Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Составляющие, методы и цели мотивации





Процесс мотивации очень сложен и зависит от конкретного ра­ботника и той ситуации, в которой он находится. Понимание это­го поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. Можно выделить следующие составляющие мотивации (табл. 2.3).

Таблице 2.3

Составляющие, методы и цели мотивации

Составляющая мотивации Метод мотивации Цель мотивафш
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм Устав предприятия, основные принципы руководстве и стиль руководстве предпри­ятия Понимание и признание целей предприятия. Ориен­тация на перспективу. Со­гласование взаимных инте­ресов
Система участия Участие работников в рас­пределении общего хозяй­ственного результата, в собственности предприятия и развитие сотрудничества Формы и методы распреде­ления результвта, участие в собственности, развитие отношений партнерства Установка на коопервтив- ностъ в поведении. Ориен­тация на соотнесение за­трат и результатов, готов­ность к риску. Заинтересованность в ин­формации. полезной для предприятия
Принципы руководства Предписания и норматив­ные положения для регули­рования отношений между руководителями и подчи­ненными в рамках действу­ющей внутри организации концепции управления Основные принципы управле­ния, управление на основе личного примера, управлен­ческий тренинг Совместное и конструктив­ное сотрудничество. Поло­жительное отношение к сотрудникам. Ответствен­ность и самостоятельность руководителей
Забота о персонала Все формы социальных льгот, услуг, предоставля­емых работникам незави­симо от их положения на производстве и результа­тов их работы Обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спор­том, забота о работниках, нуждающихся в помощи Социальная защищенность и интеграция с предприяти­ем. Социальная ответ­ственность по отношению к другим. Повышение тру­довой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определении решений, при- юмавшх на рвбочем мес­те. в рабочей груше или на производственном участке Делегирование ответственно­сти, определение форм от­ветственности, добровольное участие в принятии решения Участие в принятии реше­ний на рабочем месте. Вовлеченность в дала предприятия. Принятие на себя ответственности

 



(кончлые твбл 2.3

Оргьмэ&ра рабочего иестз Оснащение рабмя мест тохничеаоаш, эргономиче­скими и оргмаациотми вспомогательными сред­ствами с учетом потребно­стей работников Технические и оргамоацион- ные вспомогетелшые сред­ства. физиологические и психологические элементы условий трупа (эргоиамш, эстетика и т.д.) Удоепетворежость состоя­щем рабочего места. Идентифиы^я с рабочей задачей Удоео/ьствие от работы и более качествен­ное амютете задам
Кдораие лалшии Планирование мероприятий по поеышенио квалифжв- цш и внутрипроизвод­ственной мобильности с учетом потребностей, же­ланий и профессиональных способностей реболмое Подготовка и гавыиение квалификацт кадров, тре- ни»г и сечвчвры. планирова­ние карьеры, перспективные программы формировав структуры кадюа Внутрмулиицрм ветви мобишость и гибкость а лрииене»ем профессио­нальной квалифисадо. Самостоттвгьность и мен 1*«ап«ностъ Твиршя и ммовадомвя двятель- юстъ
Регулцроеа we рабочего Гибкое приспособление рабочего арамеи* к потреб­ности работника и пред­приятия Сокращвте рабочего време­ни, гибкое ребочее время, скогъэвдй график, непол­ное рабочее время, выходные дни. связанные с релтюэ- ньми прездмим*. гибкое респредележа годового фонда ребочего времени, уеетчежа продалжитегъно- сти отпуси работним с большим стажем работы Ответствен юе и оозме- тегъное иепогъэоеме рабочего время ei. Прмле- катъюстъ труда, шоаи- ная с пвкостыо рабочего ареиеж. Эффективность испогъэоеежя рабочего
ИНфврт$т paftmeaw Доводов до работников нийяцценаи < вдава о дпидорметия ' ' ' •>' 4 Газеты гфофриятия, цеховые листки, справочной пред­приятия, собрания коллекти­ва, отчеты о работа, совеща­ния работников, редою пред­приятия Иифорифоемность о делах преяфияля. Инте­рес к шформацт, выходя щей за гфеовгы ребмго места. Мьшлемс и цея- тельиостъ с поэма* «Пе­ресов l|KJ||JHRIPM
Оцшшжгщкотпв Система планомерно* и форммипеамюй оцмм ребепеагае по л|ядвлви- шт щтт устеноален- №МЯрИЩММ Методы оцми реэрътетое труда и потвкамлыш воэ- ыожмоста* работами, ацма поведаем Удвлетеореннвстъ работ- руководства и оцмшй реэугътетов его трупа

 

Реализации целей, поставленных в таблице, способствуют сле­дующие группы стимулов.

Материальные стимулы: повышение должностного оклада: за увеличение объема работ; за рост квалификации: за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. Премирование: за внед­рение новых разработок и новой техники; за изготовление продук­ции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам ра­боты за год; за снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы: корпоративные; муниципального, го­родского, регионального значения; государственного значения; межгосударственного значения; международные моральные сти­мул ы.

Стимулы трудовой карьеры: стремление быть признанным в своем коллективе; непрерывное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа; долгосрочное обеспечение денежного дохода; расширение области полномочий в принятии решений; полная реализация своего творческого потенциала; не­уклонное продвижение по службе; избрание в руководящие ор­ганы управления (всей иерархии снизу доверху); участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий; избра­ние: руководителем организации или в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы: стимулирование за участие, разра­ботку и внедрение рационализаторских предложений и изобрете­ний; разовые выплаты за вклад в увеличение прибыли предпри­ятия; за участие в увеличении акционерного капитала; разовые выплаты из сберегательных фондов; льготная продажа акций и об­лигаций своим работникам; разовые выплаты по итогам года; вы­плата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные стимулы: выделение работникам на за­работную плату товаров, выпускаемых предприятием; покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (ма­шины, телевизоры и другая бытовая техника); строительство и вы­деление в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.; льготная покупка вышепе­речисленных товаров, включая продукты питания; выделение льготных кредитов; предоставление отсрочки платежей на опреде­ленный период.

Социальные стимулы: бесплатное пользование дошкольными учреждениями; бесплатное питание на работе; бесплатное медицин­ское обслуживание; кредитование бесплатного получения образо­вания; оплата транспортных расходов; бесплатное пользование спортивными сооружениями; досрочный выход на пенсию за счет предприятия; повышение квалификации за счет предприятия; ма­териальные гарантии по безработице; покупка для работников жи­лья; снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья; скидка на покупку товаров; выделение беспроцентных кредитов.

2.4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ1

Мотивация трудовой деятельности, ее сила, направленность обусловливаются воздействием на человека в процессе труда раз­личных фупп внешних и внутренних, объективных и субъектив­ных факторов, связанных как с самим работником, так и с субъек­том управления, профессиональной группой, организационной средой и т.д. В своем сочетании факторы, влияющие на мотива­цию, образуя определенную целостность, далеко не всегда равно- направленны. Они могут находиться в состоянии противоборства, антагонизма, параллельного направления воздействия и т.п.

К числу факторов, содержащих в себе стимулирующие возмож­ности и обеспечивающих активность персонала, по меньшей мере, могут быть отнесены следующие группы (рис. 2.3).

Рассмотрим подробнее содержание каждой из названных в схе­ме групп факторов.

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности челове­ка и, следовательно, выходят за пределы отношений, складывающих­ся в организации в процессе труда и других видов деятельности.

Можно выделить следующие личностные факторы, которые опосредованно влияют на различные стороны организационного поведения и, в частности, исполнение профессионально-должност­ных обязанностей:

— основные ценностные ориентации личности;

— цели, которые ставит перед собой личность;

— индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности;

—настроения, выступающие в качестве фона трудовой актив­ности;

— трудоспособность и трудолюбие личности.

Параграф выполнен с использованием материалов диссертации А. Аши- рова «Методология развития мотивации и стимулирования персонала ор­ганизации (социально-экономические аспекты)». — М., 2002.


 

Основные ценностные ориентации определяют содержание от­ношений, к которым стремится и которые выстраивает вокруг себя в связи со своими потребностями и интересами личность в орга­низации. В частности, в структуре ценностных ориентаций важное место в связи с мотивацией занимают следующие:

— ценности корпоративные, определяющие место корпоратив­ных требований и выгод в качестве источников активности;

— ценности нравственные, определяющие содержание органи­зационного поведения;

— ценности, определяющие отношение личности к самой себе и задающие стиль выстраиваемых личностью отношений, а так­же стиль ее активности;

— ценности социальные, в том числе ценности, определяющие отношения личности к различным социальным слоям общества и, в конце концов, ее общественно-политическую позицию.

Конечно, названными здесь ценностными ориентациями не исчерпывается весь их спектр. На самом деле многое связано с си­туацией, в которую оказывается включенной личность или группа в процессе профессиональной деятельности.

Цели, которые добровольно или вынужденно ставит перед собой личность, также являются значимыми для ее мотивации. Среди мотивационно значимых целей можно выделить следующие:

— цели, связанные с планированием жизненного пути и карь­еры;

— цели, связанные с удовлетворением потребности в развитии и самореализации;

— цели, связанные с изменением социального положения, на­пример обзаведением семьей, рождением ребенка и другие, влия­ющие на переход в другую социальную группу, способствующие приобретению нового социального статуса и т.п.;

— цели социально-психологического направления, ориентиро­ванные на достижение признания, уважения, в целом комфортных отношений.

Как видно, каждая из целей связана с определенной стороной жиз­ни личности и является значимой в различные жизненные периоды.

Индивидуальные свойства, влияющие на поведение и в целом на жизненный уклад и являющиеся своеобразными мотивами, связа­ны со следующими особенностями личности:

— ее толерантностью, т.е. своеобразной уживчивостью в различ­ных организационно-корпоративных условиях;

— ориентацией на сотрудничество, а следовательно, на коллек­тивные формы деятельности;

— своего рода универсальностью личности, т.е. ее способностью ко многим или одному виду деятельности;

— структурой ее интересов, влияющих на уровень включеннос­ти личности в организационные отношения;

— коммуникативными качествами личности.

Настроения отдельных работников и персонала выступают в ка­честве фона и трудовой деятельности, и отношений, складыва­ющихся в процессе реализации организационных ценностей и в организационном климате, обеспечивающих во многом долго- временность и устойчивость кооперативных начал организацион­ного и трудового поведения.

Наконец, трудоспособность и трудолюбие личности, являющие­ся, с одной стороны, производными от психофизиологических ее возможностей и, с другой стороны, ее характерологическими осо­бенностями, также являются элементами мотивации и нуждаются в управлении. Здесь управление ориентировано на развитие ука­занных свойств личности. Другими словами, трудоспособность и трудолюбие являются заметными мотивами, влияющими на про­фессиональную результативность, но в то же время их состояние необходимо стимулировать с ориентацией на развитие и трудоспо­собности, и трудолюбия.

К личностным факторам также относят:

— изменение системы потребностей у персонала различных воз­растных групп;

— изменение приоритетов ценностных ориентации;

— психические состояния личности, например депрессия, в ре­зультате переживания какой-то неудачи и т.п.;

— изменение социального статуса или социального положения личности;

— пересмотр отношений личности со значимыми для нее объ­ектами;

— физическое состояние личности, например ухудшение со­стояния здоровья.

Факторы профессиональной деятельности. Некоторые аспекты профессиональной деятельности независимо от того, в какой сфе­ре она осуществляется, оказывают самое непосредственное влия­ние на мотивацию труда.

Компонентами труда, которые выступают в качестве факто­ров мотивации, являются:

—творческий компонент трудовой деятельности;

— компонент, позволяющий работнику продемонстрировать исключительные данные, физические или интеллектуальные;

— компонент, который можно назвать соревновательным (со­стязательным);

— развивающий компонент;

— исследовательский, познавательный компонент.

Каждый вид труда, так или иначе, включает творческий компо­нент, требующий мобилизации интеллектуальных и когнитивных способностей личности. Для большинства людей, хотя и не для всех, творческий компонент трудовой деятельности является наи­более привлекательной частью трудовых операций. В данном слу­чае объектом управления будет обогащение труда, наращивание в содержании операций тех их составляющих, которые позволят сделать труд более творческим.

Компонент, позволяющий продемонстрировать исключительные данные или способности на конкретном рабочем месте, также может быть использован в качестве мотивационного элемента. В данном случае объектом мотивации выступает превосходство, необыч­ность, непохожесть одного работника при исполнении трудовых обязанностей по отношению к другому. Продемонстрировать соб­ственное превосходство перед другими всегда привлекательно поч­ти для каждого человека.

Соревновательный компонент близок по содержанию к компонен­ту, основанному на индивидуальном превосходстве и исключитель­ности, но имеет и некоторое своеобразие. Это своеобразие состоит в основном в использовании групповых факторов. Работа в группе или работа с использованием групповых результатов, работа в связке и т.п. — вот основные способы использования мотивации как объекта управления. Несомненно, групповые способы организации деятель­ности позволяют получить дополнительные положительные резуль­таты посредством творчески отлаженного сотрудничества, выража­ющегося или в спонтанном, или в планируемом разделении труда.

Развивающий компонент труда также относится к факторам моти­вации труда. Благодаря этому компоненту удовлетворяется потреб­ность в самореализации. Труд, который обязательно включает возмож­ность развития способностей человека, всегда привлекателен и инте­ресен именно тем, что открывает новые возможности для человека.

Тесно связана с развивающим компонентом исследовательская (познавательная) составляющая трудовой деятельности. В условиях ограниченности творческой составляющей исследовательский ком­понент позволяет компенсировать дефицит в области приложения интеллектуальных усилий и тем самым повысить привлекательность труда, т.е. создать возможности дополнительно его мотивировать посредством специально организованной исследовательской функ­ции. Исследовательский (познавательный) компонент может быть использован при отработке индивидуально ориентированных при­емов и методов труда.

В качестве групповых факторов выступают свойства первичной группы, в которую включен непосредственно работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей. Отношения с такой группой могут строиться на следующих основаниях:

• технологических;

• совместности;

• иерархических.


Технологические факторы групповой интеграции полностью за­мыкаются на профессиональную деятельность и проявляют себя исключительно через разделение и интеграцию трудовых опера­ций. Такого рода отношения особенно сплачивают группу на ос­нове значимой для каждого члена группы деятельности.

Совместность как фактор групповой интеграции основывается на присутствии работников одновременно на одном месте. Он воз­никает вследствие того, что деятельность осуществляется в одном рабочем пространстве.

Иерархические отношения основываются на различных факторах руководства-подчинения, причем в неформально организованных иерархических структурах. Могут быть иерархические отношения, основанные на партисипативности или патернализме.

В условиях указанных связей и отношений групповая мотива­ция проявляется в нравственном, индивидуальном, организаци­онно-трудовом, социально-психологическом влиянии на работ­ника.

Нравственное мотивирующее влияние группы состоит в образо­вании нравственной атмосферы отношений, проявляющихся не­посредственно в труде, а точнее - в отношениях между субъектом и объектами труда.

В условия корпоративных отношений нравственный аспект тру­да получает дополнительные стимулы развития в качестве специ­альной мотивации, суть которой состоит в обеспечении корпора­тивного организационного поведения.

Индивидуальное влияние проявляется в подражании, определен­ных стилях поведения и трудовых приемах. Индивидуальность другого и стремление в связи с этим походить на другого при на­личии стандартов корпоративного поведения служит важнейшим мотивирующим элементом. Организационно-трудовое мотивиру­ющее влияние выражается в соответствующей организации труда, рабочих мест, санитарно-гигиенических условий труда, режи­мов труда и отдыха, которые в совокупности могут влиять на ритм, качество как самих результатов труда, так и формировать позитив­ное отношение к труду. Все они являются элементами мотивации, активно воздействующими на организационное поведение работ­ников.

Отдельно выделяют в качестве мотивирующих социально-психо­логические влияния, выражающиеся прежде всего в создаваемой обстановке толерантности и симпатии и вытекающих из этих от­ношений доверия, признания, уважения и других личностно-зна- чимых факторов, стимулирующих адекватное поведение на рабо­чем месте, ориентированное на реализацию важнейших трудовых корпоративных ценностей.

Под воздействием различного рода групповых факторов, име­ющих в основе социальное или социально-психологическое содер­жание, также может произойти изменение в процессе мотивации. К таким факторам в первую очередь относят:

— солидарность с групповыми ценностями и нормами;

— референтность, т.е. добровольное подражательное ориенти­рование на определенные типы поведения;

—давление группы, вызванное интересами, связанными с вы­полнением профессиональной деятельности и ее оплатой;

— групповыми технологиями работы, которые объективно тре­буют подчинения работника, да и всего персонала, определенным стандартам.

Групповые факторы сильно влияют на динамику структуры моти­вации в первичных коллективах, в тех коллективах, которые характе­ризуются наличием непосредственных долговременных технологи­ческих и социально-психологических взаимных воздействий.

Самые разнообразные воздействия на мотивацию оказывают экономические, организационно-управленческие, социальные факторы.

Среди экономических факторов, влияющих на динамику моти­вации, выделим следующие:

— изменения в зарплате, которые могут быть вызваны эконо­мическим ростом организации;

— изменения в стимулах и стимулировании персонала, напри­мер введение различного рода льгот и привилегий;

—реконструкция, связанная с изменением номенклатуры вы­пускаемых изделий, слиянием с другими организациями и т.д.;

—изменения в маркетинговой политике и положения на сег­ментах рынка продукции;

— изменение экономической политики организации в связи со структурными изменениями на макроуровне.

Организационно-управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими, являясь их причиной или следствием. Среди этих факторов наиболее заметно влияющими на мотивацию являются: уровень формализации организационной структуры, ее сложность, устойчивость и мобильность, ригидность; дублирование организаци­онных структур на разных иерархических уровнях управления; стиль управления, практикующийся в организации; парггисипаггивные струк­туры и особенности их использования в управлении; преобладание гу­манистических тенденций в управлении организацией; ориентация на групповые технологии осуществления управленческой деятельности; специальные поощрения за участие в управлении рядового персонала; использование в управлении технологий, ориентированных на обуче­ние и развитие персонала; исключение субъективистских тенденций в управлении, особенно в оценке и подборе персонала.

Факторы, связанные с организацией, обусловлены образовани­ем эффективной внутренней организационной среды, соответству­ющей и ценностям организации. Каждый человек в условиях ор­ганизации ориентирован на определенный порядок. Согласно исследованиям основы этих ориентации составляют потребности в справедливости, выражающиеся конкретно в балансе интересов, который должен быть осуществлен в отношениях между работни­ками, организационными структурами и профессионально-долж­ностными позициями различных уровней. Формально-структур­ные основы построения организации создают основательные пред­посылки для раскола персонала по линии, которую можно определить как «мы и они». Преодолением данной ситуации, со­здаваемой формальными структурами, является развитие парти- сипативных структур, в которых уравниваются статусы членов ор­ганизации. Другими словами, партисипативные структуры создают необходимые условия для участия в управлении всего персонала. При этом имеющееся разнообразие партисипативных структур по­зволяет осуществить выбор и формы участия в управлении в связи с индивидуальными интересами и профессиональной принадлеж­ностью членов организации. В данном случае мотивация состоит в готовности персонала участвовать в партисипативных организа­ционных структурах.

Важное место в этой группе факторов занимает организационная культура. Организационная культура регламентирует поведение чело­века, побуждает людей к совершению определенных действий, под­держанию существующих норм. Мотивационное влияние ценностей и норм организационной культуры будет тем сильнее, чем больше со­впадают ценности сотрудников с организационными ценностями.

Специфика мотивации персонала в зависимости от типа орга­низационной культуры представлена в табл. 2.4.

Необходимо также указать на факторы мотивации, связанные с субъектом управления. В данном случае имеются в виду эффекты влияния, которые руководство в результате различных действий вызывает ответно у персонала.

Таблица 2.4 Мотивация персонала в различных организационных культурах
Тип культуры Ценность организации в данной культуре Мотив трудовой деятельности персонала Механизм согласования ценностей организации и мотивов персонала
Иерархиче­ская культура Стабильность и плавность дея­тельности, внут­ренняя поддержка, координация и контроль, надеж­ность поставок и планов-графиков, долгосрочная предсказуемость деятельности Долгосрочная пред­сказуемость своего будущего, гарантия занятости, склон­ность к регламенти­рованным и структу­рированным рабо­там, ответственность в пределах долж­ностных полномо­чий, статусные по­требности Контроль и мониторинг процес­сов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализировано по ре­зультатам деятельности. Сис­тема наказаний за нарушение регламентов и поощрений за соблюдение их. Оценка руково­дителем деятельности подчи­ненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда. Долго­временный наем
Рыночная культура Рыночная конку­рентоспособность, стимулирование вктивности наем­ных работников, внешний фокус на лучшее обслужи­вание потребите­лей Соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и моби­лизация всех резер­вов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профес­сиональная мобиль­ность, рост мастер­ства и профессиона­лизма Управление по цепям, возна­граждение за конкретные ре­зультаты работ [pay for performance). Премирование по результатам работы органи­зации, подразделения и работ­ника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего каче­ства. Оценка работы персонала «глазами потребителя». Систе­ма комиссионных, участие в прибыли
Клановая культура Бригадная работа, дружный микро­климат в коллек­тиве, внутренняя поддержка, заботе о совершенствова­нии других, забота об интересах по­требителей Социальная ориен­тация на работу в команде, адаптив­ность, солидар­ность, сопричаст­ность, поддержка, готовность к исполь­зованию делегиро­ванных полномочий, отсутствие склон­ности к конфликтам и агрессии, удоволь­ствие от общения в команде Программы участия в управле­нии и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы команды. Социальный пакет по принципу ■кафетерия* («меню»), мо­ральное стимулирование, мо­ниторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по принципу 360 градусов, оценка подчиненными деятель­ности руководителя

Основой этого влияния выступает корпоративное поведение со­вокупного руководства, основные признаки которого следующие:

- готовность разделить с организацией различного рода неуда­чи, отрицательно сказывающиеся на экономическом положении персонала;

- готовность взять на себя исполнение обязанностей и ответ­ственность в большем объеме, чем это предполагается должност­ными инструкциями;

- толерантные отношения к различного рода особенностям поведения, связанного с национальным, региональным своеобра­зием и традициями, своего рода поведенческий такт;

- поведение, ориентированное на развитие персонала;

- поведение, ориентированное на поддержку инициативы на любом уровне;

- поведение, ориентированное на снижение различного рода формальностей, связанных с отношениями между различными иерархическими организационными уровнями;

- поведение, ориентированное на командную работу в сово­купности всех присущих этому виду работы технологий.

Оценка действия названных факторов позволяет сделать моти­вацию трудовой деятельности в некоторой степени предсказуемым процессом, которым можно управлять для достижения определен­ных целей, поставленных субъектом управления.

Социальные факторы занимают своеобразное положение в мо­тивации. Следует выделить два уровня социальных факторов. Пер­вый уровень - это внутренняя социальная среда самой организа­ции. Второй уровень — это внешняя среда за пределами организа­ции, но, тем не менее, влияющая на социальный климат и социальные отношения внутри организации.

К социальным факторам внутренней среды, выступающим в ка­честве значимых для мотивации, относят:

- состояние и дееспособность социальной инфраструктуры, являющейся одним из средств удовлетворения социальных потреб­ностей;

- внутриорганизационное социальное равенство, выражающее­ся, в частности, в социальном партнерстве;

- доступность системы повышения квалификации и профес­сионального образования внутри организации для всех профессий и уровней персонала;

- использование только деловых подходов в управлении дви­жением кадров и управлении карьерой:

— исключение из принципов подбора, расстановки и переме­щения персонала факторов, основанных на родственной или по­добной ей основе;

—ориентацию на пожизненное использование персонала в ор­ганизации;

— продолжение отношений с работниками после выхода на пенсию по старости или в связи с потерей здоровья;

— социальную поддержку семей работников организации.

К социальным факторам внешней среды, влияющим на форми­рование мотивации, относят следующие:

— состояние социальной инфраструктуры места жительства персонала организации;

—доступность средств удовлетворения потребностей, обеспе­чивающих полноценное использование свободного времени и раз­витие личности;

— отношения с муниципальным руководством и участие в мест­ном самоуправлении;

— удовлетворение потребности в защищенности со стороны муниципальных органов власти, в частности в покрытии части рас­ходов на удовлетворение потребностей, обеспечивающих качество жизни и пенсионного обеспечения;

— экологическую ситуацию, создаваемую в местах проживания в связи с деятельностью предприятий и рабочих мест персонала;

— в целом состояние экономики, влияющее непосредственно на благосостояние населения.

Среди важнейших социальных факторов, влияющих на моти­вацию труда персонала, следует назвать и социальную политику организации. Можно говорить, что формирование мотивов трудо­вой деятельности персонала, подчиненных производительной, качественной и эффективной работе, и разработка соответству­ющих способов стимулирования являются неотъемлемой частью системы социальных целей организации и составляют одно из при­оритетных направлений социальной политики организации.

При этом социальная политика организации воплощается не в декларировании социальных целей, а заключается в реальной деятельности по достижению этих целей, направленных на пози­тивные изменения в социальной сфере, а именно:

129

' на развитие и улучшение характеристик социальной общно­сти персонала, его социально-демографического и этничес­кого состава, образовательно-культурного, квалификацион­ного и профессионального уровней, характера взаимоотно-

5 - 9343 Кибанов


шений сотрудников, социально-психологического климата, преобладающих ценностей и мотивов трудового поведения;

• повышение степени удовлетворенности сотрудников усло­виями труда, размерами вознаграждений за труд и компен­сациями, размером и качеством предоставляемых благ и услуг, уровнем социальной защиты;

* развитие социальной инфраструктуры организации: поме­щений, сооружений и оборудования, предназначенных для удовлетворения потребностей персонала в повышении уровня образования и культуры, содержательном досуге, занятиях спортом, укреплении здоровья и т.п.

В том случае, если в социальной политике организации отсут­ствует учет социальных потребностей персонала, это воспринима­ется работниками как отрицательный стимул трудовой активности и поведения. Следствием этого являются возникновение у работ­ников и последующее углубление чувства отчуждения к организа­ции, равнодушия к ее целям и проблемам, призывам руководства работать лучше, пренебрежение служебными обязанностями, мно­гочисленные нарушения трудовой дисциплины. При этом важно понимать, что такое отношение к организации становится харак­теристикой не только индивидуальной трудовой мотивации, но и группового трудового сознания ее персонала.

Современная организация, действующая в условиях развитой рыночной экономики, не может эффективно функционировать и развиваться, не разрабатывая и не осуществляя взвешенной, ответ­ственной социальной политики, опирающейся на учет потребностей персонала при решении производственных и коммерческих задач.

Внешняя сфера организации является многосторонним фактором, воздействующим на мотивацию трудовой деятельности персонала. Она выступает как потребитель продукции организации, как мес­то размещения организации, т.е. в определенной муниципальной, региональной и государственной структуре, как источник сырье­вых и других ресурсов, как социум, как место жительства персона­ла и т.д. Следовательно, со стороны среды исходят многочисленные воздействия (благоприятные или неблагоприятные) на организа­цию, которым она или подчиняется, или с которыми сотруднича­ет. При этом чаще всего внешняя среда выступает как активный субъект воздействия на организацию и ее персонал.

В связи с этими факторами мотивации возникают различного рода отношения к среде со стороны персонала. Можно выделить следующие источники отношений, выступающие в качестве субъ­ективно переживаемых факторов, воздействие на которые вызы­вает определенные мотивы организационно-ориентированного поведения персонала, — отношения в связи:

— с жизнеобеспечением внешней среды;

— удовлетворением потребностей в безопасности;

— удовлетворением рекреативных потребностей;

— удовлетворением социально-развивающих потребностей;

— желаниями влиять на окружающую среду;

— включением предприятия в организационные, производ­ственные, маркетинговые и финансовые отношения с субъектами окружающей среды.

Все перечисленные факторы создают своего рода мотивацион- ный фон, с учетом которого и должен строиться процесс мотива­ции трудовой деятельности персонала организации.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.