Рмс.1.4. Стадии жизненного цикла организации(1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост, Э — стабилизация, 4 - кризис) и циклы ее резеития (I—IV)

В соответствии с концепцией стадийности развития организа­ции ни одна организация не может слишком долго оставаться в од­ном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим. Процесс смены не прост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в однотип­ных ценностных установках и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функци­онирования организации, обычно называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние цен­ности и ориентации, - циклами развития.

Взгляд на организацию сквозь циклы развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организа­цией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно начать выпуск той продук­ции, которая имеет своего потребителя. Если организации удает­ся найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти ко второй стадии — интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет: увеличивается объем про­даваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рын­ке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для это­го она старается снизить себестоимость продукции за счет сокра­щения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потреби­теля цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стабильности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно переходит к сле­дующей стадии - кризису, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабель­ности. потерей места на рынке и, возможно, гибелью организа­ции.

Организация может сохраниться и перейти к следующему цик­лу развития только в том случае, если она сможет освоить произ­водство новой, привлекательной для потребителя продукции, за­нять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в возрож­денном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы не­избежны. Даже самые консервативные компании, характеризу­ющиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же условий (напри­мер, Российская экономика конца XX в.) стадия интенсивного роста может продолжаться год или полтора, а зачастую и несколь­ко месяцев.

На каждой стадии организация реализует специфическую стра­тегию развития. Взгляд на организацию сквозь стадии развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, есть возмож­ность определить, в какой степени они адекватны внутренней си­туации в организации (табл. 1.9 и 1.10).

Сообразно изменению кадровой политики меняются и задачи от­дельных служб, связанных с ее реализацией. Далее приведены изме­нения в приоритетах задач, например, кадровой службы (табл. 1.11).

До сих пор не предложено единой модели жизненного цикла организации. Это объясняется тем, что в основе множества пред­лагаемых моделей лежат разные проблемы управления, поэтому разные модели обладают различной степенью адекватности по от­ношению к ключевым проблемам управления, в частности управ­лению персоналом. Из всего множества моделей жизненного цик­ла можно выделить группу моделей, пригодных для использования при управлении мотивацией и стимулированием. Назовем авто­ров моделей: Доудсон, Торберт, Липпит и Шмидт, Грейнер, Адизес, Шайн, Канц и Кан, Кимберли.

Наиболее приемлемой с точки зрения задач управления персо­налом является модель Адизеса (рис. 1.5), которая в наибольшей степени отражает особенности эволюции организации, влияющие на управление персоналом. Исследуются ее возможности в постро­ении мотивационного ядра и систем трудовой мотивации и стиму­лирования.

Модель Адиэеса не противоречит общепринятому подходу де­ления процесса развития организации на четыре страдии: форми­рование, интенсивный рост, стабилизация и кризис, а конкрети­зирует его.

В модели, представленной Адизесом, этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начина­ется с зарождения и завершается расцветом, после чего наступает старение, идущее от стабилизации к смерти организации. Согласно модели Адизеса развитие организаций происходит через опреде­ленные стадии, на которых изменяются приоритеты четырех ви­дов деятельности — предпринимательской деятельности, достиже­ния результатов, управления с помощью формальных правил и проце­дур и интеграции индивидов в организации. Продвижение от одной стадии к другой происходит прежде всего благодаря разрешению важнейших проблем последовательных стадий. Организация в со­ответствии с этой моделью начинает с приоритета предпринима­тельской деятельности, затем к нему добавляется приоритет ре­зультативности производства. Формализации деятельности и ин­теграции придают особое значение, как только достигается зрелость. Кризис происходит из-за придания чрезмерного значе­ния стабильности, правилам и процедурам. Адизес рассматривает процесс движения организации к кризису как последовательный и предсказуемый.

Рост и старение организации наиболее очевидны, если рассмат­ривать взаимосвязь двух важнейших факторов жизнедеятельности организации - гибкости и контроля.

Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабокон- тролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменя­ется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе роста любая организация сталкивается с определен­ными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы мож­но на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории: болезни роста и патологии. Болезни рос­та - это проблемы, которые обусловлены незрелостью организа­ции, их оченьтрудно (а иногда и не нужно) избегать, но они могут быть преодолены силами самой организации. К патологиям отно­сят непреодоленные болезни роста, излечиться от которых само­стоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, зада­ча руководства организации заключается не в достижении ситуа­ции, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находить­ся в этом состоянии бесконечно долго.

Ключ к успеху в управлении организацией состоит в умении сосредоточиться на решении важнейших проблем, присущих кон­кретной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла развиваться дальше.

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: