|
Как осуществлять управлениеКакие можно предпринимать шаги? Если бы мне требовалось охарактеризовать все методы управления, то не хватило бы этой книги. Поэтому я попытаюсь изложить лишь основные принципы. Тэйлор характеризовал управление следующими словами: «планируй — делай — смотри». Что означает слово «смотри»? Чтобы стал понятнее тот смысл, который Тэйлор вкладывает в это слово, перефразируем его формулу следующим образом: «планируй — выполняй — проверяй — воздействуй» (РОСА) '. Это то, что мы называем «кругом управления» (рис. 4), который помогает двигаться в правильном направлении. Я счел целесообразным уточнить действия в этом круге и разделил его на шесть секторов. Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность. 1. Определение целей и задач. 2. Определение способов достижения целей.}P 3. Обучение и подготовка кадров. 4. Выполнение работ. }D 5. Проверка результатов выполнения работ.}C 6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий. }А Остановимся подробно на каждом комплексе. 1. Определение целей и задач. Их можно определить на основе стратегии фирмы. Ясны ли отправные моменты для определения стратегий фирмы? Ясны ли полученные данные? Без определения стратегии фирмы нельзя определить ее задачи. Стратегия, или политика, фирмы определяется руководством высшего звена. Это не означает, что руководители подразделений или начальники участков не могут проводить своей политики. Любое лицо, стоящее во главе группы и занятое управлением, должно выработать свою политику. Бездумно следовать политике, предложенной вышестоящим начальством, и диктовать ее подчиненному — это архаичный способ управления, во многом напоминающий передачу распоряжений по цепочке. Для выработки стратегии необходимо четко определить ее отправные моменты и информационное обеспечение. Директор-распорядитель является тем человеком, который определяет главную политику фирмы, но сбором данных, их анализом и созданием необходимых условий для реализации этой стратегии должны заниматься его подчиненные и работники аппарата. Чтобы не попасть впросак в связи с непредвиденными вопросами президента, сотрудники фирмы должны тщательно собирать и постоянно анализировать всю необходимую информацию. При определении стратегии руководителями подразделений или начальниками участков аналогичную работу должны проводить их помощники и референты. Общая слабость японской промышленности заключается в том, что, когда высшее руководство и руководители среднего звена определяют свою стратегию, у них часто отсутствуют логическое обоснование и необходимая информация или, даже когда у них имеются все необходимые данные, они не могут их соответствующим образом проанализировать. Из-за отсутствия данных проходит, как правило, несколько лет, прежде чем управление стратегией, или управление задачами,— т. е. управление по целям — обретет прочную основу. Определяя свою стратегию, руководитель должен всегда хорошо представлять общую картину. Вполне понятен курс на «сокращение количества дефектов», когда уровень дефектности составляет 30—40 %. Но предположим, что тот же руководитель ставит такую задачу: «Выполнять производственную норму». Это вызовет недоумение у производственного персонала. Поэтому, определяя политику и задачи, увязывайте их только с первоочередными требованиями. В идеале должно быть не больше трех или, если необходимо, пяти таких первоочередных требований, но цифра пять — абсолютный верхний предел. После определения стратегии очевидными станут и задачи. Эти задачи должны быть выражены в конкретных цифрах. Для этого необходимо логическое обоснование. Задачи также должны преследовать определенную, ясную всем цель. Объясните задачи работникам фирмы, пользуясь конкретными цифрами и показателями; расскажите им обо всем, что они должны знать, включая сведения о кадрах, качестве, затратах, прибыли, объеме производства и сроках поставки. Не давайте абстрактных распоряжений, вроде «учитесь» или «осуществляйте эффективный контроль». Такие указания могут быть правильными с методической точки зрения, но не могут привести к созданию надежных методов управления. Определяя задачи, необходимо установить конечный срок их выполнения. Кроме того, необходимо определить верхние и нижние границы выполнения задач. Например, должны быть задачи, которые следует решить во что бы то ни стало, а также другие задачи, к решению которых следует стремиться.
Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем. Это намного лучше, чем ставить отдельные задачи перед различными подразделениями и службами. Задачи должны определяться таким образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений. Политика и ее задачи должны быть зафиксированы на бумаге и доведены до работников. Чем ниже уровень работников в организационной структуре фирмы, которых касается выработанная стратегия и поставленные задачи, тем в более четкой форме они должны получать информацию и тем выше должна быть степень определенности и конкретности поставленных перед ними задач. Одновременно все заявления, касающиеся политики и задач фирмы, должны быть строго последовательными. Этот процесс называется развертыванием политики и задач. С точки зрения хозяйственного управления задачи можно подразделить на первоочередные и повседневные. Управление также должно различать эти задачи. За определением политики на данный финансовый год автоматически последуют составление плана и постановка задач на финансовый год. Одновременно будут также определены первоочередные и текущие задачи. Мне не нравятся термины «управление стратегией» и «управление задачами». В принципе без них не может идти речи об управлении вообще. Излишне пользоваться такими словами, как «политика» и «задача» для определения слова «управление». Я возражаю против них и по другой причине: излишний акцент на «политику» и «задачу» может привести к их неправильному применению подобно управлению, основанному на «японском духе», когда руководители требуют от подчиненных большей отдачи, не обеспечивая для этого необходимых условий. 2. Определение способов достижения целей. Нормализация деятельности. Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения, управление качеством так и останется голой теорией. Можно поставить задачу снижения уровня дефектности ниже трех процентов, но нельзя при этом просто похлопывать людей по спине и говорить: «Старайтесь, старайтесь». Без определения научных и рациональных способов достижения целей ничего добиться нельзя. Здесь я хотел бы подчеркнуть, что определение способа может быть приравнено к стандартизации. На первый взгляд это может показаться странным. Но я имею в виду следующее: когда человек определяет способ, он должен стандартизировать его и превратить его в норму, а затем внедрить этот способ в теорию и практику фирмы. Устанавливаемый способ должен быть полезен для всех и не являться препятствием на пути развития. Поэтому он должен быть стандартизован. Я указал на необходимость стандартизации и нормирования, но при этом следует избегать некоторых ошибок. Подробные нормативные документы бесполезны, если они разрабатываются руководящим персоналом и инженерами-специалистами, которые не изучили непосредственного рабочего места и которые игнорируют желания людей, пользующихся этими нормативными документами. Нередко приходится иметь дело с руководящим персоналом и специалистами, которым нравится усложнять условия работы, создавать «тяжеловесные» нормативные документы. Не исключено, что многие национальные стандарты оказываются неудовлетворительными из-за того, что они разрабатывались в аналогичных условиях. Существуют прирожденные любители порядка. Они обожают издавать предписания и инструкции, связывающие других людей по рукам и ногам, и считают это правильной системой административного управления. Предписания — но для чего? Трудно понять. Стандартизация и нормирование лишь затрудняют работу, если они идут вразрез общим задачам. Они мешают эффективному управлению и игнорируют человеческий фактор. Подведем некоторые итоги. На рис. 5 результат показан с правой стороны. Получение определенных показателей качества является целью реализации системы. Ответвления от основной линии представляют собой причины. При управлении качеством причины, приведенные на рисунке, называются причинными факторами. Мы называем совокупность таких причинных факторов процессом. Речь идет не только о технологическом процессе. Проектирование, материально-техническое снабжение, реализация продукции, работа с кадрами, администрирование — все это процессы. Все явления могут рассматриваться как процессы, коль скоро существуют причины и следствия или причинные факторы и характеристики. Мы считаем, что управление качеством в рамках этих процессов может принести пользу. В последние годы в комплексном управлении качеством произошло нечто вроде бума, оно стало распространяться на гостиницы, универмаги, банки и строительство, процессы в которых отличаются от традиционных в отраслях обрабатывающей промышленности. В этом новом явлении нет ничего странного, и здесь, наконец, начинают оценивать истинное значение управления качеством. Мы считаем, что процессом, который является совокупностью причинных факторов, можно и должно управлять для получения более качественной продукции и более высоких результатов. Такой подход помогает предвосхитить проблемы и предотвратить их возникновение, это — прогрессивное управление. В противоположность ему существует регрессивное управление, когда работа фирмы начинает волновать только после того, как что-то происходит — например к концу каждого месяца выясняется, что объем реализации продукции ниже запланированного, и предпринимаются экстренные меры, чтобы попытаться форсировать сбыт.
На рисунке показана взаимосвязь между характеристиками и факторами, поэтому я назвал ее причинно-следственной диаграммой. При управлении качеством нельзя просто поставить задачу и требовать ее безусловного выполнения. Необходимо понять смысл и рычаги управления процессом, овладеть им и создать в рамках этого процесса способы выпуска продукции более высокого качества, постановки более перспективных задач и достижения необходимых результатов. Чтобы облегчить этот умозрительный процесс, я придумал диаграмму. В 1952 г. эта диаграмма была принята во всех технологических процессах на металлургическом заводе «Кавасаки» для осуществления стандартизации и управления качеством. Результаты оказались вполне обнадеживающими, и с тех пор диаграмма стала применяться на рабочих местах во многих странах мира. В «Руководстве по управлению качеством», изданном в 1962 г., Дж. М. Джуран назвал эту причинно-следственную диаграмму «диаграммой Исикавы», и теперь она известна под этим названием. Благодаря своей форме она также получила прозвище «рыбий скелет». Количество причинных факторов бесконечно. В любой работе, в любом процессе можно сразу же выделить десять—двадцать причинных факторов. Проконтролировать все эти причинные факторы невозможно. Даже если бы это оказалось возможным, такая работа была бы нерентабельной. Несмотря на большое количество причинных факторов, по-настоящему важных, т. е. таких, которые значительно влияют на результаты, не так уж много. Если следовать принципу Вильфредо Парето, требуется стандартизировать два-три наиболее важных фактора и управлять ими. Но сначала нужно выявить эти главные причинные факторы. В процессе поисков следует консультироваться с теми, кто знаком с конкретным процессом, а именно: с рабочими, инженерами и исследователями. Они должны иметь возможность обсудить данный процесс честно и откровенно, возможно, методом «мозговой атаки». Мнения, высказанные в ходе такого обсуждения, должны быть подвергнуты статистическому анализу и проверке на основе имеющихся данных (это называется анализом процесса). Полученные таким образом выводы будут понятными и приемлемыми для всех. Это — первый шаг к стандартизации. В последнее время задача разработки или пересмотра стандартов и норм выполняется в кружках качества из-за того, что они досконально знают производство. Я считаю, что задача стандартизации или регламентирования сводится к передаче полномочий подчиненным. Ключ к успеху — в решительной стандартизации очевидных вещей и передаче их подчиненным. Остается определить, как действовать в непредвиденной ситуации. Необходимо выработать четкую позицию по следующим вопросам: «Кто и что должен делать в непредвиденной ситуации?», «Каковы полномочия того или иного работника?», «От кого должны исходить указания?». Я уже говорил об этом раньше, но хочу подчеркнуть свою мысль еще раз. Стандарты и нормативы несовершенны. Они должны постоянно проверяться и пересматриваться. Это способствует развитию технологии и внедрению достижений в промышленность, 3. Обучение и подготовка кадров. Руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных. Технические и производственные нормы могут быть оформлены в виде превосходных нормативных документов, но рабочие, возможно, не станут их читать. Или, прочтя, не смогут понять, о чем они или как ими пользоваться. Важно обучить людей, на которых рассчитаны такие нормативные документы. Обучение не ограничивается формальными заседаниями. Собрать людей в аудитории и прочесть им лекции — это в лучшем случае одна третья или одна четвертая часть процесса обучения. Руководитель должен учить своего подчиненного индивидуально на практике. После такой подготовки ему можно передать полномочия и предоставить свободу действий. Это — путь к росту подчиненного. Я сторонник управления качеством, основанного на вере в людей и их хорошие качества. Если руководитель не доверяет своим подчиненным и осуществляет строгий контроль и частые проверки, он не может быть хорошим руководителем. Его управление основано на убеждении, что люди порочны по своей природе, такая система попросту не способна функционировать. Идеальным управлением является такое, при котором все работ- ники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать. Получив образование и подготовку, человек становится работником, на которого можно положиться и которого можно облечь властью. Вот почему я подчеркиваю важность подготовки кадров. Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников; при этом все больше увеличивается норма управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). Идеальный случай — по одному руководителю среднего звена на каждые сто рабочих. 4. Выполнение работ. Если управление будет подчинено описанной выше процедуре, ничто не будет мешать решению поставленных задач. Но давайте еще немного поразмыслим над этим. Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине обращаю особое внимание на добровольное начало в управлении качеством. Есть много причин, объясняющих неудачу программы бездефектного производства США. Одна из них заключается в том, что программа превратилась в сплошное теоретизирование. При этом забывали, что каждый человек — личность. Неудача также объяснялась тем, что бытовало мнение, согласно которому число дефектов будет равно нулю, если строго следовать требованиям стандартов. Однако стандарты и регламенты всегда несовершенны. Даже если им строго следовать, дефекты и изъяны по-прежнему будут возникать. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенства стандартов и регламентов. Следует иметь в виду, что проблемы, связанные с решением поставленных задач, возникают на каждом этапе хозяйственного руководства и управления. 5. Проверка результатов выполнения работ. Как проверить, гладко ли идет выполнение работы? Отдать распоряжение, дать указание или провести подготовку кадров? Этим не должны ограничиваться обязанности директора-распорядителя, руководящего работника или сотрудника центрального аппарата. До сих пор руководители слишком часто отдавали распоряжения и указания, должным образом не проверяя их исполнения. Если пойти дальше и заниматься постоянными проверками, это никогда не приведет к успеху. Однако руководство фирмой вообще невозможно без контроля. Свобода действий не делает из человека руководителя. В идеальном случае все должно идти гладко без всяких проверок, но этого не происходит. На собственном опыте я убедился, что на практике контролем часто пренебрегают; вот почему мне приходится здесь подчеркивать его значение. При осуществлении руководства фирмой особо важное значение приобретает принцип управления по отклонениям. Если все идет в соответствии с поставленными задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется. Но когда имеют место необычные явления или нарушается заведенный порядок, должен вмешаться руководитель. Цель контроля заключается в обнаружении таких отклонений. Для эффективного решения этой задачи необходимо иметь четкое представление об основных целях политики фирмы, ее задачах, методах стандартизации и подготовки кадров. Без их четкого определения и без наличия достоверных стандартов нельзя сказать, что является отклонениями, а что нет. Некоторые руководители высшего звена требуют проведения контроля за деятельностью работников фирмы, не сообщая им о политике и задачах фирмы. Это несправедливо по отношению к подчиненным, которые не знают, по какому поводу их проверяют. Как же обнаружить отклонения? Проверить сначала причины, а затем выполнить проверку работы по ее результатам. Прежде всего необходимо установить, контролируются ли все причинные факторы. Иными словами, следует проверить каждый процесс — проектирование, материально-техническое снабжение, изготовление — и убедиться в правильном понимании причинных факторов в соответствии с заданными техническими требованиями. Следует проверить и те факторы, которые выделены на причинно-следственной диаграмме. Для этого необходимо побывать на каждом рабочем месте. Но простое посещение рабочего места ничего не даст. Нужно задаться определенной целью и проверить то, что бросается в глаза, постоянно сопоставляя свои наблюдения со стандартами и нормами. Количество причинных факторов беспредельно, и один человек их проверить не может, поэтому предпочтение следует отдавать более важным причинным факторам или тем, которые при отсутствии контроля могут представлять опасность. Здесь может помочь специальный контрольный перечень. Проверки также способствуют выявлению несоответствий производственным нормам. Причинные факторы, подлежащие проверке, называются «контрольными объектами». Проверку причинных факторов следует поручать руководителям более низкого звена. Есть люди, которые любят проводить доскональную проверку причинных факторов, хотя они и занимают посты руководителей отделов или директоров фирмы. Но люди, которые назначены на эти должности, должны проверять результаты выполнения работ в крупном масштабе. Они не должны взваливать на себя задачу по проверке этих причинных факторов. Работники, которые занимаются этим, по существу выполняют функции мастеров, поэтому я называю их начальниками-мастерами и директорами-мастерами. Другой способ заключается в проверке процесса или работы по результатам, иными словами, в проверке характеристик, показанных на причинно-следственной диаграмме. К результатам относятся также вопросы, связанные с кадрами (коэффициент прогулов, количество поданных предложений и т. п.), качеством, количеством, сроками поставки, наличием сырья, рабочей силы и оборудования, необходимых для выпуска единицы продукции, и затратами. Наблюдая изменения, происходящие в каждой из этих позиций, можно контролировать процесс, работу и управление ими. Если результаты отсутствуют или искажены, это означает, что в каких-то процессах происходит что-то необычное и имеются определенные трудности. Задача руководителя заключается в установлении источников сбоев, связанных с причинными факторами. Коль скоро руководитель контролирует эти причинные факторы, управление процессом не составит труда. Существуют определенные требования, которые называются контрольными. Это требования, которые служат целям проверки процессов и управлению ими по результатам. Любой руководитель должен проверять соблюдение таких контрольных требований. У мастера может быть от пяти до двадцати таких требований. Начальники участков и вышестоящие руководители (вплоть до президента) обычно имеют от двадцати до пятидесяти контрольных требований. Здесь я должен предостеречь читателя и подчеркнуть необходимость проверки по результатам или через результаты, но не самих результатов. Проиллюстрируем эту мысль на примере. Мы проверяем процесс управления через качество. Проверка качества (результатов) — это акт контроля, который полностью отделен от управления. Мы изучаем качество с целью проверки ведения управленческой и производственной деятельности, стремимся к надежному управлению технологическим процессом с целью получения доброкачественной продукции и четкого прохождения всех этапов технологического процесса. То же можно сказать и об управлении затратами или о других видах управления — мы управляем через затраты, а не управляем затратами. Результаты, между прочим, подвержены значительным колебаниям. Даже в том случае, когда один и тот же работник использует одни и те же материалы, одно и то же оборудование и одну и ту же технологию для выпуска какого-либо изделия, результаты могут колебаться. Иногда ошибочно считают, что однородный процесс дает однородные результаты. Пока существует такой взгляд, с рабочих мест будут поступать ошибочные данные. При управлении качеством результаты последовательно регистрируются на карте, где указаны границы регулирования, полученные с помощью статистических методов. С помощью такой карты можно обнаружить отклонения. Причинные факторы не ограничены. Поэтому результаты, такие, как качество или объем выпускаемой продукции, будут значительно колебаться. Иными словами, результаты подчинены закону распределения. Мы используем статистическое понятие «распределение» для выявления отклонений (нарушений). Для проверки распределения также используется" контрольная карта. Если мы хотим найти необычные причинные факторы в процессе и руководстве по результатам, необходимо иметь протоколы предыдущих испытаний данной партии продукции и другие контрольные данные. Какие материалы и какие комплектующие детали использовались при изготовлении данного изделия? Какое оборудование применялось для его производства, кто на нем работал и когда? Иными словами, необходима М группировка изделий в партии по строго определенным признакам. Это — один из наиболее важных принципов управления качеством. Без такой группировки невозможен никакой анализ или управление. О результатах, полученных путем такой проверки, должны информироваться соответствующие подразделения и исполнители. Это следует делать как можно более оперативно. 6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий. Проверка по результатам для выявления отклонений или каких-либо непредвиденных обстоя-тельств не может сама по себе служить интересам фирмы. Необходимо установить причинные факторы таких отклонений и принять соответствующие меры. При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения этих отклонений. Необходимо положить конец имеющимся нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые вызвали отклонения. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений — это два разных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины отклонений, необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по предотвращению их повторения. На практике это связано со значительными трудностями. Чаще всего принимаются временные меры, чтобы как-то «залатать дыры». Предотвращение повторения отклонений — это важнейшее понятие в управлении качеством. Я вернусь к нему в следующей главе. Выше я дал общую картину управления качеством. Если вы хотите понять, почему управление бывает неэффективным, еще раз обратитесь к факторам, перечисленным в мероприятиях 1—6. Из них можно вывести большинство причин. Рекомендую внимательно проанализировать эти этапы и по-новому взглянуть на свое рабочее место. Ниже даны некоторые предостережения, основанные на собственных наблюдениях и опыте. Не сердитесь на своих подчиненных, когда они допускают ошибки. Как правило, только четвертая или пятая часть этих ошибок совершается действительно по их вине. От того, что вы сердитесь, страдает истина. Подчиненные будут пытаться представить вам подтасованные данные и отчеты. Создайте обстановку, в которой подчиненные могут безбоязненно сообщить руководству и коллегам о своих ошибках. Во избежание повторения ошибок необходимо добиться всеобщего участия в обсуждении проблемы. Если вы часто прибегаете к отговорке: «Я этого не знаю», то только потому, что недостаточно знаете о процессе управления. При тщательном осуществлении управления не останется места для отговорки. После принятия мер всегда проверяйте результат. Затем перепроверьте результат, чтобы убедиться в том, что вы успешно предотвратили повторение ошибок. Необходимо обращаться к самим истокам уже однажды возникавших проблем. Даже если вы считаете, что осуществили правильное управляющее воздействие, вы тем не менее можете ошибаться. Следует проводить проверки как на предмет краткосрочного эффекта, так и на предмет долгосрочного результата. Управление не означает сохранение существующего положения. При активном предотвращении повторения ошибок и отклонений наметится постепенное движение вперед. Если на описанных выше шести этапах используются статистические методы, данный процесс превращается в статистический контроль качества, а в отношении затрат — в статистический контроль затрат.
Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)... Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам... Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор... Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|