Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







ПРИМЕР 5.2. ФОРМА ОТЧЕТА ОБ ОТКЛОНЕНИЯХ





Анализ отклонений (в тыс. р.).

Текущая оценка затрат на весь объем работ.

ЕАС = (360 / 340) х 1 000 = 1059, перерасход: 1059 - 1000 = 59, ожидае­мый перерасход - 6% (при допуске 5%).

Затраты.

Затраты перекрывают бюджет приблизительно на 6% вследствие увели­чения фонда оплаты труда участников проекта.

График работ.

Отставание от графика выполнения работ на 20% произошло вследствие задержки в выполнении работ 4 и 6 из-за отсутствия сырья и в результате применения правила 50/50 в отчетах по затратам. Выполнение проекта в запланированные сроки возможно при увеличении на 2,5% прямых затрат труда.

Отчет по контрольным точкам

Контрольная точка Дата завершения по плану Прогнозируемая дата завершения Фактическая дата завершения
01.04.07 г.   01.04.07 г.
01.05.07 г.   01.08.07 г.
01.05.07 г.   24.04.07 г.
01.07.07 г. 01.07.07 г.  
01.06.07 г.   01.06.07 г.
01.08.07 г. 01.08.07 г.  
01.09.07 г. 01.09.07 г.  
8-20 01.09.07 г. – 01.12.07 г. 01.09.07 г. – 01.12.07 г.  

Отчет о проблемах

Текущая проблема Потенциальная угроза Корректирующие действия
Отсутствие сырья Перерасход затрат и невыполнение графика работ Задержка учтена в графике работ. Поступление сырья ожидается на следующей неделе
Перерасход фонда оплаты труда Перерасход затрат по бюджету Предполагается экономия затрат на оплату труда за счёт найма менее высокооплачиваемых работников

 

Дата и подпись руководителя проекта

 

Отчеты могут быть очень детализированными, обеспечивая следующие преимущества:

• формируется и поддерживается общее понимание целей проекта;

• акцентируется внимание к параллельным работам и проблемам, связан­ным с их координацией;



• происходит более реалистичное планирование потребностей всех групп и отдельных лиц в проекте;

• формируется понимание взаимосвязей отдельных работ между собой и со всем проектом;

• налаживается получение ранних сигналов о потенциальных проблемах и задержках;

• минимизируются замешательства и недостатки, связанные с изменени­ями, путем уменьшения задержек;

• легче организуются быстрые действия руководства в ответ на неприемлемые или неверные действия;

• обеспечивается высокая прозрачность для высшего руководства, вклю­чая внимание к немедленным нуждам проекта;

• эксплуатируется возможность постоянно информировать заказчика и другие заинтересованные внешние стороны, особенно по затратам и результатам.

На рис. 5.2 приведен вариант так называемой доски руководителя проекта (Dashboard). Это несложное программное обеспечение на базе таблиц Exel, использующее MS Project 2000 и распространявшееся бесплатно в Интернете, с помощью которого можно преобразовать количественные данные результатов проекта в удобную и наглядную графическую форму.

Общие проблемы отчетов.

Существует ряд общих проблем при разработке отчетности по проекту:

• приводится слишком много деталей и показателей, нередко противоречащих друг другу (такие отчеты часто просто не читаются);

• из отчета трудно выявить нужную для принятия решения информацию или эта информация оказывается нерелевантной;

• высока стоимость подготовки отчетов;

• плохой «интерфейс» между информационной системой проекта и информационной системой головной организации.

 

Рис. 5.2. Приборная доска руководителя проекта

 

Эти проблемы часто связаны с несопоставимостью данных, напряженно­стью отношений между руководителем проекта и финансовыми руководителями головной организации, неправильным использованием бухгал­терской, маркетинговой, финансовой, производственной информации как базы для создания информационной системы по проекту. Возможно, ме­шает отчетности и плохая корреспонденция между системой планирова­ния и системой мониторинга. Это часто происходит, если для мониторинга используется существующая в фирме информационная система без моди­фикации под проект. Например, система учета операционных затрат мо­жет быть неприемлемой для учета затрат по проекту в сфере исследований и разработок.

 

Управление ошибками, проблемами и изменениями

Если содержание проекта можно свободно изменить, скорость изменений

превысит скорость реализации проекта.

Г. Керцнер

 

При реализации любого проекта возникают какие-либо отклонения от запланированного хода событий. Это происходит всегда. И чем дольше осуществляется проект, к тем более серьезным его изменениям необходимо прибегать, чтобы устранить эти отклонения. Одновременно совершаются ошибки и воз­никают проблемы. Дальнейшее содержание данного раздела будет посвящено управлению всеми этими моментами.

 

Управление ошибками

Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках.

Принцип компании «Дженерал Моторс»

 

Ошибки, происходящие в проекте, требуют управления. Основной его смысл состоит в извлечении уроков для будущих проектов, формировании базы дан­ных происходивших ошибок, создании предпосылок для снижения их повто­ров или их предугадывания. Если уроки, полученные в ходе осуществления проекта, не зафиксировать, то о них забывают, а ошибки вновь повторяются руководителями следующих проектов.

При управлении ошибками необходимы следующие действия:

1. Создать журнал учета ошибок или базу данных, доступную всем участ­никам проекта и являющуюся частью другого массива, например жур­нала учета ошибок всего портфеля проектов.

2. На каждую ошибку завести оригинальный и уникальный номер.

3. Описать ошибку в деталях, в понятных терминах, привязать к конкрет­ному элементу структуры разбиения работ, зафиксировать обстоятель­ства, приведшие к ошибке.

4. Определить лицо, ответственное за ее устранение, и дату устранения.

5. Зафиксировать инициатора - лицо, обнаружившее ошибку.

6. Указать дату обнаружения ошибки.

Приведенная информация дает полное представление о типах и видах ошибок; на каких этапах проекта они возникли; какая из частей проекта дает наибольшее количество ошибок; как много было ошибок; как быстро они устранялись. Важно отметить, что основная проблема - не в наказании того, кто допустил ошибку, а в обеспечении условий для предотвращения ее в будущем.

Управление проблемами

При реализации проекта могут возникать проблемы, которые не оказывают сиюминутного влияния на проект, но воздействуют на него в течение длитель­ного времени. Воздействие проблемы может носить постоянный характер, а может накапливаться. При этом степень влияния может быть еще недоста­точной для проведения изменения. К примерам подобных воздействий мож­но отнести накапливающуюся усталость работы команды, влияние на проект рутинных работ, непостоянное качество работы подрядчиков, постепенное из­менение лояльности местных органов власти к проекту. Проблема - сродни риску, только ее действие еще не опасно.

При управлении проблемами необходимо следующее:

1. Провести анализ всех текущих проблем проекта.

2. Определить влияние идентифицированных проблем на проект в насто­ящий момент.

3. Спрогнозировать будущее влияние на проект при отсутствии корректи­рующих действий.

4. Определить приоритетность проблем.

5. Выбрать наилучшее решение из возможных управленческих альтерна­тив, например:

♦ по графику (добавить ресурсы; работать сверхурочно; изменить ба­зовый план?);

♦ или по затратам (снизить требования; уменьшить количество; сни­зить качество?).

Управление изменениями

Изменение - это необходимая реакция на значимое отклонение в проекте. Среди изменений можно выделить внутренние (происходящие внутри про­екта, например в проектной команде или в плане проекта) и внешние (напри­мер, изменения потребностей заказчика или отраслевые изменения).

Основные процедуры при работе по управлению изменениями следующие.

1. От внутренних участников проекта (в случае внутренних изменений), заказчика или внешних заинтересованных лиц (в случае внешних изменений) поступает запрос на проведение изменения, формализуемый в виде докумен­та «Запрос на изменение в проекте». Примерная форма и состав документа приведены в Приложении 4. Предварительное решение или рекомендация о не­обходимости изменения на основании отмеченного отклонения уже могут быть приняты автором запроса. Как правило, изменения, не приводящие к существенной корректировке сроков, качества или сметы проекта, решают­ся внутри проекта и могут быть формализованы менее строго. Запрос посту­пает сформированной комиссии по изменениям, включающей руководителя и куратора проекта, администратора, контролера, финансового менеджера, ме­неджера по качеству (состав комиссии утверждается заранее).

2. Запрос анализируется, проводится оценка возможных изменений про­дуктового решения, плана, бюджета проекта с точки зрения величины, на­правления изменения, ресурсоемкости работ, иных условий, необходимых для реализации изменений. Если выгоды от проведения изменения превы­шают запрашиваемые затраты и усилия, то такое изменение имеет смысл проводить. Если дополнительный бюджет, необходимый на проведение из­менения, больше, чем влияние инициирующего изменение отклонения, то такое изменение проводить не следует. Изменения следует делать, если на­ступают действительно серьезные отклонения.

При оценке отклонения в проекте и анализе предлагаемого очевидного изменения иногда полезно не предпринимать поспешных действий. Лучше не торопиться, а внимательно рассмотреть возможные варианты. Очень часто небольшая задержка в реагировании приводит к минимизации проблемы. Некоторые отклонения могут корректироваться сами собой. Нереалистично ожидать постоянного и устойчивого развития проекта день за днем. Иногда вы будете отброшены назад, иногда уйдете вперед, однако при хорошо спланированном проекте вы, вероятно, закончите его вовремя и в рамках бюджета.

Например, если на первый взгляд качество не соответствует спецификаци­ям, обычной реакцией является желание все переделать в соответствии с пла­ном. Однако в некоторых случаях необходимо сделать более тщательное обследование. Например, если работа или материалы превышают требования спецификаций, вы можете решить оставить все как есть. Если они хуже требований спецификаций, вам нужно определить, насколько велики отличия и приведет ли это отклонение к провалу проекта. Окончательное решение мо­жет состоять в переделке работы, однако оно не принимается автоматически.

3. Утверждается решение - принять, отклонить или отложить реализацию изменения. Последнее может быть проведено как в рамках контрактных обязательств по проекту, так и за их пределами.

4. В случае решения «принять изменение» готовятся предложения, проводят­ся согласования с заказчиком и другими заинтересованными лицами, произ­водится реализация изменения и корректировка плана и/или бюджета проекта, включающая изменение плана, выделение или перераспределение ресурсов.

При «отклонении» информируются заинтересованные стороны. При ре­шении «отложить» - осведомляются заинтересованные стороны и проводит­ся дополнительный анализ, определяется время следующего решения.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.