Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Влияние стадии жизненного цикла организации на систему мотивации и стимулирования





Первая стадия жизненного цикла - выхаживание. Это этап за­рождения организации. Она еще не существует физически, но эн­тузиазм и идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рожда­ется только тогда, когда идея получила положительную оценку.

Для создания успешной организации необходима не только хоро­шая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главное в мотивации и стимулировании — это создание организации, удовлет­воряющей потребности рынка, создание нового качества либо в про­изводстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

На стадии младенчества внимание перемещается от идей и воз­можностей к результатам производства — удовлетворению потреб­ностей, ради которых организация создавалась. Как только прихо­дится рисковать, уже нет времени на теоретические размышления, наступает время действовать.

Организация в младенчестве обладает нечеткой структурой, не­большим бюджетом, регламентация деятельности практически отсутствует.

Поскольку организация борется за выживание, решения следу­ет принимать быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии ре­шений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управле­ние осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая органи­зация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта, на этом этапе формирует планы рынок.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них — это обеспечение постоян­но го притока денежных средств, а второе - преданность основате­ля идее построения устойчивой организации. Он должен быть эн­тузиастом и влюбленным в свое детище. Мотивация и стимулиро­вание направлены на выхаживание организации.

При переходе от младенчества к стадии быстрого роста видение будущего организации изменяется от очень узкого взгляда до па­норамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность — это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой воз­можностью, а четко определить, чем не следует заниматься.

На данной стадии развития организации еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым со­трудником. Основатель пытается делегировать властные полномо­чия и ответственность, поскольку один уже не может со всем спра­виться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль.

Организация не контролирует окружение, а подчиняется ему и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем бо­лее существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей не­обходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необ­ходимо избегать.

Если этого не произойдет, организация может попасть в ловуш­ку, когда действия основателя могут привести к гибели его же тво­рения. Мотивация и стимулирование должны способствовать за­креплению за персоналом прав и обязанностей, созданию системы регламентов.

На стадии юности организация получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на ста­дии юности она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительной чертой поведения органи­зации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей орга­низации, несоответствие системы мотивации и стимулирования потребностям организации.

Трудность перехода определяется необходимостью одновре­менного решения трех задач: необходимости реального делеги­рования полномочий, изменения системы руководства и измене­ния целей.

Потребности в управлении организацией перерастают индиви­дуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Иногда он делегирует часть своих полномочий подчиненным.

В других случаях основатель нанимает профессионального ме­неджера. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства организацией. Задача руковод­ства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к стол­кновению с новыми проблемами.

Для нормального функционирования организации руководству необходимо создать систему мотивации и стимулирования, пере­распределить права и обязанности, а также институционализиро­вать правила и нормы поведения сотрудников.

На данной стадии в организации происходят изменения це­лей — от экстенсивного развития к повышению качества деятель­ности.

В результате решения этих трех задач — делегирования полно­мочий, изменения системы руководства и пересмотра целей — мы имеем конфликты. Это конфликты между старыми сотрудниками и новыми; между основателем организации и профессиональным менеджером; основателем и сотрудниками организации.

В результате разрешения этих конфликтов организация вступа­ет в следующий этап развития — расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса меж­ду контролем и гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета: сформированы система служебных обязанностей и орга­низационная структура; институционализированы перспективы развития и творчество; осуществлена ориентация на результат и удовлетворение запросов потребителей; организация развивает прогнозирование, планирование и следует разработанным прогно­зам и планам; растут как продажи, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций.

Организация четко осознает, что она делает, куда она идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации является показа­телем ее жизнеспособности, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет пред­приимчивость, то ресурсы перестают расти и в конечном итоге жизнеспособность организации достигнет определенного стабиль­ного уровня. На данной стадии сформирована устойчивая система мотивации и стимулирования персонала.

Организация входит в новую стадию - стабильности, которая является концом роста и началом спада.

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизнен­ном цикле организации. Она еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инно­вации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация стано­вится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хо­рошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих стадиях, меньше новых идей. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе.

На данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в поль­зу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности организации.

Второе изменение происходит в сфере влияния отдельных групп персонала в организации. Финансисты начинают играть более важ­ную роль, чем сотрудники, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Организация еще развивается, но уже зарождается основная причина будущего спада: истощает­ся дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоева­ния новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях, вместо того чтобы попытаться заглянуть в будущее; появляется подозрительное отношение к любым изме­нениям; поощряются исполнители, а не инноваторы; в коллекти­ве больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с деятельностью организации. Целью сис­темы мотивации и стимулирования все больше становится иници­ирование новых идей и решений.

Снижение духа предпринимательства сначала приводит к арис­тократизму. Признак этого - процесс обострения чувства само­сохранения и дистанцирования от потребителей и клиентов.

Для аристократизма организации характерны следующие при­знаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхо­вания и обустройство; акцент в деятельности организации перено­сится на то, как осуществляется дело, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и об­ращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности ор­ганизации, однако в коллективе воцаряется принцип «не суетись», «не гони волну»; небольшие инновации. Организация, обладая значительными денежными ресурсами, может приобретать другие организации для полученных новых рынков.

Цели организации становятся преимущественно краткосроч­ными, и соответственно гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Если работник не возмущается, то он выживет и может даже получить повышение, несмотря на невысо­кий уровень квалификации и производительности труда.

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, в каких помещени­ях проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты.

Аристократическая организация не оценивает существующую ре­альность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Однако уровень прибыли сохра­няется путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать сни­жаться. Но наступает день, когда цены уже невозможно поднимать.

Начинается борьба за выживание не организации, а каждого работника в отдельности. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения. Система мотивации и стимулирова­ния направлена на повышение производительности и качества труда.

Для стадии ранней бюрократизации черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, что вызывает пробле­мы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (дей­ствует принцип: нет человека — нет проблемы); в организации су­ществует множество конфликтов; ее охватывает паранойя; внима­ние сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.


В результате полного упадка, который произошел в организа­ции, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации, — это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели организации.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы оста­ются, организация превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правилах и нормах и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение интересов потребите­лей. Система мотивации и стимулирования все чаще дает сбои, работает вхолостую.

На стадии бюрократизации организация не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация об­ладает множеством регламентирующих систем со слабой функцио­нальной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склоннос­ти к изменениям, нет слаженно работающей команды, но существует система регламентов: правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письмен­ного слова. Организация отделилась от окружающей среды и обра­щена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы. Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффек­тивно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути либо пытаться прорваться через систему регламен­тов. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необхо­димой информации; и задача потребителя, клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмени­ваются и различные подразделения организации. Внешне органи­зация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разру­шить даже небольшое внезапное изменение. Целью системы моти­вации и стимулирования все больше становится выживание.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто боль­ше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам госу­дарство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если организация полностью зависит от клиентов, смерть на­ступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее. Распа­дается система мотивации и стимулирования.

Следует отметить, что, как видно из проведенного ранее анализа, стадия жизненного цикла действует на систему мотивации и стиму­
лирования не непосредственно, а опосредованно — через соответ­ствующий каждой стадии стиль руководства. Так, для ранних стадий вновь созданных организаций характерен авторитарный (директив­ный) стиль, для растущих организаций характерен демократический (коллегиальный) стиль, а для поздних стадий стареющих организа­ций характерен либеральный (попустительский) стиль.

На разных стадиях жизненного цикла организации на первый план выходит мотивационное ядро ее персонала. Для самых ран­них стадий создания организации, когда число сотрудников не­велико и они достаточно сплочены обстоятельствами (необходи­мостью выживания организации), характерно с точки зрения мотивации и стимулирования стремление сотрудника максималь­но продвинуться по иерархии, приблизиться к лидеру, влияние которого основано на абсолютном контроле дефицитных ресур­сов, обычно финансовых. В этой ситуации наиболее эффектив­ными становятся мотивы карьерного роста и власти. По мере развития организации ведущими мотивами становятся мотивы, связанные со служебным ростом и развитием персонала. Затем, по мере дальнейшего развития организации, положение сотруд­ника существенно не зависит от близости к лидеру. В этой ситу­ации на первый план выходят мотивы соучастия в прибыли, управлении и собственности.

Контрольные вопросы и практические задания

1. Какими подходами к мотивации и стимулированию труда человека представлена каждая из теорий управления персоналом?

2. Назовите и охарактеризуйте основные направления стимулирования работников в концепции «человека экономического».

3. Назовите и охарактеризуйте основные направления стимулирования работников в концепции «человека социального».

4. Назовите и охарактеризуйте основные направления стимулирования работников в концепции «человеческих ресурсов».

5. Дайте характеристику основным подходам к мотивации в физиологи­ческой школе.

6. Дайте характеристику основным подходам к мотивации в философ­ской школе.

7. Дайте характеристику основным подходам к мотивации в психологи­ческой школе.

8. Раскройте содержание стимулирования производительности труда по Ф. Тейлору.

 

9. В чем заключаются особенности психотехнического подхода к моти­вации труда?

4-9343 Кибаиоп

10. Назовите и охарактеризуйте основные концепции бихевиористичес- кого подхода к мотивации труда.

11. Прокомментируйте содержание когнитивных мотивационных теорий.

12. В чем заключается принципиальная разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

13. Раскройте сущность технологической, дефицитной и программной концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

14. Раскройте сущность ментальной и патриархальной концепций моти­вации и стимулирования трудовой деятельности.

15. Раскройте сущность корпоративной концепции мотивации и стиму­лирования и концепции «человеческих ресурсов».

16. Охарактеризуйте преимущества и недостатки отдельной концепции мо­тивации и стимулирования трудовой деятельности.

17. Дайте характеристику физиологической составляющей мотивации и стимулирования.

18. В чем сущность психологического взгляда на мотивацию и стимули­рование?

19. Дайте характеристику основным мотивационным состояниям челове­ка с точки зрения психологии.

20. Покажите роль темперамента личности в объяснении психологической природы мотивации трудовой деятельности, используя гуморальную систему, конституциональную систему и систему И.П. Павлова.

21. Дайте характеристику социологической составляющей мотивации и стимулирования.

22. Назовите особенности мотивации различных типов личности согласно типологии Майерс—Бриггс.

23. Раскройте сущность процесса мотивации трудовой деятельности.

24. Наличие каких элементов необходимо в структуре процесса формиро­вания мотива труда? Дайте краткую характеристику влияния каждого элемента на процесс формирования мотива труда.

25. В каких условиях формируется мотив труда?

26. Как взаимосвязаны стимул труда и процесс стимулирования трудовой деятельности?

27. Обоснуйте роль и значение благ в процессе мотивации и стимулиро­вания трудовой деятельности.

28. Что такое мотивация трудовой деятельности?

29. Что такое мотив труда? Этапы формирования мотива труда. Элементы процесса формирования мотива труда.

30. Что такое потребность? Классификация потребностей человека.

31. Что такое благо? Классификация благ (ценностей).

32. Что такое трудовая деятельность? Цена трудовой деятельности.

33. Что такой стимул и стимулирование трудовой деятельности?

34. Охарактеризуйте при помощи схемы, приведенной на рис. 1.3, взаи­мосвязи и взаимодействие понятий: стимул, стимулирование, мотив, мотивация.

35. Что такое мотивационное ядро персонала организации?

36. Охарактеризуйте место и роль мотивации и стимулирования, исполь­зуя рис. 1.4.

37. Назовите составляющие процесса мотивации и стимулирования тру­довой деятельности.

38. Особенности российских систем мотивации и стимулирования по срав­нению с подобными системами предприятий других стран.

39. Назовите стадии жизненного цикла организации.

40. Сформулируйте задачи кадровой политики на разных стадиях жизнен­ного цикла организации.

41. Сформулируйте задачи кадровой службы на разных стадиях развития организации.

42. Используя рис. 1.5, охарактеризуйте кривую жизненного цикла орга­низации по Адизесу.

43. Охарактеризуйте особенности мотивации и стимулирования на разных стадиях жизненного цикла организации.


Глава 2

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ







ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.