Формирование эффективной команды

Формирование проектной команды, особенно, если это нечастое явление в ком­пании, носит довольно болезненный характер. Основные препятствия: сложившиеся стереотипы мышления и стили управления в компании (сотрудники при­выкли к постоянной обстановке и постоянным задачам, в то время как работа в проекте требует новых и разных подходов), традиционное понимание своих обязанностей и взаимодействия (работа в проекте - это радикальное изменение на­полнения этих элементов), доминирование иерархических связей над проектнокомандными (привычка подчинения, а не командной работы), инертность, противостояние устойчивых оргструктур, консерватизм руководства и т. п.

Понятие командной работы все еще довольно новое для российского бизне­са. Правильное понимание команды включает ее «плоское» построение (как уже упоминалось, при этом все в равной степени подчиняются руководителю проекта), что уже вызывает много вопросов у пожилого поколения. Автору не раз приходилось слышать негодующие замечания следующего содержания: «Как это я, заслуженный строитель (или архитектор, технолог и т. п.), буду работать наравне (читай в команде) с этими юнцами (читай, выпускники уни­верситета, МВА)?».

При реализации проекта внутри компании работа в команде может восприниматься и как дополнительная, нежеланная нагрузка, при этом часто реализуется синдром откладывания работы над проектом при большем внима­нии к своей основной обязанности.

Команда формируется по-разному. Если проект относится к разряду «священной коровы», то его руководителю может быть дано эксклюзивное право взять лучших для проекта сотрудников и сформировать из них команду. При этом организационная структура всей компании особого значения не имеет, сотрудники административно будут определены в новый проект. Наиболее эффективно здесь использовать команду на полную занятость, когда проект реализуется в отдельной структуре, но в рамках компании, или работа в про­екте имеет больший приоритет и контролируется руководством. Естествен­но, что в таком случае команда формируется и работает более эффективно. Не случайно вся западная литература рекомендует при первой же возможно­сти обеспечить полную занятость членов команды в проекте.

В случае отсутствия эксклюзивности проекта такие возможности ограничены, так как часть сотрудников уже может быть занята в текущих проектах или в функциональной деятельности и, вероятно, не имеет возможности при­нять участие в новом. В матричной структуре, например, перевод сотрудни­ков в новый проект может быть отягощен очень четким согласованием его работы в других проектах и в функциональной цепочке.

Далее приведены 10 основных советов по формированию эффективной команды:

1. Обеспечьте правильное руководство проектом и демонстрируйте его реальное присутствие.

2. Обеспечьте и демонстрируйте поддержку проекту со стороны руководства материнской компании и влиятельных внешних заинтересованных лиц.

3. Создайте положительный имидж проекту в компании во внешней к про­екту среде (используйте идеологические приемы, слоганы, спортивные названия, средства массовой информации, внутренние информацион­ные инструменты).

4. Осуществляйте эффективное планирование проекта, обсуждайте рабо­чие задания (используйте максимальный демократизм при обсуждении, добейтесь, чтобы план был понят и принят всеми членами команды искренне, а не по указанию).

5. Осуществляйте правильное комплектование команды и организацию работы, в том числе взаимосвязи и отношения подотчетности (не за­бывайте о функциональных и командных ролях, обеспечьте комфорт­ность работы и с точки зрения понимания, что, кому, когда, в какой форме передать и т. д.).

6. Спланируйте правильный процесс работы, вызовите трудовой энтузи­азм и обеспечьте рабочий настрой.

7. Способствуйте эффективному обмену информацией, укрепляйте обязательность сотрудников.

8. Проводите мероприятия, содействующие сплочению команды.

9. Стремитесь к разрешению конфликтов и проблем.

10.Обеспечьте мотивацию, создайте надлежащую систему вознаграждения команды.

Технологически формирование и запуск команды проекта может выгля­деть следующим образом (упрощенный перечень).

Этап 1. Руководитель проекта после своего назначения и подписания при­каза о запуске проекта формирует первые варианты плана работ, определяет роли и требуемую квалификацию будущих членов команды, а также степень их занятости в проекте. Эти сведения могут быть согласованы со службой персонала по вопросам доступности сотрудников, их возможности работы в команде и психологических характеристик.

Этап 2. Руководитель проекта согласует заявку на персонал с руководителя­ми соответствующих функциональных подразделений. При возникновении кон­фликта ресурсов проблемы выносятся на уровень куратора проекта и руководи­теля компании.

Этап 3. После включения сотрудников в команду проекта функциональ­ные руководители вносят соответствующие изменения в их статусы, а ру­ководитель проекта формирует им задания, фиксируемые в плане проекта. С сотрудниками заключаются внутренние договора найма. Планируются про­ектные совещания, устанавливаются основные правила деятельности коман­ды - и работа начинается.

Созданная команда не остается постоянной, она все время развивается. Обычно это делается посредством ряда мероприятий (под началом либо руководителя проекта, либо менеджера по управлению человеческими ресурсами), которые заранее планируются и осуществляются. Это может быть маленьким подпроектом, целью которого является обеспечение основного проекта эф­фективной командой. План развития команды строится в начале, когда понятны задачи проекта и существующие ресурсы на его выполнение. Среди основных мероприятий этого плана представлены следующие:

• Подбор соответствующих специалистов. Как уже упоминалось ранее, во избежание возможных конфликтов необходимо осуществлять также психологическое тестирование кандидатов на предмет их работы в команде.

• Обучение членов команды, просто необходимое тогда, когда нельзя найти нужных специалистов или когда необходимо сформировать общую терминологическую и методологическую базу. Совместное обучение всей буду­щей команды дает очень высокую эффективность ее работы в дальнейшем проекте.

• Организация собраний и встреч, полностью или частично посвященных вопросам функционирования команды. Такие встречи могут проводить­ся в режиме мозгового штурма, где обсуждаются не вопросы проекта, а функционирование команды как таковой.

• Осуществление обратной связи посредством специальных анкет. Проведение анкетирования, бесед с сотрудниками как руководителем проекта, так и службой персонала материнской компании.

• Ведение информационных баз и записей по работе команды.

• Проведение действий по командному решению проблем, сплочению команды (тренинги, неформальные мероприятия), осуществление действий по поддержке чувства успеха проекта и команды. Предметным наполнением таких неформальных мероприятий могут быть вопросы проекта, чисто учебные моменты, отвлеченные темы. Форма проведения может включать выезды за пределы компании, соревнования, игры и даже вечеринки.

• Предупреждение конфликтов или работа с ними. Этому будет посвя­щен небольшой материал в разд. 2.6. Отметим лишь, что это является чрезвычайно важным и не может не быть включенным в план развития команды, так как ни один проект не может быть без конфликтов.

• Действия по мотивированию участников (см. разд. 2.5).

• Вопросы трудового права (найм, увольнение). Член команды, как и любой сотрудник компании, должен быть защищен трудовым законодательством, иметь соответствующие права и привилегии. Как уже упоминалось, необходимо подписание внутреннего контракта между членом команды и руко­водителем проекта или компании. Несмотря на важность этого, автору не удалось обнаружить такой контракт ни в одной российской компании.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: