ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) КУЛЬТУРА

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того, чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать.

Некоторые компании пользуются репутацией "наиболее привлекательных для работников", поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям. Например, ценностям, касающиеся семейной жизни работников, с помощью таких программ, как специальные отпуска для родителей, оказание помощи при усыновлении, отпуск по уходу за членами семьи или заболевшим ребенком, а также проведение семинаров для родителей в обеденный перерыв и по субботам.

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время, к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Большинство современных успешных корпоративных гигантов во всех отраслях прошли именно этот путь.

10.3.Социализация сотрудников. Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться воспроизводства культуры. Эти практические меры можно описать как последовательность шагов в процессе социализации.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма, работают лучше.

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник переживет первый "культурный шок", следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте.

Например, в японских фирмах принятые сотрудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице, их производственная деятельность надлежащим образом оценивается, и, в зависимости от достигнутого прогресса, на них возлагают дополнительные обязанности.

Очень часто компании используют пошаговое планирование карьеры сотрудников, что препятствует проявлению различных форм давления со стороны персонала для ускорения продвижения по службе. На этом этапе, нормальные взаимоотношения, стабильная власть и непрерывный обоснованный послужной список являются обязательными требованиями для продвижения.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап социализации состоит в анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

В компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперничества или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обычно это наказание в скрытой форме – переезд на новое, менее привлекательное место работы. Это, естественно, нарушает поступательное продвижение индивида и замедляет его служебный рост.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным ценностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им.

Однако, «отдать себя "на милость" компании обходится довольно дорого. Приходится много работать, даже в выходные, терпеть свое начальство, критику, которая кажется несправедливой, нежелательные или неудобные назначения или ротацию». Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служение обществу – с улучшением качества продукции и/или услуг.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе.

Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания. Например, в компании Procter & Gamble большой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, который был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями. Выделяя таких людей, как победителей, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и постоянно действующей формой учебы персонала.

Изменение организационной культуры. Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Тем не менее, изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры^.

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и, даже, со временем, изменять ее. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами. Ясно одно: если компании не будут меняться, и не будут управлять этими изменениями, они просто не смогут выжить в ожидающем беспокойном будущем.