Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ





Сущность и основные направления нематериального стимулирования

Как упоминалось ранее, по своему содержанию стимулы могут быть материальные (денежные и неденежные) и нематериальные. Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все то, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мыслен­ных образах, реально затрагивает потребности и интересы лично­сти. Нематериальное стимулирование базируется на знании пси­хологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших по­требностей человека — как отдельного работника, так и персонала в целом.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рас­сматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и органи­зационные ценности, которые являются адекватными социально- обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исклю­чением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

Основные направления нематериального стимулирования пер­сонала — моральное стимулирование, организационное стимули­рование и стимулирование свободным временем (рис. 3.12). При­оритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Нематериальное стимулирование трудовой деятельности персонала
\r I Г I г

 

 


Моральное стимулирование -



регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих об шест венное признание:

награждение (медали, знаки отличия, предметы личного пользования

с дарствен ной или благодарственной надписью, почетные грамоты, вымпелы, кубки и т.п.); информирование о заслугах и достижениях; управление взаимоотношениями индивидуумов, групп

Организационное стимулмроиние -

регулирование поведения работника на основе изменения чувства его

удовлетворенности работой в организации; предполагает организацию труда таким образом, чтобы увеличить количество творческих элементов в работе, обеспечить возможности участия в управлении, продвижения по службе, профессионального роста и личностного развития

Стем)Ш1роваш1с свободным временем -

регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости: дополнительные выходные дни (отгулы); возможность выбора времени отпуска в удобное для работника

время; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; перераспределение рабочего времени самим работником (гибкая занятость, надомная работа, работа на домашнем телефоне и агентская работа)


 

 


Рис. 3.12. Основные направлении нематериального стимулирования

Персонала

Среди нематериальных стимулов, активно используемых в прак­тике стимулирования персонала российских и зарубежных орга­низаций, широко распространены:


— официальное признание заслуг: награждение почетными гра­мотами, значками, медалями, помещением на доску почета; объяв­ление благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия, передовика
в какой-либо профессии или в типе поведения (активность, новаторство, преданность);

—предоставление возможностей для творчества: освобождение от рутинных обязанностей; перевод на более интересный участок работы; выделение ресурсов под творческую задачу (людских, материальных, денежных); назначение руководителем проекта нововведений и т.д.;

— привлечение работников к управлению: вопросы ксотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных про­блем предприятия; делегирование полномочий; привлечение к ра­боте комитетов и комиссий по решению каких-либо задач предприятия; включение в рабочие группы проектов изменений в организации;

— изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение); включение в кадровый резерв на продвижение; присвоение категории; перемещение в другое под­разделение; предоставление дополнительных полномочий и т.д.;

— улучшение условий труда и режима работы: улучшение психо­физиологических и эргономических условий труда; внедрение но­вых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставле­ние свободного графика работы и т.д.;

—совершенствование стиля руководства и методов управления: неформальное использование стимулирующих воздействий, ком­муникаций, эмоциональной окраски делового общения;

— формирование организационной культуры. Так же как стиль управления, организационная культура относится к нематери­альным стимулам. Стимулирующее воздействие организационной культуры происходит очень медленно, но имеет огромную стимули­рующую силу. Кроме того, изменение организационной культу­ры — очень сложная задача, выполняемая обычно в течение не­скольких лет и даже десятилетий.

289

Управленческая деятельность в области нематериального сти­мулирования должна быть направлена на привлечение в организа­цию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов; обеспечение организации кадрами требуемого качества, количе­ства и в нужное время; снижение текучести кадров; формирование благоприятного социально-психологического климата и продук­тивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации; формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя; формирование и поддержание ор­ганизационной культуры.

10-9343 Кибаион

Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и активно дополняют друг друга. При этом важно понимать, что нематериальное стимулирование персонала будет действенным в тех случаях, когда оно основано на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал в целях усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.

Моральное стимулирование

Содержание и характер деятельности людей в обществе обуслов­лены объективными социально-историческими условиями их жиз­недеятельности и законами общественного развития. Но способы непосредственной детерминации действий человека, в которых эти условия и законы преломляются, могут быть самыми различными. Один из таких способов - нормативная регуляция, в которой по­требности совместной трудовой деятельности людей в организации и необходимость согласования их массовых действий фиксируются в общих правилах (нормах) поведения, предписаниях и оценках - нормах трудовой морали. Морально-нравственные представления человека о сущности, смысле его трудовой деятельности во многом опираются на систему воззрений на свое жизненное назначение, глобально охватывающую понятия добра и зла, справедливости, со­вести, смысла жизни. Моральные' стимулы трудовой деятельности основаны на нравственных побуждениях к труду и в организации представляют собой различные формы общественной оценки до­стижений и заслуг работника (коллектива).

Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регули­рование поведения работника на основе предметов и явлений, отра­жающих общественное признание, повышающих престиж работника. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, ос­нованную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятель­ности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. Моральное стимулирование осущест­вляется посредством следующих методов: систематического инфор-

Мораль (от лат. moratis — нравственный, от mar, мн. ч. mores — обычаи, нравы, поведение) - это один из основных способов нормативной регу­ляции действий человека в обществе.

мирования персонала, организации корпоративных мероприятий, награждения (официального признания заслуг), регулирования вза­имоотношений в коллективе.

Информирование — это метод морального стимулирования, ос­нованный на систематическом обеспечении персонала организации информацией о поступках, действиях, достижениях какого-либо члена организации, достойных уважения и признательности со сто­роны других работников. Его главная цель — подбор, обобщение, оформление и распространение визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений (например, о заслугах и до­стижениях конкретного работника, целях работы коллектива, благотворительных проектах и результатах спонсорской деятель­ности организации) для формирования команды единомышлен­ников и поощрения коллектива к проявлению активности в даль­нейшей работе.

Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

— передавать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры персоналу;

—своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни ор­ганизации;

—способствовать формированию благоприятного социально- психологического климата в коллективе;

—способствовать формированию командного (корпоративно­го) духа в организации;

—способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;

— способствовать осознанию сотрудниками своей роли в кол­лективе.

В зависимости оттого, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование мо­жет осуществляться активными способами и пассивными. Ббльшим стимулирующим эффектом обладают активные способы инфор­мирования, когда информация оглашается в присутствии поощря­емого работника и одобрительное сообщение дополняется его по­зитивным эмоциональным состоянием, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Комплексное решение вопросов систематического обеспече­ния персонала организации информацией осуществляется сред­ствами внутреннего пиара (от сокр. англ. PR (public relations) - связи с общественностью), формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специ­фики коллектива. Наиболее распространенные методы внутрен­него PR:

■ разработка «фирменного» стиля дедовой жизни организа­ции (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиен­тами);

а выпуск внутрикорпоративных изданий (например, фир­менный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего эвена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшед­ших в организации за последнее время; поздравления име­нинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);

» создание общефирменной информационной среды (кор­поративный сайт, работающий в режиме реального вре­мени).

Организация корпоративных мероприятии сегодня является дей­ственным, а потому и популярным методом морального стимули­рования персонала. Корпоративный праздник — специальное меро­приятие, инициируемое и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, по­священное знаменательному событию в жизни организации или обще­ства. Праздники в жизни организации выполняют следующие важные функции:

- фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведе­ния итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);

- адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

- воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);

- групповая мотивация (процесс формирования и регулирова­ния отношений в коллективе протекает в неформальной, позитив­ной эмоциональной обстановке);

- рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

- сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

На основе разнообразия событий, составляющих повод к орга­низации праздника, корпоративные праздники можно классифи­цировать на пять основных групп (табл. 3.10).

ф Повод, событие Пример (тема праздника)
События, квсающие- ся общества в целом, традицион­ные, общегосудар­ственные праздники Новый год Международный женский день День Защитнике Отечестве День Победы Международный день ребенка
Профессиональные праздники День учителя День банковского работника День работников нефтяной и газовой промышленности
События, касающие­ся жизни конкрет­ной организации, ев сотрудников День рождения компании День летнего (зимнего, весеннего, осеннего) именинника Корпоративная спартакиада Ежегодная встреча партнеров
События, относящие­ся к какому-либо достижению органи­зации Вечеринка по поводу 10 000-го клиента Праздник по случаю перевыполнения объема продаж Вечер презентации нового продукта компании
«Внесобьггийный» праздник Прямой повод отсутствует. Нужна встреча с персоналом, обусловленная, например: 1 необходимостью проинформировать сотрудников о новой стратегии компании; ■ конфликтами между подразделениями
Таблица 3.10

Классификация корпоративных праздников

 

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегод­ня тимбилдинг (в пер. с англ. team building — построение коман­ды) — это тренинг, направленный на формирование из коллектива сплоченной команды единомышленников.

На практике тимбилдинг предлагают и компании, организу­ющие тренинги, и компании, занимающиеся корпоративными праздниками. Поэтому подтимбилдингом подразумеваются и сес­сии стратегического планирования, и дискуссионные командооб- разующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлека­тельные программы. Но в отличие от корпоративного праздника тимбилдинг является развивающим мероприятием, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на формирование де­ловых и личных качеств участников, поэтому его главная цель со­стоит в командообразовании.

Командообразование — это комплексный метод морального сти­мулирования персонала, направленный на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы коман- дообраэования позволяют участникам выявить свои скрытые воз­можности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основные цели проведения командообраэующих программ:

- сплочение коллектива;

- построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

- получение опыта позитивного командного взаимодействия;

- разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодей­ствия в подразделении или во всей организации;

- развитие горизонтальных и вертикальных неформальных свя­зей, навыков совместной работы.

Эти цели достигают за счет комплекса психологических и ди­намических упражнений, направленных на активное взаимодей­ствие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, включения всех участников в единую ко­манду и обеспечения принятия командных решений (табл.3.11).

Таблица 3.11 Примеры командообраэующих программ (мероприятий тимбилдинга)
Программа Цель программы/ содержание мероприятий
2
Тренинг креативности Развитие способности сотрудников находить новые, нестандартные (креативные) решения рабочих задач Налаживание коммуникативных связей внутри рабочих групп Отработка профессиональных навыков
Тренинг ■Настройка команды» В процессе проведения программы в игровой форме моделируются и отрабатываются ситуации, возникающие в реальной деятельности ком­пании. Вся программе состоит из набора заданий и разбита на несколь­ко этапов. От успешности выполнения предыдущего задания напрямую зависит успешность как выполнения следующего за ним, так и завер­шения всего проекте. Результат: • активное командное взаимодействие при совместном решении проб­лем; • высокий уровень сплоченности и доверия; • повышение уровня личной ответственности каждого в достижении общих целей: • позитивный психологический климат в коллективе

Тренинг ■Город мастеров» Эмоциональное сплочение сотрудников компании в процессе решения нестандартных креативных задач во время проведения мероприятия Подведение итогов рабочего годе Создание положительного эмоционального настроя на будущий рабочий год, формирование позитивного фона для возможных предстоящих изменений Получение ярких впечатлений от совместной деятельности
Тренинг ■Энергия» Программа тренинга включает сочетание упражнений, направленных на формирование навыков эффективного командного взаимодействия (■нижний курс»), и испытаний «личного вызова» (например, упражнение ■падение на доверие») и преследует следующие цели: • командное взаимодействие: • преодоление страха нового; • максимальное сплочение участников вокруг единой для всех цели; • эффективная совместная работа в одной компании; • создание атмосферы доверия, взаимной поддержки и уважения в команде

 

Специфика проводимых упражнений позволяет в игровой фор­ме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообра- зующей программы позволяет организаторам проследить особен­ности взаимодействия участников в различных ситуациях и скор­ректировать их.

Один из важных методов морального стимулирования — офи­циальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для дея­тельности организации (общества) и поэтому поощряемые пуб­лично и официально. Награждение — метод морального стимули­рования персонала, отражающий официальный акт общественного признания работников за отличия и достижения в трудовой дея­тельностиI. Основные элементы системы награждения представ­лены на рис. 3.13.

Главная цель награждения как метода стимулирования персо­нала — сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, отличительные черты которого - инициатива, творческий подход и трудовая актив­ность.


Рис. Э.1Э. Основные элементы системы нагрвждения

 

Важные функции награждения:

— стимулирующая (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

— дифференцирующая (отличить заслуженного члена общества от прочих);

— воспитательная (способствовать формированию определен­ной модели трудового поведения).

Необходимое условие эффективности этого метода стимулиро­вания — система правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, содержа­ние, формы и методы стимулирования и формирование подлин­ной, глубокой заинтересованности работников в активной трудо­вой деятельности.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению по­зитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоот­ношений в коллективе. Межличностные и межгрупповые отноше­ния — это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга. По своей сути это субъективно переживаемые взаимосвязи между ра­ботниками, которые объективно проявляются в характере и спо­собах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Харак­тер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, цен­ностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Социально-психологический кли­мат — это комплексное психологическое состояние коллектива, от­ражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач. Он проявляется вспе- цифике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Его основная социально значимая характеристика — господ­ствующее в коллективе отношение к труду (рис. 3.14). Состояние

Рис. 3.14. Важнейшие признаки благоприятного социально- психологического климата в трудовом коллективе


социально-психологического климата в коллективе характеризу­ется эффективностью профессиональной деятельности, состояни­ем трудовой дисциплины и характером движения кадров. Устано­влено, что между состоянием социально-психологического кли­мата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление деятельностью и социально-психоло­гическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулируют социально- психологический климат в коллективе мерами социального и пси­хологического планирования, управления организационной куль­турой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяют:

— научно обоснованный подбор, обучение и периодическую аттестацию руководящих кадров;

— комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

— социально-психологические методы, способствующие выра­ботке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонима­ния и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руковод­ства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководи­телю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, лично­го примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авто­ритетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, «менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника, — иными словами, роль чело­века, создающего внутренний мир организации: "контекста", в ко­тором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых - вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощу­щение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с рабо­той, с другими работниками и с организацией»1.

Таким образом, по своей сути все методы морального стиму­лирования имеют информационную природу, являясь информа-

ГоулманД. и др. Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М., 2005. С. 98.


ционными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемни­ком информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи яв­ляются средства передачи информации (визуальные, вербаль­ные).

Формы оценочной информации о человеке и способы ее пере­дачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную мотивацию, создавая «кураж», при­поднятое позитивное настроение. В числе элементов механизма морального стимулирования можно отметить название стимула, его официальный статус, эстетические внешние достоинства, це­ремонию вручения, частоту (периодичность) применения, тип но­сителя информации, которые определяют его значимость и факти­ческую ценность.

В органичном единстве эти элементы формируют механизм мо­рального стимулирования, который, чтобы быть эффективным средством стимулирования персонала, должен выполнять следу­ющие задачи:

— предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники непосредственно воздействуют и которые наи­более полно характеризуют участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

— устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры по­ощрения;

—обеспечивать уверенность в том, что при условии выполне­ния принятых повышенных обязательств участники будут поощ­рены в соответствии с достигнутыми результатами;

—усиливать заинтересованность каждого работника в постоян­ном улучшении его трудовых показателей;

— быть простым, доходчивым и понятным для работников;

—обеспечить правильное взаимодействие материальных и мо­ральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответ­ствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одно из основных условий высокой эффективности морально­го стимулирования — обеспечение социальной справедливости, т.е. точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости при­знания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, фор­мирует активную жизненную позицию.

В целях регламентации механизма морального стимулирования разрабатывают локальный нормативный акт - Положение о мо­ральном стимулировании персонала (Положение о статусах мо­рального поошрения), который утверждается руководителем орга­низации. Основная цель такого документа — консолидировать применяемые в данной организации методы морального стимули­рования, придать им официальный статус и закрепить их действие посредством нормативно-правовой регламентации. Этот документ не является обязательным и носит в первую очередь информаци­онный характер. Практика показывает, что чаще всего Положение о моральном стимулировании персонала не имеет четко регламен­тированного содержания и, как правило, состоит из общей части, содержательных разделов и прочих условий.

В общей части документа указывают цели стимулирования; ос­новные акты (законы, подзаконные акты, локальные акты органи­зации), которые регулируют вопросы морального поошрения в организации; лиц, ответственных в организации за оценку персо­нала и организацию поощрения; работников организации, на ко­торых распространяется действие данного положения.

В содержательных разделах положения устанавливают условия, формы, основания, периодичность и порядок награждения персо­нала за отличия в труде; закрепляют формы информирования и функции по их реализации (например, обеспечивать функциони­рование внутрифирменной информационной среды; организовы­вать поздравления с днем рождения сотрудников, членов семей, детей; организовывать встречи с семьями сотрудников, передачу благодарственных писем, личных поздравлений, сувениров); опре­деляют условия, перечень и направления организации совместного отдыха работников и внутрифирменных культурных меропри­ятий.

В заключительном разделе определяют прочие условия: вступ­ление Положения в силу; внесение в него изменений; лицо, ответ­ственное за хранение данного документа, и т.д.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.