Что такое управление качеством?

Японская система управления качеством предусмат­ривает перестройку сознания руководителей фирм и предприятий. Это — новый образ мышления в хозяйст­венном управлении.

В японских промышленных стандартах дано сле­дующее определение управления качеством: «Система методов производства, способствующая экономичному выпуску качественных товаров или предоставлению качественных услуг, которые удовлетворяют требова­ниям потребителей. Современное управление качеством основано на использовании статистических методов и часто называется статистическим контролем ка­чества».

Лично я дал бы следующее определение: «Зани­маться управлением, качествам — значит разрабаты­вать, проектировать, выпускать и обслуживать качественную продукцию, которая является наиболее эконо­мичной, наиболее полезной для потребителя и всегда удовлетворяет его потребностям».

Для решения этой задачи все работники фирмы — руководители высшего звена, сотрудники всех подраз­делений и все рабочие — должны принять участие в деятельности по управлению качеством и всячески способствовать ее развитию.

Оставив в стороне определение, я бы хотел выделить несколько признаков, характерных для реализации функций управления качеством.

1. Мы занимаемся управлением качеством с целью выпуска продукции, уровень качества которой может удовлетворять требованиям потребителей. Недостаточно простого соответствия требованиям национальных стандартов или технических усло­вий. Японские промышленные стандарты и меж­дународные стандарты, разработанные Между­народной организацией по стандартизации (ИСО) или Международной электротехнической комиссией (МЭК), не являются идеальными. В них много недостатков. Продукция, соответст­вующая требованиям японских промышленных стандартов, может не отвечать интересам потре­бителей. Мы должны также иметь в виду, что запросы потребителей меняются с каждым годом. Даже внося изменения в промышленные стан­дарты, мы не можем поспевать за растущими требованиями потребителей.

2. Необходимо акцентировать внимание на потре­бительской направленности продукции. До сих пор среди производителей было принято считать, что они делают потребителям одолжение, про­давая тем свою продукцию. Назовем это прин­ципом «рынок для продукции». Я же предлагаю систему «продукция для рынка», согласно кото­рой основное внимание следует уделять требо­ваниям потребителей. На практике я предлагаю изготовителям изучать мнения и требования потребителей и принимать их во внимание при разработке, производстве и реализации своих изделий. Разрабатывая новый вид продукции, изготовитель должен предвидеть требования и нужды потребителей. Как говорится, «потре­битель — наш властелин и повелитель». Право выбора изделий принадлежит потребителю.

3. Важно и то, как трактуется понятие «качество». В вышеприведенных определениях под качест­вом понимают качество продукции. Но здесь имеется в виду более широкое толкование.

Итак, в узком смысле качество означает качество продукции. В широком смысле качество означает ка­чество работы, обслуживания, информации, процесса, работы подразделений, работы персонала (включая рабочих, инженеров, руководящих и административных работников), качество функционирования системы, фирмы, задач и т. п. Наш основной подход состоит в управлении качеством в любом его проявлении.

4. Даже при достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена. Иными словами, нельзя определить качество, не учитывая цены. Это имеет важное значение при планировании и проектировании качества. Управ­ление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек. То же можно сказать и об объеме производства. Если на предприятии нет данных об объеме производства, количестве отходов производства, проценте брака или не­обходимых переделок, невозможно определить долю дефектных изделий и частоту устранения отказов на предприятии. Не имея этих показа­телей, невозможно заниматься управлением качест­вом. Недостаточное предложение продукции, поль­зующейся спросом, причиняет неудобство потре­бителям. Чрезмерное предложение означает пере­расход трудовых ресурсов, сырья и энергии. Регулирование затрат и управление качеством — это две стороны одной медали. Для эффективного регулирования затрат необходимо эффективное управление качеством. Но когда приходится регулировать объем производства, когда колеб­лется процент дефектных изделий или когда бра­куются партии изделий, не может быть и речи об эффективном управлении производственным процессом. Нужно всегда стремиться к поставке продукции в точно заданном объеме, с заданным уровнем качества и по определенной цене.

Заниматься управлением качеством означает:

1) использовать контроль качества как основу;

2) комплексно регулировать издержки, цену и до­ходы;

3) контролировать количество (объем производст­ва, реализации и запасов) и сроки поставки.

Когда в комплексном управлении качеством участ­вуют все подразделения и все работники фирмы, они занимаются управлением качеством в широком смысле этого слова, включая регулирование затрат и контроль количества. В противном случае управление качеством невозможно даже в узком смысле. Вот почему комп­лексное управление качеством также называют все­сторонним управлением качеством, массовым управле­нием качеством и управлением качеством руководства.

О качестве

Определение фактического уровня качества, удовлетворяющего потребителя

Управление качеством осуществляется с целью до­стижения уровня качества, удовлетворяющего требо­ваниям потребителей. Прежде всего необходимо опре­делить, что в действительности означает это понятие.

Ранее во. многих отраслях японской промышлен­ности не могли дать точных ответов на вопросы: «Что такое хорошая машина?», «Что такое хороший радио­приемник?», «Что такое хороший стальной лист?»

Потребители могут знать или не знать ответы на эти вопросы. Инженеры или те, кто отвечает за работу предприятия, обычно имеют наготове такой ответ: «Если те или иные показатели отвечают стандартам на продукцию, то данную продукцию можно считать доброкачественной». Или, указывая на график, говорят: «На чертеже эта продукция находится в пределах допусков, следовательно, она доброкачественная». Они забывают о том, что стандарты на продукцию и пределы допусков на чертеже недостоверны.

Внедряя систему управления качеством, необхо­димо скептически подходить

к стандартам на продукцию;

к стандартам на сырье;

к пределам допусков на чертеже;

не принимать на веру данные, полученные с помощью измерительных приборов и химического анализа.

Несомненно, стандарты на продукцию, аналити­ческие данные и тому подобные вещи играют большую роль в управлении качеством. Но люди небрежно под­ходят к сбору данных. Первое практическое правило заключается в скептическом отношении ко всем полу­ченным данным.

Свыше двадцати лет назад я занимался изучением японских промышленных стандартов на рулоны газет­ной бумаги. В стандартах приводились значения пре­дела прочности на разрыв, толщины и ширины рулона. Специалист по управлению качеством на бумажной фабрике, которую я посетил, признался: «Иногда мы получаем много рекламаций от газетных корпораций на нашу продукцию, которая полностью отвечает тре­бованиям промышленных стандартов, а в других слу­чаях, если выпускаем продукцию без учета требований стандартов, мы вообще не получаем рекламаций. Поэ­тому мы просто игнорируем стандарты». Я заинтересо­вался подробностями, и он объяснил, что чаще всего в рекламациях речь шла об обрывах рулона при печа­тании.

Требования потребителя (в данном случае газетной корпорации) сводились к тому, что бумага не должна рваться при печатании на ротационной печатной ма­шине. Назовем это одним из фактических показателей качества. В то же время предел прочности на разрыв и толщина бумаги в данном случае являются простыми условиями для достижения такого фактического ка­чества. Назовем их вспомогательными показателями качества. В тот период связь между ними не была точно установлена (рис. 1).

Чтобы обеспечить высокое качество рулонов газет­ной бумаги, лучше всего было бы до отгрузки пропус­кать каждый рулон через ротационную печатную ма­шину, чтобы проверить, рвется бумага или нет. Но такой вид контроля невозможен. Возможность обры­ва рулона можно определить только при его использо­вании. Таким образом, в момент отгрузки контроль осуществляется по вспомогательным показателям качества: пределу прочности на разрыв или толщине. Но и это непростое дело.

Как правило, процедура заключается в следующем. Прежде всего следует определить фактические показа­тели качества данного изделия, а затем решать вопрос о том, как измерить эти показатели и как определить требования к уровню его качества. После этого будут выбраны вспомогательные показатели качества, ко­торые вероятнее всего отражают фактические показа­тели качества. Затем встает вопрос об определении зависимости между фактическими и вспомогательными показателями качества путем анализа качества и использования статистических значений. Только тогда можно сказать, в каком объеме следует использовать вспомогательные показатели качества для удовлетво­рения требований фактических показателей качества. Для установления вспомогательных показателей ка­чества продукция должна вновь и вновь подвергаться испытаниям в реальных условиях эксплуатации. Часто национальные или международные промышленные стандарты, содержащие в основном вспомогательные показатели качества, разрабатываются при отсутствии достаточного количества экспериментальных данных. Причинами появления недоброкачественных рулонов газетной бумаги служат бесполезные стандарты. Имен­но поэтому я всегда уделяю большее внимание удовлет­ворению фактических требований потребителей, чем удовлетворению требований национальных стандартов. Как правило, функциональное назначение или при­годность для эксплуатации являются частью факти­ческих показателей качества продукции. Если речь идет о надежном легковом автомобиле, к фактическим по­казателям качества или тем качественным признакам, которых требуют потребители, могут относиться сле­дующие: красивое оформление, простота управления, комфортабельность, хорошая приемистость, устойчи­вость на большой скорости, долговечность, малая веро­ятность отказов, простота ремонта и безопасность.

Поэтому изготовитель должен стараться выпустить автомобиль, который отвечал бы именно этим требова­ниям. Но это — очень трудная задача. Кстати, для опи­сания фактических показателей качества всегда дол­жен использоваться язык, понятный потребителям.

При определении фактических показателей качества необходимо ответить на ряд вопросов: «Что понимается под „простотой управления"?», «Как измерить этот показатель?», «Как выразить его в численных зна­чениях?», «Какую конструкцию использовать для лег­кового автомобиля?», «Каким образом допуски по каждой детали машины влияют на ее эксплуатацион­ную пригодность?», «Как определять допуски?», «Ка­кое сырье следует использовать?», «Как определить цены на сырье?».

Нелегко быть изготовителем. Японские изделия сейчас приобрели репутацию самых высококачествен­ных в мире благодаря тому неустанному вниманию, которое изготовители в Японии уделяют решению этих разноплановых вопросов и анализу качества.

Короче говоря, необходимо пройти три этапа, чрез­вычайно важных для проведения работ по управлению качеством:

1. Осмыслить фактические показатели качества.

2. Определить методы измерения и испытания фак­тических показателей качества. (Эта задача настолько трудная, что в конечном итоге для ее решения может потребоваться проведение испы­таний, основанных на использовании всех орга­нов чувств человека.)

3. Выявить вспомогательные показатели качества и добиться правильного понимания взаимосвязи между фактическими и вспомогательными пока­зателями качества.

Чтобы эти три этапа стали понятны всем, кто зани­мается управлением качеством, проводится изучение готовой продукции своей фирмы. Но исследование про­дукции — дорогостоящий процесс, и иногда одна фир­ма в одиночку не в состоянии справиться с этой зада­чей. Может понадобиться совместное испытание, про­водимое изготовителем и потребителями (заказ­чиками).

Все описанное выше называется анализом качества или развертыванием функции управления качеством. Для проведения анализа качества разработан ряд приемов, систем и статистических методов. Однако они имеют, как правило, слишком специальный ха­рактер.

Как выражается качество?

После определения фактических показателей ка­чества остается открытым вопрос о том, какой язык использовать для их выражения. Требования потреби­телей не всегда можно облечь в форму, удобную для изготовителей. Всегда возможны различия в толкова­нии. Различия в толковании могут вызвать изменения в технологии производства. Вот некоторые рекоменда­ции, помогающие дать описание уровня качества.

1. Определение единицы гарантии качества. Лам­почки или радиоприемники можно подсчитать, поэтому назовем их единицами продукции. В то же время они становятся единицами гарантии качества, поскольку потребителя в первую очередь интересует качество каждого используемого изделия. Но что делать, когда продукцию нельзя классифицировать по единицам продукции? Примеров такой продукции много — от электрического провода, ниток, бумаги, ингредиентов, компонентов или составляющих, образующих хими­ческие продукты, руды, масла до продукции в поро­шкообразной или жидкой форме. Здесь единицу про­дукции определить трудно.

Приведу пример из своей практики, касающийся определения единицы гарантии качества удобрения. Сульфат аммония относится к типу удобрений, чистота которых должна составлять 21 %. Что означает этот 21 %? Его можно рассматривать как часть суточного объема продукции. Таким образом, если суточное произ­водство составляет тысячу тонн удобрения и если сред­няя чистота этих 1000 тонн более 21%, этого будет достаточно. Или же можно получить среднее значе­ние чистоты, превышающей 21 %, для одного пакета удобрения или даже каждого кристалла. В первом слу­чае единица гарантии качества составляет 1000 тонн, тогда как в последнем случае — каждый отдельный кристалл.

Если единица гарантии качества четко не установ­лена, даже при большом желании обеспечить задан­ный уровень качества невозможно. В рассматриваемом примере правительственные органы и изготовители удобрений приняли за единицу гарантии качества один пакет (т. е. 37,5 кг) с учетом удобства заказчиков.

2. Определение метода измерения. Когда требуется точно установить уровень качества, необходимо иметь четкий метод измерений. Однако фактические показа­тели качества измерить очень трудно. Мы говорили о том, что одним из фактических показателей качества рулона газетной бумаги служит «отсутствие обрывов при печатании на ротационной печатной машине». Но как измерить этот показатель? Ротационные печатные машины, используемые различными газетными корпо­рациями, отличаются друг от друга. Что касается автомобилей, как измерить показатель «простота управ­ления»?

Некоторые показатели можно измерить физическим или химическим путем, в то время как другие могут зависеть от пяти восприятий человека — цвета, звука, запаха, вкуса и осязания (органолептическое испыта­ние). В борьбе за качество победителем окажется та отрасль промышленности, которая научится измерять эти показатели.

3. Определение относительной значимости показа­телей качества. Изделие редко имеет только один по­казатель качества. Как правило, показателей много. Вернемся к примеру с рулонами газетной бумаги. Поми­мо такого показателя качества, как «отсутствие обры­вов при печатании на ротационной печатной машине», могут быть другие показатели, например, «предотвра­щение перехода краски на обратную сторону» и «полу­чение четкого отпечатка».

Необходимо четко дифференцировать относитель­ную значимость различных показателей качества, при­сущих данному изделию. В целом я классифицирую дефекты и изъяны следующим образом.

Критический дефект — показатель качества, ко­торый связан с жизнью и безопасностью. Например, шины, которые соскакивают, или тормоза, которые не работают.

Значительный дефект — показатель качества, ко­торый серьезно влияет на функциональные свойства изделия. Например, не работает двигатель автомобиля.

Малозначительный дефект — показатель качества, который не влияет на основные функциональные свой­ства изделия и может не учитываться потребителями. Например, царапина на автомобиле.

В отношении некоторых видов продукции может потребоваться более подробная классификация. Совер­шенно неприемлемы критические дефекты, однако

допустимо небольшое количество малозначительных дефектов.

Важным принципом реализации управления качест­вом является придание показателям качества относи­тельной значимости или, другими словами, установле­ние приоритетов.

Дефекты, отступления от требуемого уровня каче­ства, о которых шла речь выше, приводят к формирова­нию отсталого уровня качества. В противоположность этому «хорошая приемистость» и «простота управле­ния» являются показателями, которые могут способ­ствовать реализации продукции. Они являются состав­ной частью передового уровня качества. Продукция не найдет своего покупателя, если не будет сделан упор на передовой уровень качества и экономическая целесообразность продажи продукции не будет опре­делена четко.

Люди часто считают все вопросы одинаково важ­ными, но неспособность определять относительную значимость тех или иных показателей приводит к вы­пуску товаров посредственного качества.

4. Выработка единого подхода к дефектам. Люди по-разному относятся к дефектам и изъянам. Это ка­сается и изготовителей, и потребителей, а также работ­ников одной фирмы. Это особенно заметно, когда для выполнения контроля проводят органолептические испытания. Некоторые относятся к царапине на окра­шенной поверхности как к изъяну, другие не считают это дефектом, поскольку царапина не влияет на функ­ционирование автомобиля. В отношении музыкальной тональности радиоприемника различия во мнениях часто бывают непримиримыми. В этих случаях бывает трудно определить границы дефектов и изъянов, а вклю­чение их в промышленные стандарты — обременитель­ная и трудоемкая задача. Оптимальным решением этой проблемы является совместное рассмотрение всех ее аспектов изготовителями и потребителями и опреде­ление допустимых пределов, на которые можно будет ссылаться в дальнейшем.

В качестве примера приведу один крайний случай. При посещении одного машиностроительного завода я попросил работников каждого цеха подготовить гис­тограмму по результатам контроля качества. Одна из таких гистограмм приведена на рис. 2.

В гистограмму я ввел пределы допусков и обозна­чил их пунктирной линией. Ясно, что около половины

продукции машиностроительного завода выпускалось с дефектами. Я попросил отдел технического контроля определить уровень дефектности, который составил всего лишь 0,3 %. Детали, которые выходили за пре­делы допусков, не исправлялись и не переделывались. Это было довольно странно, и мы решили разобраться глубже. Выяснилось, что существовали отдельные контрольные нормативы, которые значительно расши­ряли установленнные пределы допусков. Деталь, отве­чающая таким контрольным нормативам, переходила без замечаний на следующую стадию технологического процесса. По существу контрольные нормативы лишь отражали сложившуюся практику.

На этом предприятии различные подразделения не­имели единой точки зрения в отношении того, из чего складываются дефекты. Они не смогли определить, считать ли дефектными те изделия, которые выходят за пределы допусков, или только те, которые не отве­чают контрольным нормативам.

В другом случае руководители электротехнической фирмы утверждали, что уровень дефектности выпус­каемых фирмой деталей составляет 0,3 %. Однако результаты проверки на сборочном предприятии опро­вергли это утверждение. И я занялся подробным ис­следованием. Прежде всего я произвел случайный отбор образцов из 100 типов деталей, а затем сопоставил каждый с техническими требованиями в проектной документации. По каждому документу я выявил в сред­нем три расхождения. Это означало, что доля дефектных изделий должна составлять 300 %. Я также установил, что сборка изделий из деталей, изготовленных по дан­ной проектной документации, чрезвычайно затруднена. По существу проектная документация также была несовершенной. Но ни один из документов ни разу не пересматривался, и цехи продолжали выпускать про­дукцию, меняя размеры каждого изделия. Предприятие обращалось к конструкторскому отделу с просьбой о пересмотре проектной документации, но отсутствие гибкого подхода не позволяло это сделать. С точки зрения точного соответствия продукции проектной до­кументации каждую деталь следовало теоретически считать дефектной. Но если бы рабочие изготавливали детали в соответствии с проектной документацией, дефекты стали бы реальностью. Теоретически им сле­довало руководствоваться проектной документацией, но практически эти детали классифицировались как условно годные, чтобы обойти требования проектной документации. Несмотря на такой компромисс, во мно­гих случаях возникали трудности со сборкой.

К сожалению, такие случаи нередки. На машино­строительных и электротехнических фирмах следовало бы постоянно проверять комплектующие изделия на соответствие проектной документации.

5. Выявление скрытых дефектов. Как следует из примеров, данные о дефектах, получаемые на пред­приятиях и в отраслях промышленности, представляют собой лишь «верхушку айсберга», тем не менее эти изделия считаются фактически дефектными. Если рас­сматривать «дефекты» в более широком смысле, то фактически дефектных единиц продукции может ока­заться в десять или во сто раз больше, чем обнаружено. Выявление таких скрытых дефектов — основная цель управления качеством.

Некоторые считают дефектными только те товары, которые нельзя использовать и нужно списать. Но такая практика требует осторожности. Товары, которые были подвергнуты переделке, условно годные товары и по­догнанные товары — все это также дефектная про­дукция. Переделанные товары — это те, в которые были внесены изменения, поскольку изначально они не отве­чали требованиям стандартов. Для превращения их в годную продукцию необходимы дополнительные тру­дозатраты. Поэтому они также должны быть причи­слены к дефектным изделиям. Термин «условно годные товары» является эвфемизмом. Он относится к товарам, изготовленным по заниженным против стандартов тре-

бованиям для соблюдения сроков поставки. Приходится делать вид, что их качество не ниже того, которое установлено стандартом. Но, несомненно, это также дефектные изделия.

Изделие, например фотоаппарат или радиоприем­ник, считается нормального уровня качества, если оно может быть собрано и отправлено заказчику без исправ­лений и переделок. Если в процессе сборки изделие подлежит доделке или переделке (даже если конечный продукт будет качественным), оно по-прежнему оста­ется дефектным. В ходе сборки создается качественное изделие, если с начала и до конца технологического процесса в него не вносится никаких изменений или исправлений. Назовем качественную продукцию, полу­ченную таким образом, «проходным» процентом изде­лий. Продукция, подлежащая доделке или переделкам в ходе технологического процесса, скорее всего будет отказывать и может причинить ущерб потребителю. Фирмы должны стремиться к такому контролю за раз­работкой и к такому управлению производственным процессом, чтобы «проходная» доля изделий составляла 95—100%.

При внимательном и критическом подходе в про­дукции японской промышленности можно обнаружить много скрытых дефектных изделий и скрытых трудо­затрат, связанных с устранением дефектов. Приступая к деятельности по управлению качеством, необходимо сразу же дать четкое определение дефектам, выявить и устранить скрытые дефектные изделия и скрытые трудозатраты.

6. Статистическое исследование качества. Изучая окружающие изделия и технологические процессы, приходишь к выводу, что среди них нет даже двух одинаковых. Всегда можно найти какие-то различия.

Производство любого изделия зависит от многих факторов, в том числе от сырья, оборудования, техно­логии и квалификации рабочего. Практически невоз­можно изготовить еще одно, в точности такое же изде­лие. Качество продукции подвержено значительным колебаниям. Иными словами, если рассматривать ка­чество продукции в целом, оно может служить под­тверждением статистического распределения вероят­ностей.

Конечно, важно обеспечить качество конкретного изделия. Но на практике мы имеем дело с качеством стольких-то десятков или стольких-то сотен изделий.

Возьмем для примера лампу накаливания. Срок служ­бы одной лампы может значительно колебаться — от 100 до 2 000 часов; в группе же ламп разброс сроков службы может находиться в пределах 900—1100 часов. Для потребителей предпочтительнее последнее, когда разброс меньше, а качество более однородное и ста­бильное.

Прогнозируя качество продукции, мы должны учесть статистическое распределение вероятностей в группах изделий, а затем перейти к внедрению управления производственным процессом и заняться контролем. Для выражения распределения вероятностей исполь-. зуются среднее значение и среднее квадратическое отклонение, но более подробно этот вопрос рассматри­вается в специальных публикациях.

7. Качество проекта и степень соответствия. Качест­во проекта часто называют плановым качеством. В про­мышленности стремятся к выпуску продукции с опре­деленным уровнем качества — отсюда плановое ка­чество. Вернемся к примеру с лампой накаливания. Изготовитель может поставить цель выпускать лам­почки со сроком службы в 900—1 100 часов или лам­почки со сроком службы в 2 000—2 500 часов. Как правило, более высокое качество проекта связано с более высокими затратами труда и средств.

Степень соответствия также называют сопостави­мым качеством, ибо речь идет о том, в какой степени качество фактической продукции соответствует проект­ному качеству. Если между проектным качеством и качеством фактической продукции существует не­соответствие, это означает, что продукция содержит дефекты или исправления. Когда степень соответствия возрастает, снижаются расходы.

Люди, не знакомые с управлением качеством, счи­тают, что при внедрении управления качеством затраты возрастут, а производительность труда упадет. Если отождествлять контроль и управление качеством, за­траты действительно возрастут, особенно если речь идет об управлении качеством старого типа, которое уделяет основное внимание собственно проведению контроля. Верно также и то, что при повышении качества проекта соответствующим образом возрастают затраты. Однако при более высокой степени соответствия сокращается количество дефектов, исправлений и доделок, что в це­лом приводит к снижению затрат и повышению произ­водительности труда. Кроме того, если качество проек­та отвечает требованиям потребителей, возрастает объем реализации продукции, что создает дополнитель­ный эффект — эффект масштаба. Это ведет к совер­шенствованию производства и дальнейшему сокра­щению издержек. Японские изделия отличаются высокой конкурентоспособностью на мировом рынке. Такой успех является результатом сложения качества проекта и степени соответствия и качества изготов­ления.

Для того чтобы оказаться победителем в между­народной конкурентной борьбе, Япония непрерывно повышала качество проекта. Несомненно, одновременно росли и затраты. Однако эффективное управление производственными процессами способствовало повы­шению степени соответствия. Сокращение количества дефектов и переделок вплоть до их полного устранения привело к снижению себестоимости продукции. Резуль­тат — дешевое производство высококачественной про­дукции.

Стандарты качества

Идеальных стандартов не существует, будь то меж­дународные, национальные или внутрифирменные стан­дарты. Как правило, каждый стандарт содержит специфические недостатки. Кроме того, непрерывно меняются требования потребителей, направленные на неуклонное повышение уровня качества. Стандарты, которые были актуальными на момент их разработки, быстро устаревают.

Мы занимаемся управлением качеством для удов­летворения требований потребителей и проповедуем следующий принцип: «Реализуя мероприятия по управлению качеством, не стремитесь только к удовлет­ворению требований национальных и внутрифирменных стандартов, а задайтесь целью удовлетворить требо­вания потребителей, предъявляемые к качеству про­дукции».

На практике мы должны постоянно анализировать стандарты качества, пересматривать и совершенство­вать их.

Именно на это обращал основное внимание У. Э. Деминг во время семинара, проведенного в 1950 г. Он го­ворил о цикле (рис. 3), состоящем из этапов конструиро­вания производства, сбыта продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начи­нающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом происходит непрерывное повышение качества проекта, постоянное его совер­шенствование. Такой подход предполагает особое вни­мание к требованиям потребителей и прогнозирование мнений заказчиков при разработке изготовителем своих стандартов. Если это не будет сделано, управление качеством не сможет достичь целей и не обеспечит уровня качества, которое нужно потребителям.

Потребители — это не просто те люди, которые покупают вещи. Рассматривая изделие или технологи­ческий процесс, мы понимаем, что оно (или он) — результат совместного труда многих людей. Работа передается от одного человека к другому, на смену одному процессу приходит другой, и задачей каждого работника является внесение своей лепты, а затем пе­редача работы своему преемнику в производственном процессе. Именно так мы работаем. Мы следуем лозунгу «заказчик — это очередной этап производ­ственного процесса». Действительно, очеред­ным этапом производ­ственного процесса явля­ется наш потребитель, наш заказчик.

Надежное управление предполагает постоянный пересмотр стандартов ка­чества с учетом мнений потребителей и их пре­тензий, а также требований

заказчиков. По своей природе стандарты содер­жат фиксированные требования с целью достиже­ния унификации и единообразия. Но такое фиксирова­ние не должно зайти слишком далеко. Излишняя приверженность стандартам может привести к недо­вольству потребителей.

Я придерживаюсь следующего принципа: «Если стандарты не пересматриваются в течение шести ме­сяцев, это доказательство того, что никто к ним серь­езно не относится».

Подход к проблеме управления

Когда мы только начали заниматься управлением качеством в Японии, наиболее трудной задачей было дать однозначное определение понятию «управление» (канри). Требовались специальные меры к тому, чтобы все работники фирмы — от высших административных работников до руководителей среднего звена, ин­женеров и рабочих — понимали значение управле­ния.

Другой трудностью, с которой мы столкнулись, было изобилие слов, имеющихся для описания данного по­нятия в Японии, также как и в других странах. В япон­ском языке слова «кейе», «канри», «кансей» и «тосей» близки по значению. В английском языке такие слова, как "management", «control», «administration», подра­зумевают необходимость установления цели, постанов­ки задачи и нахождения пути к ее эффективному дос­тижению и решению.

В зависимости от того, откуда человек родом и кто он такой, слово «управление» приобретает различные значения. Эту проблему можно обсуждать без конца; выбор того или иного термина — это дело вкуса.

В Японию управление качеством проникло с Запада. Если бы оно было принято без изменений, оно не имело бы успеха. Пришлось долго ломать голову над тем, как превратить его в управление качеством по-японски. Я рассматривал это превращение в главе 2, но оставил открытыми вопросы управления и его механизмы.

Проблемы управления в прошлом

Понятия управления и организационной структуры проникли в Японию задолго до второй мировой войны. Они были приняты и нашли практическое применение в японской промышленности. Конечно, с ними было связано немало проблем.

В прежние времена высшие административные лица отдавали множество распоряжений, как, напри­мер: «Не выпускайте дефектной продукции», «Сни­жайте затраты», «Работайте производительно». По су­ществу в те дни такие и им подобные распоряжения были, похоже, единственной задачей руководящих ра­ботников.

Эти распоряжения передавались от президента к директорам, от директоров к руководителям пред­приятий, от руководителей предприятий к начальникам участков, от начальников участков к мастерам и от мастеров к производственному персоналу. Когда распо­ряжения гладко проходили по этому «тоннелю», они приносили пользу. Но чаще всего многие распоряжения или застревали на середине пути, или искажались, а некоторые вообще не доходили до тех, кому они предназначались. Президент фирмы мог отдать рас­поряжение: «Не отгружайте дефектной продукции». Мастер на участке отгрузки мог истолковать это по-своему: «Чтобы не нарушать сроков поставки, отпра­вим и эту дефектную продукцию — не такая уж она плохая»:

В те времена руководители высшего звена обычно приказывали своим подчиненным прилагать максимум усилий, работать еще усерднее. Я бы назвал такой вид управления подобием «спиритуализма», обращением к так называемому «японскому духу» и призывом вы­полнять работу «за спасибо». Духовное начало играет важную роль. Но такой подход не даст эффективного и надежного управления.

Когда завод-изготовитель выпускает дефектную продукцию или так или иначе не справляется со своей задачей, производственный персонал виноват в этом только на одну четвертую или одну пятую часть. Основ­ная вина лежит на административных работниках, руководителях или служебном персонале. При «духов­ной» системе управления руководители попросту пы­таются свалить вину на тех, кто внизу.

Начав в Японии деятельность по управлению ка­чеством, мы столкнулись и с другими проблемами.

1. Существовало слишком много абстрактных тео­рий управления, которые не были осуществимыми. Отсутствовала научная и практическая методо­логия.

2. Не все принимали участие в изучении средств для достижения целей.

3. Занятые в управлении качеством не были знакомы с приемами анализа и контроля, основанными на статистических методах.

4. Не было организовано обучение методам управ­ления качеством всех работников фирмы, начи­ная от президента.

5. Мало было специалистов, да и мыслили они категориями своей специальности и не представ­ляли всей картины в целом.

6. Высшее руководство компании и руководители среднего звена в основном решали сиюминутные задачи и отдавали противоречивые распоряжения.

7. Процветало местничество. Подразделения за­нимались решением ближайших задач и отказы­вались от принятия новых обязательств.

Все вышесказанное может показаться хорошо зна­комым читателю, поскольку эти проблемы характерны и для сегодняшнего делового мира.

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: