Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Создание пунктов обслуживания и текущего ремонта





В отношении товаров длительного пользования, ко­торые эксплуатируются в течение пяти — десяти лет, изготовитель должен брать на себя ответственность за профилактическое техническое обслуживание и снаб­жение запчастями во избежание снижения функцио­нальных характеристик для обеспечения ремонта в случае отказа. Японская практика заключается в соз­дании сети пунктов обслуживания и текущего ремонта по всему миру и в укомплектовании их квалифициро­ванными техниками. Фирмы — изготовители автомоби­лей в США возлагают ответственность за обслуживание на гаражи и другие самостоятельные предприятия.

Следовательно, они не обеспечивают своих клиентов необходимым обслуживанием.

 

Руководства и контрольные перечни для владельцев

Неправильное применение, ненормальные условия эксплуатации или недостаточные периодические про­верки могут привести к возникновению дефектов или от­казу изделия. Поэтому все изделия, особенно длитель­ного пользования, должны сопровождаться руководст­вами по эксплуатации и инструкциями по проведению периодических проверок. Это, несомненно, обязанность изготовителя. Эти документы должны быть написаны таким образом, чтобы понять их и воспользоваться ими мог любой человек. Выбирайте для этих целей язык, понятный для пятиклассника. Пишите просто и ясно

 

Снабжение запчастями в течение длительного времени

Товары длительного пользования могут эксплуати­роваться в течение пяти, десяти или даже тридцати и более лет. Пока существуют потребители, которые ими пользуются, изготовители обязаны поставлять сменные детали. Некоторые электрические приборы снабжаются сменными деталями в течение установленного периода времени. Изготовители должны поставлять запчасти в течение довольно длительного времени, чтобы завоевать доверие потребителей.



Меры по предотвращению повторения ошибок

Наиболее важным аспектом управления качеством и обеспечения качества является предотвращение повто­рения дефектов. Деминг говорил о цикле качества — от проектирования к производству, от производства к реализации, от реализации к изучению рынка, а от изу­чения рынка вновь к проектированию. Именно не­прерывный процесс проектирования и обновления про­ектов повышает уровень качества за счет предотвраще­ния повторения дефектов. Подчас бытует мнение о том, что предотвращение повторения ошибок возможно пу­тем проведения работ по управлению качеством без непрерывного процесса усовершенствования. К этому следует относиться критически, поскольку в этом случае принимаются временные, а не постоянные меры.

Легко сказать — предотвратить повторение ошибок, но благие намерения должны сопровождаться тща­тельным анализом и последующими соответствующими воздействиями на основе такого анализа.

Меры по предотвращению повторения ошибок, как правило, можно разделить на три этапа:

ü устранение внешних проявлений дефекта;

ü устранение непосредственной причины;

ü устранение первопричины.

По существу только две последние меры направле­ны непосредственно на предотвращение повторения ошибок. Что касается первого этапа, то это всего лишь временная мера.

Проиллюстрирую вышесказанное на основе собст­венного опыта. Предположим, к станку четырьмя бол­тами был прикреплен прибор. Заказчик пожаловался на частый излом болта № 1, поэтому его заменили болтом большего диаметра. Затем сломался болт № 2. Было решено увеличить диаметр всех четырех болтов. Казалось проблема решена, но не тут-то было — раскололась пополам чугунная плита, которая исполь­зовалась в качестве держателя. Ее заменили более тол­стой, после этого фирма заявила, что ей удалось предо­твратить поломки.

Фирме действительно удалось избавиться от ломаю­щихся болтов и раскалывающейся плиты, т. е. выпол­нить первый этап. Она просто приняла аварийные меры, но не предотвратила повторения дефектов.

Мы тщательно изучили эту проблему. Как выясни­лось, излом и раскалывание объяснились вибрацией. Не устранив причину, т. е. вибрацию, фирма стала при­менять болты большего диаметра и более толстую чугун­ную плиту. Но в один прекрасный день вибрация ска­жется непосредственно на приборе и выведет его из строя. Только устранение вибрации могло предотвра­тить повторение дефектов (выполнение второго этапа).

Предположим, что теперь вибрация устранена. Оз­начает ли это, что был выполнен третий этап? Нет, по­скольку не устранена основная причина. Почему фирма не смогла обнаружить вибрацию при испытании изделия на стадии разработки новой продукции? Даже если устранить вибрацию на более позднем этапе, это не предотвратит повторного возникновения проблемы, по­скольку при разработке нового изделия может быть допущена аналогичная ошибка. При первоначальной раз­работке этого станка, очевидно, проводили различные испытания. Почему же испытатели не учли вибрации? Программа испытаний была явно недостаточно полной. Фирма должна пересмотреть свою программу испы­таний и разработать новый метод для определения уровня вибрации, который может привести к излому болтов. Единственным способом предотвращения пов­торного возникновения проблемы является возвращение на исходные позиции и последовательная проверка всех факторов. Следует обратиться к разработке методов ис­пытаний и к вносимым в них изменениям на ранних эта­пах разработки продукции. Это единственный путь к устранению основной причины, т. е. к выполнению треть­его этапа.

В общих чертах устранение основной причины непо­средственно связано с совершенствованием управления, пересмотром важнейших стандартов.

Например, нельзя повысить уровень качества, если фирму интересуют только те функции, которые выполня­ют производственные рабочие. Качество — дело каж­дого, и фирма должна добиваться повышения качества во всех своих подразделениях, от конструкторского до коммерческого и службы дообслуживания. Она должна также стремиться к улучшению качества .работы всех своих работников, включая руководителей, производ­ственных рабочих и работников отдела сбыта. Без этого фирма не сможет продолжать выпуск качественной про­дукции. Именно по этой причине и необходимо внедре­ние комплексного управления качеством.

То же можно сказать и об управлении производст­венным процессом. Когда на одной фирме состояние дел изменилось в худшую сторону, работники фирмы по­пытались разобраться в причинах и установили факт применения некачественных материалов. После замены материалов руководство фирмы заявило, что фирма успешно предотвратила повторное возникновение проб­лемы. Однако это временная мера (первый этап), а не предотвращение возможности повторения ошибок. Фир­ма должна была в первую очередь изучить причины применения некачественных материалов и провести соответствующие корректирующие воздействия. В дан­ном случае существует возможность повторного ис­пользования некачественных материалов. Для решения этой проблемы можно ужесточить входной контроль материалов или изучить место их хранения — такие меры необходимы для предотвращения повторения ошибок.

Следующим этапом является рассмотрение с той же точки зрения аналогичной ситуации в других условиях. Правильно ли хранятся другие материалы? Соответст­вует ли требованиям их входной контроль? Убедившись в том, что все другие материалы можно применять по назначению, фирма делает первый шаг на пути устране­ния основной причины (третий этап). Еще раз хочу подчеркнуть, что временная мера не есть мера по предо­твращению повторения ошибок. Правда, ошибку можно исправить, но это не будет собственно решением пробле­мы. Люди, которые довольствуются «латанием дыр», не хотят утруждать себя решением более сложной задачи, связанной с установлением истинных причинных факторов. Они предпочитают оставлять все, как есть.

Предотвращение повторения ошибок — это трудная задача. Подход к ее решению, который я описал выше, важен с точки зрения управления качеством и обеспече­ния качества. Такой подход может потребовать немало времени, но его последовательная, поэтапная реализа­ция может обеспечить прогресс в технологии и органи­зации производства.

 

Глава 5 Комплексное управление качеством

Управление качеством является обязан­ностью каждого работника и каждого под­разделения фирмы.

Комплексное управление качеством — это коллективная деятельность, которая не может выполняться только отдельными людь­ми. Она требует совместных усилий.

Комплексное управление качеством будет эффективным в том случае, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими и персоналом отдела сбыта.

При внедрении комплексного управления качеством притчей во языцех, объектом кри­тики станут руководители среднего звена. Это следует иметь в виду.

Деятельность кружков качества является частью комплексного управления качеством. Следует не путать цели со средствами. Комплексное управление качеством — это не панацея.

Что такое комплексное управление качеством?

Существуют различные толкования этого понятия, но в широком понимании комплексное управление качеством означает управление административно-хозяй­ственной деятельностью.

Понятие «комплексное управление качеством» было введено доктором Армандом В. Фейгенбаумом, ко­торый в 50-х годах работал на фирме «Дженерал электрик» в качестве руководителя фирмы, ответствен­ного за управление качеством и оперативное управление производством. В майском номере журнала «Промыш­ленный контроль качества» («Total Quality Control») за 1957 г. появилась его статья о комплексном управлении качеством, а вслед за ней в 1961 г. вышла его книга «Комплексное управление качеством».

Согласно А. Фейгенбауму, комплексное управление качеством определяется как «эффективная система, объединяющая деятельность различных подразделений организации, ответственных за разработку параметров качества, поддержание достигнутого уровня качества и его повышение, для обеспечения производства и эксплуатации изделия на самом экономичном уровне, при полном удовлетворении требований потребителя». Комплексное управление качеством требует участия всех подразделений, включая производственное, отделы сбыта, проектирования, технического контроля и отгруз­ки продукции. Опасаясь, как бы качество из заботы каждого не превратилось в дело, которому никто не слу­жит, Фейгенбаум предложил сделать комплексное уп­равление качеством заботой специального администра­тивного подразделения, специализирующегося исклю­чительно на анализе качества продукции и выпол­няющего только функции контроля качества силами специалистов по контролю качества.

Японский подход отличается от подхода, предложен­ного А. Фейгенбаумом. Начиная с 1949 г. мы настаи­вали на том, чтобы в изучении и- развитии методов уп­равления качеством участвовали все подразделения и все работники фирмы. Наше движение никогда не было прерогативой специалистов по контролю ка­чества. Свидетельством тому служила вся наша дея­тельность, включая организацию начального курса по управлению качеством для инженеров, проведение се­минаров с участием У. Э. Деминга для руководства высшего и среднего звеньев в 1950 г., организацию учеб­ной радиопередачи для мастеров в 1966 г. и пропаганду кружков качества в 1962 г. Мы способствовали разви­тию этой деятельности под различными названиями — всестороннее управление качеством, комплексное уп­равление качеством, массовое управление качеством и т. п. Чаще всего использовался термин «комплексное управление качеством». Однако за границей могли подумать, что японцы имитируют подход А. Фейгенбаума. Поэтому я назвал наш подход комплексным управлением качеством по-японски, но пришел к вы­воду, что такое название слишком громоздко. На симпо­зиуме по управлению качеством в 1968 г. мы решили пользоваться термином «управление качеством в рам­ках фирмы» для обозначения японского подхода.

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.