Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Психологическое тестирование





 

Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Психологические тесты, используемые при оценке руководителей и особенностей их управлен­ческого стиля, призваны оценивать личностные характеристики, особен­ности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. При этом следует оговориться, что использование психологических тестов играет здесь исключительно вспомогательную роль, и результаты психологического тестирования ни в коем случае не могут рассматри­ваться как решающее основание для принятия кадровых решений.

 

Самые серьезные проблемы при использовании психологических те­стов состоят в том, что для этого, с одной стороны, необходимо иметь в наличии квалифицированных психологов, способных грамотно интер­претировать полученные результаты, а с другой стороны, необходимо четкое понимание того, каким образом полученные результаты могут быть связаны с профессиональной успешностью руководителя. Можно уста­новить психологические особенности данного руководителя, но каким образом выявленные психологические характеристики связаны с резуль­татами его работы, установить бывает довольно трудно. К сожалению, часто такая связь просто постулируется, то есть подразумевается, что она есть без достаточных оснований, без проведения необходимого анализа и предварительных исследований. Специалист, занимающийся разработ­кой системы показателей, формирует список показателей, которые, по его мнению, должны оказывать влияние на эффективность труда руково­дителя. В большинстве случаев так оно и есть, но бывает и так, что на­бранные «до кучи» показатели имеют слабое отношение к эффективнос­ти труда. Если довести эту мысль до абсурда, то возможна ситуация, когда оцениваемые показатели имеют к результатам работы руководи­теля такое же отношение, как размер бюста школьниц к коэффициенту их интеллектуального развития (хотя в одном исследовании на школьни­ках такая связь действительно была установлена!).

 

Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Но гово­рить о том, что выявленные особенности будут обязательно оказывать влияние на результаты работы, это все равно, что говорить о том, что хромота или близорукость оказывают влияние на работу руководителя. Наверное, какое-то влияние они, действительно, оказывают, но вопрос в том, насколько это влияние существенно и что из этого следует? Задача оценки работы сотрудника (специалиста или руководителя) в значитель­ной степени направлена на то, чтобы найти возможности повышения эффективности их работы в будущем.

 

Как показывает мировая практика, в настоящее время удельный вес психологического тестирования резко снижается, если сравнивать с тем отношением к тестам, которое было 20-30 лет назад. Сегодня психологи­ческие тесты используются во много раз реже. Напротив, все шире при­меняются комплексные подходы, такие, как, например, используемые в практике работы оценочных центров.

Проведение специализированных семинаров

 

В ряде случаев для определения управленческого потенциала руко­водителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют ру­ководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

 

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять пери­од в 1-2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может преследовать свои цели. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого.

 

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый ре­зерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организа­ций, имеющих достаточный опыт такой работы.

 

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждения­ми, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки для последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, свя­занные с оценкой.

 

После проведения оценочных процедур участники могут быть разби­ты на три группы:

А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие допол­нительной подготовки (возможный резерв);

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

 

Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированных семинарах обладают достаточно высо­кой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности или как однозначную рекомендацию, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов

 

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потен­циалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и спе­циалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация). Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и еже­годное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще од­ного раза в три года (по итогам аттестации). Это следующие задачи:

формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

определение потребности руководителей и специалистов в обучении
и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Центры оценки

 

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организа­циям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Первоначально центры оценки получили широкое развитие в США, и в настоящее время к услугам центров оценки обращается все больше организаций. Так из 350 компаний из списка The Times 1000 в 1995 году к ним обращалось свыше 50% организаций (в 1985 г. - 20%). Причина кроется в более высоком качестве и большей объективности оценок, даваемых специалистами таких центров.

 

При всех плюсах данного метода оценки, работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широко­му их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие:

Относительно высокие издержки;

Низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказываются невостребованными;

Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты;

Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники завтра.

 

Сегодня для подавляющего большинства организаций создание дентра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специ­алистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная при­чина здесь - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое пони­мание руководством и представителями кадровых служб основного со­держания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.

 

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оце­ночные центры:







Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...





Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2024 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.