НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сущность и основные направления нематериального стимулирования

Как упоминалось ранее, по своему содержанию стимулы могут быть материальные (денежные и неденежные) и нематериальные. Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все то, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, реально затрагивает потребности и интересы личности. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека — как отдельного работника, так и персонала в целом.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально- обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

Основные направления нематериального стимулирования персонала — моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем (рис. 3.12). Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих об шест венное признание:

награждение (медали, знаки отличия, предметы личного пользования

с дарствен ной или благодарственной надписью, почетные грамоты, вымпелы, кубки и т.п.); информирование о заслугах и достижениях; управление взаимоотношениями индивидуумов, групп

регулирование поведения работника на основе изменения чувства его

удовлетворенности работой в организации; предполагает организацию труда таким образом, чтобы увеличить количество творческих элементов в работе, обеспечить возможности участия в управлении, продвижения по службе, профессионального роста и личностного развития

регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости: дополнительные выходные дни (отгулы); возможность выбора времени отпуска в удобное для работника

время; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; перераспределение рабочего времени самим работником (гибкая занятость, надомная работа, работа на домашнем телефоне и агентская работа)

Рис. 3.12. Основные направлении нематериального стимулирования

Среди нематериальных стимулов, активно используемых в практике стимулирования персонала российских и зарубежных организаций, широко распространены:

— официальное признание заслуг: награждение почетными грамотами, значками, медалями, помещением на доску почета; объявление благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия, передовика
в какой-либо профессии или в типе поведения (активность, новаторство, преданность);

—предоставление возможностей для творчества: освобождение от рутинных обязанностей; перевод на более интересный участок работы; выделение ресурсов под творческую задачу (людских, материальных, денежных); назначение руководителем проекта нововведений и т.д.;

— привлечение работников к управлению: вопросы ксотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем предприятия; делегирование полномочий; привлечение к работе комитетов и комиссий по решению каких-либо задач предприятия; включение в рабочие группы проектов изменений в организации;

— изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение); включение в кадровый резерв на продвижение; присвоение категории; перемещение в другое подразделение; предоставление дополнительных полномочий и т.д.;

— улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда; внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставление свободного графика работы и т.д.;

—совершенствование стиля руководства и методов управления: неформальное использование стимулирующих воздействий, коммуникаций, эмоциональной окраски делового общения;

— формирование организационной культуры. Так же как стиль управления, организационная культура относится к нематериальным стимулам. Стимулирующее воздействие организационной культуры происходит очень медленно, но имеет огромную стимулирующую силу. Кроме того, изменение организационной культуры — очень сложная задача, выполняемая обычно в течение нескольких лет и даже десятилетий.

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов; обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время; снижение текучести кадров; формирование благоприятного социально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации; формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя; формирование и поддержание организационной культуры.

Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и активно дополняют друг друга. При этом важно понимать, что нематериальное стимулирование персонала будет действенным в тех случаях, когда оно основано на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал в целях усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.

Содержание и характер деятельности людей в обществе обусловлены объективными социально-историческими условиями их жизнедеятельности и законами общественного развития. Но способы непосредственной детерминации действий человека, в которых эти условия и законы преломляются, могут быть самыми различными. Один из таких способов - нормативная регуляция, в которой потребности совместной трудовой деятельности людей в организации и необходимость согласования их массовых действий фиксируются в общих правилах (нормах) поведения, предписаниях и оценках - нормах трудовой морали. Морально-нравственные представления человека о сущности, смысле его трудовой деятельности во многом опираются на систему воззрений на свое жизненное назначение, глобально охватывающую понятия добра и зла, справедливости, совести, смысла жизни. Моральные' стимулы трудовой деятельности основаны на нравственных побуждениях к труду и в организации представляют собой различные формы общественной оценки достижений и заслуг работника (коллектива).

Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. Моральное стимулирование осуществляется посредством следующих методов: систематического инфор-

Мораль (от лат. moratis — нравственный, от mar, мн. ч. mores — обычаи, нравы, поведение) - это один из основных способов нормативной регуляции действий человека в обществе.

мирования персонала, организации корпоративных мероприятий, награждения (официального признания заслуг), регулирования взаимоотношений в коллективе.

Информирование — это метод морального стимулирования, основанный на систематическом обеспечении персонала организации информацией о поступках, действиях, достижениях какого-либо члена организации, достойных уважения и признательности со стороны других работников. Его главная цель — подбор, обобщение, оформление и распространение визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, целях работы коллектива, благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации) для формирования команды единомышленников и поощрения коллектива к проявлению активности в дальнейшей работе.

Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

— передавать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры персоналу;

—своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;

—способствовать формированию благоприятного социально- психологического климата в коллективе;

—способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;

—способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;

— способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

В зависимости оттого, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Ббльшим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника и одобрительное сообщение дополняется его позитивным эмоциональным состоянием, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется средствами внутреннего пиара (от сокр. англ. PR (public relations) - связи с общественностью), формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенные методы внутреннего PR:

■ разработка «фирменного» стиля дедовой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);

^а выпуск внутрикорпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего эвена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);

» создание общефирменной информационной среды (корпоративный сайт, работающий в режиме реального времени).

Организация корпоративных мероприятии сегодня является действенным, а потому и популярным методом морального стимулирования персонала. Корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициируемое и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни организации или общества. Праздники в жизни организации выполняют следующие важные функции:

- фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);

- адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

- воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);

- групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной, позитивной эмоциональной обстановке);

- рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

- сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

На основе разнообразия событий, составляющих повод к организации праздника, корпоративные праздники можно классифицировать на пять основных групп (табл. 3.10).

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building — построение команды) — это тренинг, направленный на формирование из коллектива сплоченной команды единомышленников.

На практике тимбилдинг предлагают и компании, организующие тренинги, и компании, занимающиеся корпоративными праздниками. Поэтому подтимбилдингом подразумеваются и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командооб- разующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы. Но в отличие от корпоративного праздника тимбилдинг является развивающим мероприятием, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на формирование деловых и личных качеств участников, поэтому его главная цель состоит в командообразовании.

Командообразование — это комплексный метод морального стимулирования персонала, направленный на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы коман- дообраэования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основные цели проведения командообраэующих программ:

- построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

- получение опыта позитивного командного взаимодействия;

- разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в подразделении или во всей организации;

- развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков совместной работы.

Эти цели достигают за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений (табл.3.11).

Специфика проводимых упражнений позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообра- зующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Один из важных методов морального стимулирования — официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально. Награждение — метод морального стимулирования персонала, отражающий официальный акт общественного признания работников за отличия и достижения в трудовой деятельностиI. Основные элементы системы награждения представлены на рис. 3.13.

Главная цель награждения как метода стимулирования персонала — сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, отличительные черты которого - инициатива, творческий подход и трудовая активность.

— стимулирующая (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

— дифференцирующая (отличить заслуженного члена общества от прочих);

— воспитательная (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимое условие эффективности этого метода стимулирования — система правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. Межличностные и межгрупповые отношения — это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга. По своей сути это субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Социально-психологический климат — это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач. Он проявляется вспе- цифике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Его основная социально значимая характеристика — господствующее в коллективе отношение к труду (рис. 3.14). Состояние

социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление деятельностью и социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулируют социально- психологический климат в коллективе мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяют:

— научно обоснованный подбор, обучение и периодическую аттестацию руководящих кадров;

— комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

— социально-психологические методы, способствующие выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, «менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника, — иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: "контекста", в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых - вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией»¹.

Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информа-

ГоулманД. и др. Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М., 2005. С. 98.

ционными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные).

Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную мотивацию, создавая «кураж», приподнятое позитивное настроение. В числе элементов механизма морального стимулирования можно отметить название стимула, его официальный статус, эстетические внешние достоинства, церемонию вручения, частоту (периодичность) применения, тип носителя информации, которые определяют его значимость и фактическую ценность.

В органичном единстве эти элементы формируют механизм морального стимулирования, который, чтобы быть эффективным средством стимулирования персонала, должен выполнять следующие задачи:

— предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники непосредственно воздействуют и которые наиболее полно характеризуют участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

— устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

—обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

—усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;

— быть простым, доходчивым и понятным для работников;

—обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одно из основных условий высокой эффективности морального стимулирования — обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

В целях регламентации механизма морального стимулирования разрабатывают локальный нормативный акт - Положение о моральном стимулировании персонала (Положение о статусах морального поошрения), который утверждается руководителем организации. Основная цель такого документа — консолидировать применяемые в данной организации методы морального стимулирования, придать им официальный статус и закрепить их действие посредством нормативно-правовой регламентации. Этот документ не является обязательным и носит в первую очередь информационный характер. Практика показывает, что чаще всего Положение о моральном стимулировании персонала не имеет четко регламентированного содержания и, как правило, состоит из общей части, содержательных разделов и прочих условий.

В общей части документа указывают цели стимулирования; основные акты (законы, подзаконные акты, локальные акты организации), которые регулируют вопросы морального поошрения в организации; лиц, ответственных в организации за оценку персонала и организацию поощрения; работников организации, на которых распространяется действие данного положения.

В содержательных разделах положения устанавливают условия, формы, основания, периодичность и порядок награждения персонала за отличия в труде; закрепляют формы информирования и функции по их реализации (например, обеспечивать функционирование внутрифирменной информационной среды; организовывать поздравления с днем рождения сотрудников, членов семей, детей; организовывать встречи с семьями сотрудников, передачу благодарственных писем, личных поздравлений, сувениров); определяют условия, перечень и направления организации совместного отдыха работников и внутрифирменных культурных мероприятий.

В заключительном разделе определяют прочие условия: вступление Положения в силу; внесение в него изменений; лицо, ответственное за хранение данного документа, и т.д.

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: