Примеры реакций на фрустрацию

1. Конфликт "стремление–стремление": человек мотивирован на достижение двух и более положительных целей, которые, однако, являются взаимоисключающими.

2. Конфликт "стремление–избегание": человек одновременно мотивирован и на достижение, и на избежание достижения некоей цели. Для него данная конкретная цель заключает в себе как положительные, так и отрицательные черты.

3. Конфликт "избегание–избегание": человек мотивирован избежать достижения двух и более отрицательных целей, которые, при этом, являются еще и взаимоисключающими.

Конфликт целей в перспективе. Все три типа конфликта целей могли бы, в определенных условиях, принести пользу организации. Конфликт "стремление–стремление" может доставить некоторое беспокойство человеку, но предоставляет выбор между хорошим и лучшим. Конфликт "стремление–избегание", возникающий по поводу организационных целей, может заставить более тщательно подходить к планированию и предвидеть конкретные положительные и отрицательные результаты. Даже конфликт "избегание–избегание" может стать для вовлеченного в него человека стимулом, чтобы разобраться в проблемах, приведших к конфликту, и постараться их разрешить. Менеджмент должен предпринимать усилия для разрешения конфликтов целей, за исключением конфликтов "стремление–стремление". В частности, главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей и устранение конфликта между ними.

Конфликт ролей и неопределенность. Роль (role), будучи тесно связанной с представлением о нормах ("обязательные элементы" поведения), определяется как положение, которое связано с конкретными ожиданиями, вытекающими из установленных норм. На протяжении всей жизни человек исполняет непрерывный ряд ролей. Наиболее типичная последовательность социальных ролей может выглядеть так: роли ребенка, сына или дочери, подростка, студента, приятеля или подруги, супругов, родителей, бабушки и дедушки. Каждая из этих ролей связана с наличием определенных ожиданий, которые и разыгрываются, как роль в пьесе.

Анализ межличностного конфликта. Помимо определения основных источников межличностного конфликта, не менее полезно проанализировать, что же движет людьми при взаимодействии. Один из вариантов анализа противной стороны в конфликте заключается в определении, к какому из типов относятся ее ответные реакции:

· применение силы (высокая настойчивость и практически полное отсутствие склонности к сотрудничеству);

· приспособление (низкая настойчивость, склонность к сотрудничеству);

· избегание (невысокая настойчивость, низкая склонность к сотрудничеству);

· компромисс (средний уровень настойчивости и склонности к сотрудничеству)

· сотрудничество (высокий уровень настойчивости и высокая склонность к сотрудничеству).

Стратегии разрешения межличностных конфликтов связаны с каждой из категорий ответных реакций – применением силы, приспособлением, избеганием, компромиссом и сотрудничеством. Например, для решения проблемы эффективной стратегией будет сотрудничество, а не применение силы или избегание. Подход сотрудничества, скорее, направлен на удовлетворяющее обе стороны устранение причин, вызвавших конфликт, чем на выявление виновных и вынесение обвинения.

Существуют некоторые простые способы преодоления кризисных ситуаций. Ниже приводится перечень рекомендаций по эффективному разрешению деструктивных конфликтных ситуациями на работе.

Демонстрируйте такие отношения и поведение, какие вы ожидаете от ваших подчиненных.

1. Выявляйте источник конфликта – структурный или межличностный.

2. Сосредоточивайте внимание на сути конфликта, а не на личностях.

3. Своевременно разбирайтесь с конфликтными ситуациями.

4. Учитесь на конфликтных ситуациях.

Слишком часто конфликт, возникающий между начальником и подчиненным, сотрудником и клиентом, коллегами, друзьями или супругами, либо перерастает в битву (переход на личности), либо вызывает бегство (смущенное молчание или уход). Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений лучше следовать перечисленным ниже советам.

1. Остыньте.

2. Проанализируйте ситуацию.

3. Объясните другому человеку, в чем состоит проблема.

4. Оставьте человеку "выход"^.

В большинстве случаев, разрешение конфликта осуществляется в соответствии с одной из трех основных стратегий. Это стратегии "проигрыш–проигрыш", "выигрыш–проигрыш" и "выигрыш–выигрыш". Самой эффективной является "выигрыш–выигрыш", но, поскольку другие стратегии также встречаются очень часто, полезно рассмотреть и их тоже.

"Проигрыш–проигрыш". Когда при разрешении конфликта используется стратегия "проигрыш–проигрыш", проигрывают обе стороны. Отметим, что эта стратегия может иметь различные формы. Один из самых распространенных подходов – компромисс или занятие промежуточной позиции в споре. Другой подход состоит в том, чтобы просто расплатиться с другой конфликтующей стороной. Такого рода выплаты часто принимают форму взятки. Третий подход – привлечение третьей стороны или арбитра. И последний подход в стратегии "проигрыш–проигрыш" заключается в том, что стороны для разрешения конфликта используют бюрократические правила или существующий порядок. Все четыре подхода приводят обе стороны к проигрышу.

"Выигрыш–проигрыш". Стратегия "выигрыш–проигрыш" представляет собой широко распространенный способ разрешения конфликтов. В культуре, основанной на конкуренции, одна из конфликтующих сторон старается так распорядиться своими силами, чтобы выиграть, при этом другая сторона проигрывает. Вот некоторые из характерных черт стратегии "выигрыш–проигрыш".

· Стороны четко разделены на "мы" и "они" ("своих" и "чужих").

· Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения.

· Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.

· Основной упор делается на принятие решения, а не на достижение целей, соответствие ценностям и решение задач.

· Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.

· Нет алгоритма разрешения конфликтов.

· Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.

Примеры стратегии "выигрыш–проигрыш" можно найти во взаимоотношениях "начальник–подчиненный", противостоянии штабного и линейного персонала, отношениях профсоюзов и администрации, а также во многих других конфликтных ситуациях в современных организациях. Эта стратегия может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Она представляется позитивной в том смысле, что создает стимул для соперничества и достижения победы, а это приводит к сплачиванию отдельных людей и групп и усилению корпоративного духа под воздействием конфликтной ситуации.

Стратегия "выигрыш–проигрыш" приводит к дисфункции, поскольку игнорирует иные решения, такие, например, как выход, основанный на кооперации, которую бы поддерживали обе стороны; она заставляет подчиняться, что может помешать поддерживать атмосферу исследования и творчества при разрешении конфликтов; эта стратегия содействует быстрому укреплению высокоструктурированных властных взаимоотношений. Однако, самая большая проблема стратегии "выигрыш–проигрыш" заключается в том, что одна сторона обязательно проигрывает. Тот, кто понесет потери, может в результате чему-нибудь научиться, но при этом будет склонен к ожесточению и попытается добиться реванша.

"Выигрыш – выигрыш". Гораздо более нравственной будет стратегия, при которой в конфликтной ситуации выигрывают обе стороны. С человеческой и организационной точек зрения стратегия "выигрыш–выигрыш" для разрешения конфликта, вероятно, самая лучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной. В конфликтной ситуации удовлетворяются потребности обеих сторон, для всех участников конфликта результаты его разрешения весьма значимы.

Обзор литературы, посвященной данной проблеме, показывает, что стратегия "выигрыш – выигрыш" связана с большей рассудительностью, благоприятным для организации опытом и более благоприятными договоренностями. Хотя, зачастую, в межличностном конфликте трудно достичь результата "выигрыш – выигрыш", он, все же, должен оставаться главной целью.

· Наблюдается четкое разграничение на "мы" (внутри группы) и "они" (вне группы) и проводится их сравнение.

· Группа, которая ощущает, что находится в конфликте с другой группой, становится более сплоченной и дружной, чтобы единым фронтом нанести той поражение.

· Положительные чувства и сплоченность внутри группы не распространяются на людей, не входящих в группу.

· Члены группы, которые ощущают угрозу, считают себя лучше других – они переоценивают свои силы и недооценивают возможности членов других групп.

· Общение между конфликтующими группами сокращается. Когда же общение необходимо, оно сопровождается негативными замечаниями и проявлением враждебности.

· Если группа проигрывает в конфликте, то сплоченность между ее членами уменьшается, и они испытывают все возрастающее напряжение, общаясь друг с другом. Они ищут "козла отпущения", на которого можно было бы списать неудачу.

· Межгрупповой конфликт и возникающая, в результате него, враждебность не являются следствием невротических отклонений отдельных членов группы. Оказывается, это продукт группового взаимодействия, даже если люди в группе абсолютно нормальны и вполне уравновешенны.

Эти выводы помогают понять поведение конфликтующих групп в организации, таких, как профсоюзы и руководство предприятия, производственный отдел и отдел продаж, персонал офиса и производственные рабочие, медсестры и врачи, преподаватели и администрация. На межгрупповое поведение влияет и пол - хотя и мужчины, и женщины, в равной мере, представляют, как помочь группе разрешить конфликт, однако женщины стремятся изменить поведение на будущее, тогда как мужчины стараются получить результат немедленно.

Принципы создания группы и степень внешнего вмешательства, при определении структуры задач могут иметь большое значение для результатов межгруппового взаимодействия. В формальных группах (подразделениях) с высокой степенью внешнего вмешательства при определении структуры задач, члены группы не будут испытывать особого удовлетворения от работы и полученные результаты будут невысокого качества. В добровольных группах, с низким уровнем внешнего вмешательства, при определении структуры задач, ее члены будут в большей степени испытывать чувство удовлетворения, и качество результатов, соответственно, будет значительно выше.

Из этого вытекает ряд стратегий, которые можно использовать для снижения уровня конфликта. Они могут быть отнесены к четырем основным категориям.

1. Избегание. Эта стратегия направлена на то, чтобы не позволить конфликту проявиться. Например, конфликт можно просто игнорировать или навязать некое решение. Такую стратегию можно использовать, если конфликт тривиален или необходимы быстрые действия, чтобы он не разгорелся.

2. Диффузия. По этой стратегии предполагается дезактивировать конфликт, остудить эмоции и уменьшить враждебность вовлеченных в него сторон. Примером может служить попытка "сгладить ситуацию", умаляя важность и размеры конфликта или же намечая цели более высокого порядка, для реализации которых необходимо сотрудничество конфликтующих групп. Эта стратегия подходит для тех случаев, когда необходимо принять какие-либо временные меры или когда у групп есть общая важная задача.

3. Сдерживание. В соответствии с этой стратегией, допускаются некоторые конфликты, но, при этом, тщательно обсуждается причина, их вызвавшая, и то, как они будут разрешены. Чтобы реализовать эту стратегию, проблемы должны быть структурированы, а представители конфликтующих сторон должны вести переговоры и торг в установленных рамках. Такая стратегия подходит для тех случаев, когда открытое обсуждение проблемы ни к чему не привело, а силы конфликтующих сторон равны.

4. Очная ставка. При реализации данной стратегии вскрываются все проблемы и конфликтующие стороны немедленно начинают их рассматривать, и взаимодействовать друг с другом, чтобы достичь обоюдно удовлетворительного решения. Эта стратегия может включать и совместное решение проблем, и даже формальный пересмотр работы или обязанностей с целью разрешить конфликт. Очная ставка наиболее подходит для тех случаев, когда доверие между группами очень слабое, когда время не является критическим фактором и когда группам, необходимо сотрудничать, чтобы эффективно выполнять работу.

Помимо перечисленных выше, существует множество других стратегий, которые можно использовать. Например, могут применяться следующие методики управления конфликтами:

• постановка целей высшего порядка (общая привлекательная для конфликтующих групп цель);

•снижение взаимозависимости конфликтующих групп;

•увеличение ресурсов, что позволит свести к минимуму соперничество между группами;

•совместное (лицом к лицу) решение проблем конфликтующих групп;

• создание формализованной системы для подачи жалоб и слияние конфликтующих групп.

Кроме того, при разрешении конфликта важным представляется подход "выигрыш–выигрыш".

1. Участники переговоров (переговорщики) склонны чрезмерно остро реагировать на то, как преподносится информация на переговорах – на форму подачи информации.

2. Переговорщики нерационально усиливают приверженность ранее принятому образу действий, хотя он не является единственным приемлемым вариантом.

3. Переговорщики считают, как правило, что могут добиться своего только за счет другой стороны, и поэтому упускают из виду возможности взаимовыгодного обмена между сторонами.

4. Суждения переговорщиков зачастую опираются на неадекватную информацию, например на первоначальное предложение.

5. Переговорщики склонны полагаться на информацию, которую легко получить.

6. Переговорщики обычно не способны оценить информацию, если для этого нужно встать на точку зрения оппонента.

7. Переговорщики склонны к избыточной уверенности в достижимости результатов, благоприятных для одного из участников.

Более того, помимо общих проблем, связанных с предубеждениями, переговорщики обычно используют либо распределительный подход, либо подход позиционного торга. Распределительный подход подразумевает наличие "ограниченного пирога" и направлен на получение его возможно большей доли. Методы управления конфликтом, такие, как компромисс, использование силы, приспособление или избегание, как правило, связаны с распределительной стратегией ведения переговоров.

Компромисс имеет место в том случае, когда обе стороны чем-то жертвуют в поисках общей позиции. Тот, кто идет на компромисс, обычно больше заинтересован в нахождении рационального решения. Применение силы и приспособление требуют, чтобы одна сторона отказалась от своей позиции ради разрешения конфликта. Если стороны, участвующие в конфликте, стараются избежать его разрешения, то делают они это потому, что считают цену такого разрешения столь высокой, что его лучше и не пытаться достичь.

С распределительным подходом тесно связан широко используемый подход позиционного торга. Этот подход к переговорам состоит в том, что стороны последовательно занимают ряд позиций, а затем отказываются от них. Простейшую форму таких переговоров можно наблюдать, когда люди торгуются на рынке. Однако позиционный торг также используется и в международной дипломатии. Позиционный торг может играть полезную роль. Одна сторона тем самым даёт понять другой стороне, чего хочет; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется какая-то точка опоры, а в конечном итоге могут появиться и условия для приемлемого соглашения.

Как распределительный, так и позиционный торг используют простейшие стратегии, например " жесткая позиция " или "мягкая позиция" или даже "взаимные уступки".

Стратегию "жесткой позиции" можно охарактеризовать следующим образом; цель – победа, не доверять другой стороне, твердо стоять на своем, угрожать, стараться выиграть в состязании на силу воли и использовать давление.

Иные характеристики у стратегии "мягкой позиции": цель – соглашение, доверять другой стороне, легко менять свою позицию, вносить предложения, стараться избегать состязания на силу воли, поддаваться давлению. Жесткий участник переговоров, как правило, доминирует, и поэтому такая позиция интуитивно выглядит привлекательнее.

Однако и исследовательские работы, и повседневная практика стали обнаруживать, что возможны более эффективные подходы к процессу переговоров, нежели эти традиционные стратегии.

Предлагается интегральный подход, который основывается на "расширении пирога" с использованием методик, направленных на достижение результата "выигрыш – выигрыш". Основанный на стратегии сотрудничества (а не компромисса, применения силы, приспособления или избегания), интегральный подход требует от участника переговоров использования четырех базисных принципов.

1. Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров («ничего личного»).

2. Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Варианты. Прежде чем решать, что делать, выделите круг возможностей.

4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результаты основывались на какой-то объективной норме.

Эта альтернатива традиционному подходу к переговорам называется принципиальными переговорами, или переговорами по существу