области (вспоминаем: среди требований к руководителю проекта приветствуется широкий профиль управления и комплексное понимание), использующий аналитические подходы (у руководителя проекта - системный подход) и привычное стабильное прямое техническое руководство. Такому руководителю надо строить широкие горизонтальные кооперационные связи с компанией, что обычно не является его компетенцией. В итоге проект развивается плохо. Кроме того, возникает естественное желание лоббирования деятельности своего подразделения, переброска туда большей и даже не свойственной ему работы.

Конечно, по возможности этого лучше не допускать. Менеджер функционального подразделения будет одновременно эффективно управлять проектом только в том случае, если его подразделение выполняет минимум 80-90% работ по проекту, например в маркетинговом проекте. Он хорошо знает свое подразделение и может использовать административные и финансовые рычаги.

Девелоперские проекты одной из Санкт-Петербургских компаний, в основном включающие работу с правовыми документами, очень эффективно выполнялись именно функциональным руководителем правового отдела этой компании. Когда этот же менеджер управлял проектами, включающими и строительство объекта на оформленной территории, результаты были плачевными.

Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого.

Ни один крупный проект не заканчивается вовремя, в рамках бюджета и с

тем же составом команды, с каким начинался.

В большинстве случаев команда проекта - это группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило, от начала проекта и до его конца. Это созвучно с понятием спортивной команды, что часто отражается в названии команды проекта, ее стиле деятельности, девизе. В упомянутом выше смысле - это команда управления проектом, команда менеджеров (в данном случае под менеджерами понимаются члены команды проекта). Граница между членом команды и просто привлеченным исполнителем очевидна. Спросите вашего коллегу, знает ли он об общей цели проекта? Разделяет ли необходимость общей ответственности за результат? Постоянно ли участвует во встречах по проекту? Работает ли он сверхурочно и ненормированно? Вовлечен ли он непосредственно в работу над проектом? И если вы получите положительный ответ, значит он - член команды проекта, а не просто функциональный исполнитель.

Необходимость команды проекта очевидна и обусловлена следующими обстоятельствами:

• Проекты становятся более сложными и комплексными, они включают разнообразные виды деятельности, и один человек не в состоянии осуществлять их самостоятельно - нужны помощники, профильные специалисты.

• Давно отмечена эффективность совместного творчества и обмена идеями, что присуще работе команды, где рождаются новые идеи и обсуждаются существующие.

• Очень важно, чтобы были обеспечены разные роли, как командные, так и функциональные, а это возможно только при наличии команды (оба типа ролей будут обсуждаться далее).

• Для обеспечения успеха проекта необходимо наличие консолидированной ответственности за него, что и позволяет осуществить команда. Когда что-то не получается у одного члена команды, остальные оказывают поддержку и разделяют ответственность за результат.

• Работа в проекте требует эффективных и значимых результатов, что обеспечивается и так называемым синергетическим эффектом команды. Работа в правильной команде - это не просто коллективный труд нескольких физических лиц, это синергетическое объединение энергий и потенциалов: три человека трудятся не как три, а как пять.

• Эффективность работы в проекте и создание конечного результата обеспечивается и особым микроклиматом, создаваемым в команде (юмор, доброжелательство), соответствующей атмосферой доброжелательства.

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из ее сотрудников, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла проекта на основе постоянной занятости или по совместительству. В комплексных долгосрочных или межкорпоративных проектах командой может быть целая оргструктура, в которую будут входить лица, представляющие интересы различных, в том числе и внешних, участников проекта.

Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет ее дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или Проектным комитетом.

Приведем ряд признаков, свидетельствующих о том, что построенная команда действительно эффективна:

• Существует ясное понимание и трактование главной цели проекта всеми членами команды. Есть простой совет: раздайте дерево целей проекта всем членами команды; повесьте его над столом; постоянно упоминайте целевые принципы на всех основных совещаниях; включайте их в отчеты; распределяя задания, обязательно приводите соответствующие микроцелевые установки.

• В команде присутствует атмосфера открытости, кооперации. Есть общее желание работать вместе, работа всех и каждого понятна остальным. Обращение к коллеге по команде гарантирует получение ясных объяснений. Просьба о помощи выполняется при первой возможности. Иногда для решения задач члены команды кооперируются сами, без участия руководителя проекта, - это так называемые самоуправляемые команды.

• Члены команды уверены друг в друге и есть взаимное уважение. В команде существует организационная культура, поощряющая сотрудничество и доверие. Простые замечания: «Да, я уверен, что мы это сделаем!», «Он классный специалист!», «Мы соберемся завтра и завершим это!» - свидетельствуют о признаках этой культуры. Команда тогда является командой, когда все ее члены уверены друг в друге; в ней не может быть изгоев.

• Присутствие неформальных коммуникаций и взаимодействия, наличие
командного духа. Очевидные свидетельства этого - неформальные встречи команды за пределами рабочего времени, совместные выходные, дни рождения и спортивные соревнования.

Команда одного большого проекта - 10 менеджеров - наряду с общекорпоративными, регулярно отмечала вместе и свои праздники: свой Новый год, свое 8 Марта и т. п.

Команда другого проекта спокойно разделила между собой обязанности их коллеги, на месяц попавшего в больницу, даже не задумываясь о перераспределении вознаграждения.

• В команде имеется четкое разделение компетенций, обеспечивается наличие специалистов во всех необходимых областях, не происходит дублирования, но есть определенная взаимозаменяемость. Это обязательно
учитывается при подборе команды. Администратора часто заменяет инженер проекта, который иногда может играть роль руководителя.

• Наличие общего языка общения, основанного на своем «птичьем языке» проекта, общей терминологии, жаргоне, что возникает естественно
и облегчает выполнение задач.

Во время работы с одной телекоммуникационной компанией автору постоянно приходилось слышать фразы, типа: «Ты сделал скоуп (scope)?», «А Гантт (Gantt) у тебя получился?». Конечно, для непосвященных в «птичий язык» проекта это, мягко говоря, странная речь. Однако сотрудники легко понимали друг друга, и даже за счет этого сленга общение происходило эффективнее.

• Присутствие свободных и открытых потоков информации (конечно, в рамках созданных правил доступа и конфиденциальности). Внутренняя переписка по проекту открыта, вся необходимая информация (за исключением конфиденциальной) попадает в проектный офис и информационную сеть и доступна каждому менеджеру. При желании можно запросить данные у любого члена команды и получить их без проблем и искажений.

• Работа не ограничивается личными инструкциями или регламентом работы. Работа в команде скорее базируется на достижении промежуточных подцелей, из которых состоит дерево целей проекта (см. подразд. 3.3.1). Инструкции играют незначимую роль, скорее действуют как рамочный ориентир выполняемых функций. При необходимости переделать или исправить полученные результаты это делается немедленно, и часто во внерабочее время. Собственно, само понятие рабочего времени для члена эффективной команды не важно, важнее выполнение задачи или достижение собственной или командной микроцели.

• Готовность к гибкости и адаптивности при любых изменениях, сопровождающих проект. Адаптация происходит быстро и безболезненно.

• Отсутствие жалоб и нареканий. В эффективной команде нет неудовольствия, жалоб друг на друга, доносов и нареканий. Все возникающие конфликты или снимаются на соответствующем линейном уровне, или открыто выносятся на командное обсуждение.

• Поддерживается непрерывное совершенствование и рост компетенций членов команды. Эффективная команда - это совершенствующийся организм. Обучение происходит как на работе, посредством получения или обмена опытом, так и во время участия во внешних учебных программах, где часто должна присутствовать вся команда. Углубленное погружение в разработку проекта, о котором шла речь ранее, - также иллюстрация такого обучения, когда команда учится работать вместе.

Эффективная и работоспособная команда включает не слишком много участников. Чем больше ее состав, тем ею сложнее управлять, тем больше усилий прилагает руководитель проекта и, соответственно, больше требований к нему как к менеджеру. Оптимальный состав эффективной команды не превышает 8-10 человек.

Создание большой команды - это дорогостоящее мероприятие. В большой команде необходимо формирование отдельных управленческих подгрупп, рабочих групп, управляющих комитетов и т. д., что значительно искажает сам смысл команды как мобильного и демократичного механизма. Желательно, чтобы ее участники работали над проектом от начала и до конца, работали полный рабочий день и в одном месте. Иерархия в эффективной команде строится по плоскому принципу - все подчиняются прямо руководителю проекта. Конечно, это идеальная ситуация, к которой надо стремиться.

На практике команда иногда разбросана по этажам здания и даже географическим регионам. В первом случае контролировать и собирать ее для регулярных совещаний проще. В других необходимо обязательное использование информационных систем, позволяющим в режиме «online» (реального времени) понимать, над каким вопросом в данный момент работают участники, передавать задачи для исполнения и собирать результаты, контролировать работу и получать обратную связь. Руководитель незримо присутствует рядом и напоминает сотруднику, что о нем не забывают. Кроме этого обязательным современным требованием является проведение как видеоконференций, где руководитель может непосредственно пообщаться с членами команды и визуально чувствовать какие-либо нюансы текущего исполнения, так и личных физических встреч членов команды в головном офисе. Показательным примером являются постоянные встречи сотрудников и партнеров одной крупной российской ИТ компании, проводимые в разных регионах России.

Соответственно приведенным признакам успешной команды можно уловить и зарождающиеся симптомы ее неэффективной работы:

• Появление в команде лидера, подавляющего инициативу других коллег, деспотичное поведение самого руководителя проекта. На переход от командного к директивному управлению указывают замечания типа: «Так мне сказали!», «Руководитель приказал!», «Моего мнения не спрашивают!», «Мы решали-решали, но все равно в корзину!».

• Формирование враждующих подгрупп, ведущих внутреннюю борьбу, тесное и постоянное общение внутри постоянных подгрупп, исчезновение неформальных контактов.

• Наличие неравного участия в проекте, вызванного не планом, а личными отношениями руководителя проекта. Могут появиться избранные члены команды - «любимчики», выполняющие меньшее количество заданий и работы, чем остальные, но получающие то же вознаграждение, и это четко прослеживается.

• Появление жестких норм и процедур. Для управления используются жесткие инструкции, прохождение бумаг дополнительно формализуется, появляется слишком много избыточного внутреннего контроля и отчетности.

• Наличие атмосферы страха и защиты, когда члены команды начинают опасаться за свою позицию в проекте. Прямое обсуждение уже затруднено или невозможно, появляется чувство неуверенности в выполняемой работе и результате, соответствующем вознаграждении и в собственных силах. Руководитель проекта выглядит скорее как авторитарный руководитель, чем как равноправный партнер.

• Отсутствие творческого подхода к решению проблем. Члены команды начинают работать по принципу «мне приказали, я сделал». Альтернативность и творчество решений не рассматривается. Гибкость подходов и управление по целям исчезают. Роль части членов команды сводится к прямому (приказному) исполнению задач. Кто-то просто замедляет темп работы, обусловливая это массой объективных причин.

• В команде присутствует жесткая система коммуникаций, когда информация по проекту начинает проходить по жестко определенным каналам, допуск членов команды к некоторым явно открытым данным ограничивается, попытки самостоятельного получения информации не всегда успешны, переписка внутри проекта начинает проверяться и контролироваться.

• Стремление избежать конфликтов и не учитывать различия. Конфликты пресекаются на месте, не выясняется их природа, члены команды перестают быть личностями, компетентными специалистами, командные роли не принимаются во внимание, ко всем формируется одинаковое обезличенное отношение.

По опросам многих руководителей проектов как в России, так и за рубежом, более половины успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается и правильным распределением ролей среди ее членов. Чаще руководители концентрируют внимание на «технической, функциональной или предметной» стороне при формировании команды, забывая о «поведенческих, командных» ролевых особенностях ее участников. Относиться к членам команды как к обезличенным функциональным исполнителям — неправильно. Команда только тогда называется командой, когда ее члены чувствуют себя комфортно также с точки зрения своего психологического поведения. Кто-то из нас всегда «лидер», а кто-то так называемый «тусовщик», кто-то играет роль «критика» или «оппозиционера», а кто-то хочет, чтобы прислушивались к его идеям (может быть, не совсем сумасшедшим).

Деятельность руководителя проекта должна быть направлена на извлечение максимальной выгоды из работы команды. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Существует ряд известных моделей в этой области.

Роли, выполняемые членами проектной команды, можно разделить на три группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;

• роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;

Эффективная работа обеспечивается первой и второй группами. Ведь недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются «деструктивными» или «конструктивными» с точки зрения командного взаимодействия.

Для определения этих ролей можно использовать матрицу, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере исполнения проекта. Пример приведен в табл. 2.4.

2. Модель вторая выделяет четыре основные категории участников, раз
личных по типу поведения:

«Руководители» отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», так же как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. «Мыслители» предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, «руководители» настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. «Личные друзья» дистанцируются, выполняя работу вдали от других. «Мыслители» слишком замкнуты.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Если предположить, что руководитель проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу - таких же стремительных, либо, наоборот, рассудительных, то в таком случае ему трудно будет организовать полноценную работу команды.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, руководитель проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, то они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды. Помимо этого руководитель проекта должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если будет обладать перспективным видением, руководитель без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более - сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

3. Согласно третьей модели - Р. М. Белбина, в каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны реализовываться следующие роли.

Ведущий, председатель (chairman) (сокращенно В) - выбирает направление движения команды вперед к общим целям проекта, обеспечивая оптимальное использование своих ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника. Чаше таким человеком является, как правило, руководитель проекта; однако в самоуправляемых командах им может быть любой участник.

Оформитель (shaper) (О) придает законченную форму всем действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что это роль, «воображаемая» самим ее исполнителем. В проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) (ГИ) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Может быть, для такой роли больше подходит название «провокатор» - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) (К) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик» или «пессимист», уравновешивая оптимистические предложения «оформителя» и «генератора идей». «Критик» хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка, рабочая лошадь (company worker) (РЛ) - превращает планы проекта в практическую работу, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. «Рабочая пчелка» - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на-гора тонны результатов. Очевидно, любой проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны привести проект к успеху, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Человек команды, опора команды, социализатор (team worker) (ЧК) поддерживает командный дух среди участников проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Он легко определяется по предложениям рассказать новый анекдот или провести вечеринку.

Добытчик (resource investigator) (Д) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для проекта, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы, и он обожает свою деятельность. Иногда чрезмерное увлечение «добывательством» приводит к избыточному количеству ресурсов или договоренностей, что начинает тормозить работу других проектов.

Завершающий (completer) (З) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования результатов проекта на завершающей фазе жизненного цикла, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которых необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

В идеальной команде эти роли должны быть сбалансированы (что далеко не всегда удается на практике). Такая «идеальная» команда выглядела бы следующим образом: один «ведущий» и один «критик», один-два «генератора идей», несколько «рабочих пчелок» и «завершающих», один-два «добытчика», один «опора команды» и один «оформитель». Подобрать такую сбалансированную команду, да еще и с одновременным равенством необходимых функциональных компетенций, практически невозможно, ведь проект всегда ограничен ресурсами, но к этому надо стремиться.

В любом случае анализу состава команды с точки зрения исполняемых командных ролей необходимо уделять большое внимание. Очень опасно получить команду с несколькими «ведущими», где междоусобица начнется сразу же и немедленно приведет проект к проблемам, если они не договорятся или не поделят зоны влияния. Аналогично команда одних лишь «критиков» будет недееспособна с самого начала. «Генераторы идей» займутся постоянной говорильней при отсутствии «рабочих пчелок». А последние будут требовать постоянных указаний от руководителя проекта. «Социализаторы» превратят свою роль в основную для всей команды, и развития проекта просто не будет.

В качестве рекомендации по определению этих ролей можно предложить следующую простую процедуру. Ее суть: если вы отбираете команду из сотрудников одного отдела или группы людей, хорошо знающих друг друга, то можно попросить их охарактеризовать других коллег по схеме Белбина и в то же время дать самооценку своей роли (табл. 2.5). Для характеристики можно использовать несколько ролей, как для себя, так и для коллег. В этой процедуре необходима большая статистика, т. е. чем чаще тот или иной сотрудник будет охарактеризован коллегами, тем точнее будет информация о ролях, которые он играет в глазах окружающих. Там же, в табл. 2.5, приведены примеры обработки результата тестирования. Темным полем указана самоидентификация тестируемого. Совпадение мнения окружающих с индивидуальным мнением члена команды позволяет принять идентификацию его командной роли как правомерную и учитывать при формировании команды, как, например, в случае с сотрудником Ивановым. Если самопозиционирование человека не совпадает с мнением окружающих (см. ситуацию с сотрудником Луканиным), то этот случай надо анализировать подробнее. Возможно, он полностью не раскрылся, и коллеги его просто не видят в роли «председателя». Ситуация с Сидоровым скорее говорит о его полном распозиционировании. Его роль еще не определена, и это может сказаться на проекте.

Не стоит забывать о том, что это лишь качественное тестирование, и речь идет о командной роли именно в проекте, а не в другой рабочей обстановке или личной жизни, где идентификация может быть другой.

Таблица 2.5. Таблица для проведения процедуры оценки командных ролей

1. Определите, какую роль вы обычно играете в команде проекта (выберите 2-3 наиболее значимые). Запишите их ниже.

2. Охарактеризуйте ваших коллег по проекту. Определите: какие наиболее
важные 2-3 роли он (она) играет в текущих проектах? Поставьте по одному
баллу в соответствующих клеточках. Если вы не уверены в суждении или не
хотите отвечать, то оставьте клетки пустыми.

* Заглавные буквы в заголовках столбцов означают наименования командных ролей в классификации Белбина. - Примеч. авт.

Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить

Помимо командных ролей, что, в общем-то, необходимо для придания эффективности работы в проекте, необходимо правильное понимание и сбалансированность функциональных ролей, а также соответствие последних компетенциям сотрудников. В табл. 2.6 приведен примерный функциональный состав команды в привязке к областям управления проектами (см. раздел 1.6), своего рода распределение функциональной ответственности. В простых проектах руководитель проекта может выполнять все эти функции сам. А иногда это - очень большой коллектив. С другой стороны, далеко не всегда необходимо вводить отдельных специалистов в состав команды управления. Если их участие в проекте ограничено коротким временем или небольшим объемом работы, можно привлечь их лишь как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду управления. Так часто происходит при управлении вопросами качества.

Мы уже упоминали о возможном замещении некоторых функциональных нагрузок, и это хорошо видно в табл. 2.6. Как уже говорилось ранее, необходимое условие сбалансированной (по функциональным ролям) команды - наличие членов команды, выполняющих функции во всех девяти областях (или десяти, включая, например, безопасность проекта по стандарту IPMA).

Кроме вышеперечисленных позиций в команду проекта могут входить:

• помощник руководителя проекта (выполняет его функции в отсутствие последнего и помогает при реализации проекта по всем областям управления проектами);

• секретарь или офис-менеджер проекта, архивариус, библиотекарь;

• функциональные руководители по направлениям;

• привлеченные специалисты функциональных подразделений и др.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: