Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







З. Что вы намерены предпринять для их осуществления?





 

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным руководителем, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если достигалось полное согласие с руководителем относительно намеченных целей, то менеджер оформлял их в виде письменного документа, который визировался руководителем.

 

Ли Якокка считает, что эта система дает следующие преимущества:

позволяет человеку быть хозяином самому себе и самостоятельно ста­вить перед собой задачи;

заставляет работника проявлять инициативу;

способствует продвижению новых идей сверху донизу;

заставляет менеджера обдумать и взвесить итоги своей деятельности,
свои планы на предстоящий период и способы их реализации;

позволяет держать под контролем всех работников организации. Хорошие работники не остаются незамеченными, а плохим работникам не удается
спрятаться за спину других;

рождает диалог между менеджером и его непосредственным руководителем, способствует улучшению их рабочих взаимоотношений;

это лучший метод стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем;

ускоряет принятие решений, не дает времени на раскачку.

 

Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целя­ми подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям:

Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверж­дено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.

Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно", «уделять больше внимания клиентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей следующим образом:

(а) Подавать отчет о проделанной работе к последней пятнице каждого месяца.

(б) Ввести обязательную практику общих собраний коллектива раз в
две недели.

(в) Составить список ошибок, которые я часто делаю, и использовать
его для проверки любой работы.

(г) Периодически (раз в три месяца) обзванивать клиентов по списку
и опрашивать их, насколько они удовлетворены нашим обслуживанием.

Должен быть четко определен срок исполнения.

Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут
быть достигнуты исполнителем.

Они должны быть в пределах компетенции того работника, для кото­рого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб.

Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связа­но с его карьерным ростом или развитием.

Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понят­ным, четким языком;

Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных;

Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работникуобсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости — скорректировать цели.

 

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчинен­ных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представ­лениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

 

Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чув­ствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постанов­ке целей своей работы и при определении областей своей ответствен­ности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживают­ся такой позиции, использование управления по целям встречает труд­ности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы по­зволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей рабо­те. Для такой категории руководителей управление по целям не являет­ся эффективным инструментом.

 

В заключение следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявление ответственнос­ти и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работни­ков выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

6.8. Сравнительная характеристика разных методов оценки работы персонала

Наша задача состояла в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распростра­нение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи.

 

Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, спо­собного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель дол­жен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии ад­министративных решений, так и при принятии решений, связанных с раз­витием работников. Сопоставление разных методов оценки, приведен­ное в табл. 11, поможет в решении этой задачи.

 

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая зада­ча. Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руко­водителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успеш­ному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере являет­ся перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реали­зуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведе­ние обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оцен­ки и обеспечению ее бесперебойной работы.

 

6.9. Ошибки оценивания и их преодоление

При использовании любых методов оценки и независимо от того, на­сколько хорошо определены критерии, используемые при оценке рабо­ты персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошиб­ки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

ошибка центральной тенденции;

ошибка снисходительности;

ошибка высокой требовательности;

эффект ореола;

ошибка контраста;

стереотипизация.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможно­сти принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

 

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценива­ется высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

 

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

 

Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает под­чиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все осталь­ные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю мо­жет определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просмат­ривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высо­кие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взве­шенные решения по ее итогам.

 

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник по­лучает высокую оценку, если он оценивается после нескольких дос­таточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

 

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со сте­реотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно разли­чаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

 

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвер­жен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководи­тель, подверженный ошибке снисходительности.

 

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заклю­чается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соот­ветствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, по­зволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требова­тельности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные при­меры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оце­нить работу подчиненных.

 

Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции к за­вышению или занижению оценок является не традиционное предъявле­ние вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от са­мого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке. Здесь приведен фрагмент такого опросника.

Другой пример представляют ошибки, вызванные предубежденнос­тью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оцен­ку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оце­нок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленны­ми исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлеж­ность, возраст и внешняя привлекательность.

 

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководи­телем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, ра­ботники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

 

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабо­чих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному при­менению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навы­ков руководителя в области психологии управления и в вопросах управ­ления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

6.10. Оценочное собеседование

Основной смысл оценки работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требо­ваниям, а организация могла создать такие программы управления пер­соналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кад­ровое планирование и др.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации.

 

Важнейшей формой оценки работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование – это структурированное ин­тервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. Необ­ходимо получить ответы на следующие вопросы:

что планировалось сделать за отчетный период?

что было сделано из запланированного?

что из запланированного не было сделано?

что мешало выполнению запланированной работы?

что работник должен делать дальше?

 

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкре­пить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разрабо­тать совместно с ним план улучшения работы. В тех случаях, когда про­ведение регулярной аттестации поручается не аттестационной комис­сии, а непосредственному руководителю, оценочное собеседование выс­тупает в качестве основного элемента аттестации.

 

Основой для планирования работы на будущее обычно является про­цедура подведения итогов, в ходе которой руководитель имеет возмож­ность оценить не только уровень профессиональных достижений подчи­ненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным тре­бованиям. Работникам это помогает лучше понять, что от них ожидают и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов. С дру­гой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожи­дать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им дос­тичь этих результатов.







ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.