Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Примеры реакций на фрустрацию





Таблица 13.1

Корректирующие реакции Психологический процесс Примеры
Компенсация Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям Очень рьяный, много и усердно работающий президент клуба, которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться по служебной лестнице в крупной компании
Замещение Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций Мастер, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника
Фантазия Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой – получить воображаемое удовлетворение Сотрудница, которая во время совещания мечтает о том, что она исправит ошибки своего начальника и будет признана всеми как настоящий лидер в данной области
Негативизм Активное или пассивное сопротивление, осуществляемое подсознательно Менеджер, которому не удалось избежать назначения в комитет, критикует каждое предложение, сделанное на его заседаниях
Проецирование Защита самого себя от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям Неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим коллегам и которому постоянно кажется, что другие всеми силами стараются посадить его в лужу
Рационализация Оправдание противоречивых и нежелательных форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы "все так делают"
Регрессия Возвращение на более низкий уровень зрелости при возникновении фрустрации Менеджер, который потерпел неудачу на определенной административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в технические детали, что больше соответствует работе его подчиненных
Смирение, апатия и скука Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности Сотрудник, который не получает вознаграждений, которого не хвалят и не поощряют, не заботится более о том, насколько хорошо он выполняет свою работу
Бегство или уход Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически Продавец, который, если у него сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ничего не делает, старый рабочий, который постоянно получает резкие отказы от своих начальников и коллег, замыкается и себе и игнорирует все дружеские жесты в свой адрес

 



Агрессивной реакцией на фрустрацию, связанную с работой, может стать воровство имущества компании или даже проявление насилия на работе.

Реакция ухода как следствие испытываемой фрустрации может быть одним из важных объяснений так называемой "проблемы мотивации" работников. Работники могут проявлять апатию или вести себя на работе пассивно из-за испытываемой фрустрации, а вовсе не потому, что недостаточно мотивированы. Побудительные мотивы многих работников блокируются бесперспективностью работы, слишком высокой ее специализацией или менеджерами, которые создают дополнительные барьеры.

Реакцией закрепления на фрустрацию можно объяснить иррациональное бюрократическое поведение. (Правила становятся самоцелью, и испытывающие фрустрацию работники униженно приспосабливаются к этим барьерам).

Компромисс, как образ поведения, может помочь объяснить резкие перемены в середине карьеры (разочарованные работники обходят барьеры) и "жизнь вне работы" (работники, испытывающие фрустрацию, не могут достичь мотивированных целей на работе, поэтому они ищут их вне работы). Такие реакции на фрустрацию агрессия, уход или закрепление, часто довольно дорого обходятся организациям, поскольку приводят к функциональным нарушениям.

Защитные механизмы, сами по себе, не являются чем-то вредным для человека. Они играют важную роль в процессе психологического приспособления и могут наносить вред здоровью человека только в том случае, если они доминируют над его личностью. Более того, те, кто в прошлом успешно справился с состоянием фрустрации, узнав, что можно преодолевать барьеры и находить иные цели, более терпимо относятся к фрустрации, чем те люди, которые никогда ее не испытывали или, наоборот, испытали ее в избытке.

Однако, в целом, главная задача управления должна заключатся в снижении числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у работников. Эта цель может быть реализована посредством перепроектирования рабочего места (должности), чтобы более полно учесть мотивацию работников и навыки лидерства, если они таковыми обладают, что способствует устранению барьеров, приводящих к фрустрации.

Конфликт целей.Другим распространенным источником конфликтов, происходящих внутри личности, является цель, обладающая как положительными, так и отрицательными характеристиками, либо конкурирующие между собой две и более цели. Если при фрустрации единственный побудительный мотив блокируется еще до достижения цели, то при конфликте целей друг друга блокируют два или более мотива. Конфликты целей обычно объединяют в три группы:

1. Конфликт "стремление–стремление": человек мотивирован на достижение двух и более положительных целей, которые, однако, являются взаимоисключающими.

2. Конфликт "стремление–избегание": человек одновременно мотивирован и на достижение, и на избежание достижения некоей цели. Для него данная конкретная цель заключает в себе как положительные, так и отрицательные черты.

3. Конфликт "избегание–избегание": человек мотивирован избежать достижения двух и более отрицательных целей, которые, при этом, являются еще и взаимоисключающими.

Конфликт целей в перспективе. Все три типа конфликта целей могли бы, в определенных условиях, принести пользу организации. Конфликт "стремление–стремление" может доставить некоторое беспокойство человеку, но предоставляет выбор между хорошим и лучшим. Конфликт "стремление–избегание", возникающий по поводу организационных целей, может заставить более тщательно подходить к планированию и предвидеть конкретные положительные и отрицательные результаты. Даже конфликт "избегание–избегание" может стать для вовлеченного в него человека стимулом, чтобы разобраться в проблемах, приведших к конфликту, и постараться их разрешить. Менеджмент должен предпринимать усилия для разрешения конфликтов целей, за исключением конфликтов "стремление–стремление". В частности, главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей и устранение конфликта между ними.

Конфликт ролей и неопределенность. Роль (role), будучи тесно связанной с представлением о нормах ("обязательные элементы" поведения), определяется как положение, которое связано с конкретными ожиданиями, вытекающими из установленных норм. На протяжении всей жизни человек исполняет непрерывный ряд ролей. Наиболее типичная последовательность социальных ролей может выглядеть так: роли ребенка, сына или дочери, подростка, студента, приятеля или подруги, супругов, родителей, бабушки и дедушки. Каждая из этих ролей связана с наличием определенных ожиданий, которые и разыгрываются, как роль в пьесе.

Кроме исполнения ролей в упомянутой последовательности взрослые, в современном обществе, одновременно играют также и множество других. Нет ничего удивительного в том, что мужчина, представитель среднего класса, одновременно исполняет роли мужа, отца, кормильца, сына (для пожилых родителей), рабочего или менеджера, студента (вечернего обучения). Женщины также исполняют многочисленные, часто конфликтующие роли. Однако, как показали исследования организационного поведения, роль человека, исполняемая им в организации, оказывается самой важной.

Типы конфликта ролей. Первый тип – конфликт между человеком и конкретной ролью. Это может быть конфликт личности и связанных с ролью ожиданий. Например, рабочий-производственник назначен на должность мастера. Возможно, новый мастер не верит в необходимость жестко контролировать рабочих, к тому же непреклонность и суровость противоречат его характеру, но именно этого ожидает от него начальник производства.

Второй тип представляет собой внутриролевой (intrarole) конфликт, который возникает из-за противоречивых представлений о том, как следует играть ту или иную роль: должен ли новый мастер вести себя с рабочими автократично или демократично?

И наконец, межролевой (interrole) конфликтвозникает, когда существуют различныетребования двух и более ролей, которые человек должен играть одновременно. Часто такой конфликт возникает между ролями, обусловленными работой, и ролями, которые с ней не связаны. Например, вполне преуспевающий администратор – сотрудница компьютерной фирмы – говорит, что очень часто работает с половины восьмого утра до половины двенадцатого ночи. Это разрушает ее отношения с близкими людьми. Она вспоминает момент, когда ей сообщили, что ее мать серьезно больна; "У меня было не больше пяти минут на переживания, пока снова не зазвонил телефон. Вас это все настолько затягивает, что вы даже не замечаете, как вся жизнь проходит мимо".

Хотя и в разной степени, в зависимости от личности и ситуации, в современном обществе, на любой должности, человек переживает один или все три типа конфликта ролей. Вопрос не в том, существуют ли конфликты ролей и неопределенность – они существуют и представляются неизбежными. Главным становится выяснение, каким образом конфликты ролей могут быть разрешены и как ими можно управлять.

13.2.Межличностный конфликт.Существует четыре источника межличностного конфликта.

· Индивидуальные различия. Каждый человек имеет уникальный облик, благодаря полученному им воспитанию, культурным и семейным традициям, процессам социализации. Поскольку все выросли в разных семьях, получили разное образование, обладают разным опытом и характеризуются разными ценностными ориентациями, эти различия могут служить источником конфликтов. Разногласия, возникающие из-за этих различий, часто становятся чересчур эмоциональными и приобретают отрицательную моральную окраску.

· Дефицит информации. Этот конфликт возникает из-за коммуникационных нарушений в организации. Возможно, участники конфликта обладают разной информацией или (один из них, а может быть, и оба) получили неправильную информацию. В отличие от индивидуальных различий этот источник конфликта не столь эмоционально насыщен, и, если вопрос урегулирован, участники конфликта редко сохраняют чувство обиды.

· Несовместимость ролей. Этот тип межличностного конфликта связан как с внутриличностным конфликтом ролей, так и с межгрупповым конфликтом. Характерно, что в современных многофункциональных организациях функции многих менеджеров являются взаимозависимыми. Однако личные роли менеджеров могут оказаться несовместимыми.

Например, у менеджера по производству и менеджера по продажам взаимозависимые функции: один поддерживает другого. Однако роль менеджера по производству состоит в том, чтобы сократить затраты, и единственный способ достичь этого – поддерживать небольшой объем запасов готовой продукции. Роль менеджера по продажам заключается в повышении доходов посредством увеличения продаж. Менеджер по продажам может пообещать покупателям такие сроки поставки, которые несовместимы с низким уровнем товарных запасов, который поддерживает производственный отдел.

Возникающий, в данном случае, конфликт, вызнанный несовместимостью ролей, вероятно, должен разрешаться руководителями более высокого уровня.

· Стресс, обусловленный окружающей средой. Описанные выше типы конфликтов могут быть усилены окружающей обстановкой, способствующей созданию стресса.

В условиях нехватки ресурсов, сокращения штатов, конкуренции и высокого уровня неопределенности конфликты любого вида становятся еще более вероятными.

Анализ межличностного конфликта.Помимо определения основных источников межличностного конфликта, не менее полезно проанализировать, что же движет людьми при взаимодействии. Один из вариантов анализа противной стороны в конфликте заключается в определении, к какому из типов относятся ее ответные реакции:

· применение силы (высокая настойчивость и практически полное отсутствие склонности к сотрудничеству);

· приспособление (низкая настойчивость, склонность к сотрудничеству);

· избегание (невысокая настойчивость, низкая склонность к сотрудничеству);

· компромисс (средний уровень настойчивости и склонности к сотрудничеству)

· сотрудничество (высокий уровень настойчивости и высокая склонность к сотрудничеству).

Стратегии разрешения межличностных конфликтов связаны с каждой из категорий ответных реакций – применением силы, приспособлением, избеганием, компромиссом и сотрудничеством. Например, для решения проблемы эффективной стратегией будет сотрудничество, а не применение силы или избегание. Подход сотрудничества, скорее, направлен на удовлетворяющее обе стороны устранение причин, вызвавших конфликт, чем на выявление виновных и вынесение обвинения.

Существуют некоторые простые способы преодоления кризисных ситуаций. Ниже приводится перечень рекомендаций по эффективному разрешению деструктивных конфликтных ситуациями на работе.

Демонстрируйте такие отношения и поведение, какие вы ожидаете от ваших подчиненных.

1. Выявляйте источник конфликта – структурный или межличностный.

2. Сосредоточивайте внимание на сути конфликта, а не на личностях.

3. Своевременно разбирайтесь с конфликтными ситуациями.

4. Учитесь на конфликтных ситуациях.

Слишком часто конфликт, возникающий между начальником и подчиненным, сотрудником и клиентом, коллегами, друзьями или супругами, либо перерастает в битву (переход на личности), либо вызывает бегство (смущенное молчание или уход). Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений лучше следовать перечисленным ниже советам.

1. Остыньте.

2. Проанализируйте ситуацию.

3. Объясните другому человеку, в чем состоит проблема.

4. Оставьте человеку "выход".

В большинстве случаев, разрешение конфликта осуществляется в соответствии с одной из трех основных стратегий. Это стратегии "проигрыш–проигрыш", "выигрыш–проигрыш" и "выигрыш–выигрыш". Самой эффективной является "выигрыш–выигрыш", но, поскольку другие стратегии также встречаются очень часто, полезно рассмотреть и их тоже.

"Проигрыш–проигрыш". Когда при разрешении конфликта используется стратегия "проигрыш–проигрыш", проигрывают обе стороны. Отметим, что эта стратегия может иметь различные формы. Один из самых распространенных подходов – компромисс или занятие промежуточной позиции в споре. Другой подход состоит в том, чтобы просто расплатиться с другой конфликтующей стороной. Такого рода выплаты часто принимают форму взятки. Третий подход – привлечение третьей стороны или арбитра. И последний подход в стратегии "проигрыш–проигрыш" заключается в том, что стороны для разрешения конфликта используют бюрократические правила или существующий порядок. Все четыре подхода приводят обе стороны к проигрышу.

"Выигрыш–проигрыш". Стратегия "выигрыш–проигрыш" представляет собой широко распространенный способ разрешения конфликтов. В культуре, основанной на конкуренции, одна из конфликтующих сторон старается так распорядиться своими силами, чтобы выиграть, при этом другая сторона проигрывает. Вот некоторые из характерных черт стратегии "выигрыш–проигрыш".

· Стороны четко разделены на "мы" и "они" ("своих" и "чужих").

· Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения.

· Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.

· Основной упор делается на принятие решения, а не на достижение целей, соответствие ценностям и решение задач.

· Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.

· Нет алгоритма разрешения конфликтов.

· Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.

Примеры стратегии "выигрыш–проигрыш" можно найти во взаимоотношениях "начальник–подчиненный", противостоянии штабного и линейного персонала, отношениях профсоюзов и администрации, а также во многих других конфликтных ситуациях в современных организациях. Эта стратегия может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Она представляется позитивной в том смысле, что создает стимул для соперничества и достижения победы, а это приводит к сплачиванию отдельных людей и групп и усилению корпоративного духа под воздействием конфликтной ситуации.

Стратегия "выигрыш–проигрыш" приводит к дисфункции, поскольку игнорирует иные решения, такие, например, как выход, основанный на кооперации, которую бы поддерживали обе стороны; она заставляет подчиняться, что может помешать поддерживать атмосферу исследования и творчества при разрешении конфликтов; эта стратегия содействует быстрому укреплению высокоструктурированных властных взаимоотношений. Однако, самая большая проблема стратегии "выигрыш–проигрыш" заключается в том, что одна сторона обязательно проигрывает. Тот, кто понесет потери, может в результате чему-нибудь научиться, но при этом будет склонен к ожесточению и попытается добиться реванша.

"Выигрышвыигрыш". Гораздо более нравственной будет стратегия, при которой в конфликтной ситуации выигрывают обе стороны. С человеческой и организационной точек зрения стратегия "выигрыш–выигрыш" для разрешения конфликта, вероятно, самая лучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной. В конфликтной ситуации удовлетворяются потребности обеих сторон, для всех участников конфликта результаты его разрешения весьма значимы.

Обзор литературы, посвященной данной проблеме, показывает, что стратегия "выигрыш – выигрыш" связана с большей рассудительностью, благоприятным для организации опытом и более благоприятными договоренностями. Хотя, зачастую, в межличностном конфликте трудно достичь результата "выигрыш – выигрыш", он, все же, должен оставаться главной целью.

13.3.Межгрупповое поведение и конфликт.Многие годы социальных психологов интересовал вопрос о межгрупповом конфликте и проявление враждебности. Межгрупповое поведение даже получило свое определение: "Межгрупповое поведение возникает тогда, когда индивидуумы, принадлежащие к одной группе, взаимодействуют коллективно или индивидуально с другой группой или ее членами в соответствии с тем, что диктует им их групповая принадлежность".

Самой известной является реалистическая теория группового конфликта (realistic group conflict theory, RGCT) (РТГК). Основной тезис РТГК заключается в том, что межгрупповая враждебность порождается наличием конфликтующих целей (т. е. конкуренцией) и снижается, когда существуют цели высшего порядка, достижение которых желательно для всех и возможно только при межгрупповом сотрудничестве. Конкуренция, особенно среди многофункциональных команд, может привести к конфликту, тогда как сотрудничество способно смягчить его и помочь добиться общих целей организации.

Более широким подходом к пониманию межгруппового поведения иконфликта является теория ролей. Вместо того, чтобы описывать организацию как состоящую из отдельных личностей, ее можно рассматривать как состоящую из набора взаимодействующих и частично перекрывающих друг друга ролей.

С точки зрения ролевой теории, организация представляет собой набор частично перекрывающих друг друга или смыкающихся ролей. Пересечение ролей может приводить к ролевым конфликтам и возникновению неопределенности.

Первопричины межгруппового конфликта можно сформулировать следующим образом

· Борьба за ресурсы. Группы внутри организации соперничают друг с другом из-за бюджетных средств, помещений, поставок, персонала и вспомогательных услуг.

· Взаимозависимость задач. Если две группы в организации зависят, либо взаимно, либо одна от другой (например, при последовательном технологическом процессе), появляется больше возможностей для возникновения конфликтов, чем, в случае, если группы независимы. Чем сильнее отличаются цели, приоритеты и персонал взаимозависимых групп (например, исследовательского и производственного отделов), тем больше возможностей для возникновения конфликта.

· Неопределенность в сфере полномочий. Это может привести к возникновению проблемы "контролируемой территории" или частичному дублированию обязанностей. Например, конфликт возможен в ситуации, когда одна из групп старается взять на себя больший контроль или получить влияние в той области, которая ей больше подходит, и отказывается от участия и соответствующих обязательств в тех областях, которые ей не нравятся.

· Борьба за статус. Такого рода конфликт возникает, если одна группа пытается улучшить свое положение, а другая группа усматривает в ее действиях угрозу своему месту в статусной иерархии. Группа также может посчитать, что к ней относятся несправедливо, в сравнении с другой группой, которая имеет равный статус, с точки зрения, вознаграждений, распределения должностей, условий труда, привилегий и других статусных символов.

Воздействие и стратегии межгруппового конфликта.Представление взаимодействующих групп как набора перекрывающих друг друга ролей дает возможность лучше понять как сам конфликт, так и его движущие силы. Поведение конфликтующих групп очень сильно отличается от поведения сотрудничающих. Доказано, что конфликтующие группы изменяются как внутренне, так и по отношению друг к другу. Обычно эти изменения приводят либо к продолжению, либо к эскалации конфликта. Можно выделить следующие характерные черты поведения групп, находящихся в конфликте.

· Наблюдается четкое разграничение на "мы" (внутри группы) и "они" (вне группы) и проводится их сравнение.

· Группа, которая ощущает, что находится в конфликте с другой группой, становится более сплоченной и дружной, чтобы единым фронтом нанести той поражение.

· Положительные чувства и сплоченность внутри группы не распространяются на людей, не входящих в группу.

· Члены группы, которые ощущают угрозу, считают себя лучше других – они переоценивают свои силы и недооценивают возможности членов других групп.

· Общение между конфликтующими группами сокращается. Когда же общение необходимо, оно сопровождается негативными замечаниями и проявлением враждебности.

· Если группа проигрывает в конфликте, то сплоченность между ее членами уменьшается, и они испытывают все возрастающее напряжение, общаясь друг с другом. Они ищут "козла отпущения", на которого можно было бы списать неудачу.

· Межгрупповой конфликт и возникающая, в результате него, враждебность не являются следствием невротических отклонений отдельных членов группы. Оказывается, это продукт группового взаимодействия, даже если люди в группе абсолютно нормальны и вполне уравновешенны.

Эти выводы помогают понять поведение конфликтующих групп в организации, таких, как профсоюзы и руководство предприятия, производственный отдел и отдел продаж, персонал офиса и производственные рабочие, медсестры и врачи, преподаватели и администрация. На межгрупповое поведение влияет и пол - хотя и мужчины, и женщины, в равной мере, представляют, как помочь группе разрешить конфликт, однако женщины стремятся изменить поведение на будущее, тогда как мужчины стараются получить результат немедленно.

Принципы создания группы и степень внешнего вмешательства, при определении структуры задач могут иметь большое значение для результатов межгруппового взаимодействия. В формальных группах (подразделениях) с высокой степенью внешнего вмешательства при определении структуры задач, члены группы не будут испытывать особого удовлетворения от работы и полученные результаты будут невысокого качества. В добровольных группах, с низким уровнем внешнего вмешательства, при определении структуры задач, ее члены будут в большей степени испытывать чувство удовлетворения, и качество результатов, соответственно, будет значительно выше.

Из этого вытекает ряд стратегий, которые можно использовать для снижения уровня конфликта. Они могут быть отнесены к четырем основным категориям.

1. Избегание. Эта стратегия направлена на то, чтобы не позволить конфликту проявиться. Например, конфликт можно просто игнорировать или навязать некое решение. Такую стратегию можно использовать, если конфликт тривиален или необходимы быстрые действия, чтобы он не разгорелся.

2. Диффузия. По этой стратегии предполагается дезактивировать конфликт, остудить эмоции и уменьшить враждебность вовлеченных в него сторон. Примером может служить попытка "сгладить ситуацию", умаляя важность и размеры конфликта или же намечая цели более высокого порядка, для реализации которых необходимо сотрудничество конфликтующих групп. Эта стратегия подходит для тех случаев, когда необходимо принять какие-либо временные меры или когда у групп есть общая важная задача.

3. Сдерживание. В соответствии с этой стратегией, допускаются некоторые конфликты, но, при этом, тщательно обсуждается причина, их вызвавшая, и то, как они будут разрешены. Чтобы реализовать эту стратегию, проблемы должны быть структурированы, а представители конфликтующих сторон должны вести переговоры и торг в установленных рамках. Такая стратегия подходит для тех случаев, когда открытое обсуждение проблемы ни к чему не привело, а силы конфликтующих сторон равны.

4. Очная ставка. При реализации данной стратегии вскрываются все проблемы и конфликтующие стороны немедленно начинают их рассматривать, и взаимодействовать друг с другом, чтобы достичь обоюдно удовлетворительного решения. Эта стратегия может включать и совместное решение проблем, и даже формальный пересмотр работы или обязанностей с целью разрешить конфликт. Очная ставка наиболее подходит для тех случаев, когда доверие между группами очень слабое, когда время не является критическим фактором и когда группам, необходимо сотрудничать, чтобы эффективно выполнять работу.

Помимо перечисленных выше, существует множество других стратегий, которые можно использовать. Например, могут применяться следующие методики управления конфликтами:

• постановка целей высшего порядка (общая привлекательная для конфликтующих групп цель);

•снижение взаимозависимости конфликтующих групп;

•увеличение ресурсов, что позволит свести к минимуму соперничество между группами;

•совместное (лицом к лицу) решение проблем конфликтующих групп;

• создание формализованной системы для подачи жалоб и слияние конфликтующих групп.

Кроме того, при разрешении конфликта важным представляется подход "выигрыш–выигрыш".

13.4.Организационный конфликт. Структурный конфликт.Люди в организации испытывают на себе действие множества взаимоконфликтующих сил. В классической организацииможно выделить четыре основных типа структурных конфликтов.

1. Конфликт, связанный с иерархией. Конфликт может возникать между разными уровнями организации. Совет директоров может находиться в конфликте с менеджерами высшего уровня, менеджеры среднего уровня могут конфликтовать с мастерами, либо возможен общий конфликт между менеджментом и рабочими.

2. Функциональный конфликт. Вполне вероятно возникновение конфликта между разными функциональными подразделениями. Классический пример – конфликт между производственным отделом и отделом маркетинга.

3. Конфликт между штабным и линейным персоналом. Может существовать конфликт между линейными и штабными менеджерами. Он возникает в тех случаях, когда штабной персонал формально не обладает властью над линейным.

4. Конфликт между формальной и неформальной организациями. Могут возникать конфликты между формальной и неформальной организациями. Например, неформальные правила работы в организации могут быть несовместимы с формальными.

Кроме классических структурных конфликтов, подобных конфликту между штабным и линейным персоналом, потенциально конфликтные ситуации могут содержать в себе и современные формы построения организаций. Структурные конфликты часто возникают в проектных и матричных организациях. Менеджер по проекту, у которого есть обязанности, но нет полномочий, или менеджер в матричной структуре, у которого два начальника – функциональный и по проекту, представляют собой примера конфликтных ситуаций.

Однако следует помнить, что сокращение и ограничение конфликтов в организации не обязательно соответствует более эффективному менеджменту. Подобно другим видам, например внутриличностному, межличностному и межгрупповому конфликтам, структурный конфликт в современных организациях также может быть полезен.

13.5.Методы ведения переговоров. В последнее время в области производственных отношений умение вести переговоры переместилось на передний план, в ряду важнейших навыков, необходимых менеджеру, Известно, что переговоры ведут все, поскольку они представляют собой общий механизм для разрешения разногласий и перераспределения ресурсов. Переговорыопределяюткак процесс принятия решения взаимозависимыми сторонами, у которых существуют разные предпочтения.Именно благодаря переговорам стороны решают, что получит, а что отдаст каждая из них в процессе взаимоотношений.

Традиционные подходы к ведению переговоров. Во время переговоров люди вообще, и менеджеры в частности, склонны следовать определенным предубеждениям и совершать некоторые специфичные ошибки, которые мешают им действовать рационально и получить в конкретной ситуации максимум возможного.

1. Участники переговоров (переговорщики) склонны чрезмерно остро реагировать на то, как преподносится информация на переговорах – на форму подачи информации.

2. Переговорщики нерационально усиливают приверженность ранее принятому образу действий, хотя он не является единственным приемлемым вариантом.

3. Переговорщики считают, как правило, что могут добиться своего только за счет другой стороны, и поэтому упускают из виду возможности взаимовыгодного обмена между сторонами.

4. Суждения переговорщиков зачастую опираются на неадекватную информацию, например на первоначальное предложение.

5. Переговорщики склонны полагаться на информацию, которую легко получить.

6. Переговорщики обычно не способны оценить информацию, если для этого нужно встать на точку зрения оппонента.

7. Переговорщики склонны к избыточной уверенности в достижимости результатов, благоприятных для одного из участников.

Более того, помимо общих проблем, связанных с предубеждениями, переговорщики обычно используют либо распределительный подход, либо подход позиционного торга. Распределительный подход подразумевает наличие "ограниченного пирога" и направлен на получение его возможно большей доли. Методы управления конфликтом, такие, как компромисс, использование силы, приспособление или избегание, как правило, связаны с распределительной стратегией ведения переговоров.

Компромисс имеет место в том случае, когда обе стороны чем-то жертвуют в поисках общей позиции. Тот, кто идет на компромисс, обычно больше заинтересован в нахождении рационального решения. Применение силы и приспособление требуют, чтобы одна сторона отказалась от своей позиции ради разрешения конфликта. Если стороны, участвующие в конфликте, стараются избежать его разрешения, то делают они это потому, что считают цену такого разрешения столь высокой, что его лучше и не пытаться достичь.

С распределительным подходом тесно связан широко используемый подход позиционного торга. Этот подход к переговорам состоит в том, что стороны последовательно занимают ряд позиций, а затем отказываются от них. Простейшую форму таких переговоров можно наблюдать, когда люди торгуются на рынке. Однако позиционный торг также используется и в международной дипломатии. Позиционный торг может играть полезную роль. Одна сторона тем самым даёт понять другой стороне, чего хочет; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется какая-то точка опоры, а в конечном итоге могут появиться и условия для приемлемого соглашения.

Как распределительный, так и позиционный торг используют простейшие стратегии, например " жесткая позиция " или "мягкая позиция" или даже "взаимные уступки".

Стратегию "жесткой позиции" можно охарактеризовать следующим образом; цель – победа, не доверять другой стороне, твердо стоять на своем, угрожать, стараться выиграть в состязании на силу воли и использовать давление.

Иные характеристики у стратегии "мягкой позиции": цель – соглашение, доверять другой стороне, легко менять свою позицию, вносить предложения, стараться избегать состязания на силу воли, поддаваться давлению. Жесткий участник переговоров, как правило, доминирует, и поэтому такая позиция интуитивно выглядит привлекательнее.

Однако и исследовательские работы, и повседневная практика стали обнаруживать, что возможны более эффективные подходы к процессу переговоров, нежели эти традиционные стратегии.

Предлагается интегральный подход, который основывается на "расширении пирога" с использованием методик, направленных на достижение результата "выигрыш – выигрыш". Основанный на стратегии сотрудничества (а не компромисса, применения силы, приспособления или избегания), интегральный подход требует от участника переговоров использования четырех базисных принципов.

1. Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров («ничего личного»).

2. Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Варианты. Прежде чем решать, что делать, выделите круг возможностей.

4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результаты основывались на какой-то объективной норме.

Эта альтернатива традиционному подходу к переговорам называется принципиальными переговорами, или переговорами по существу

Метод ведения принципиальных переговоров позволяют идти дальше стратегии "жесткая позиция" или "мягкая позиция" и изменить игру, чтобы вести переговоры по существу. Например, при мягком торге его участники являются друзьями, при жестком – противниками, а при принципиальных переговорах их участники – это люди, совместно решающие проблемы. Первый из этих подходов предполагает доверие к другой стороне, второй, напротив, – недоверие; пр









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.