Построение разветвленной карты процесса, которая учитывает потенциальные несоответствия.

Информацией для построения разветвленной карты процесса может служить FMEA-анализ, не стоит забывать, что кроме анализа конструкций, технологий, необходимо провести анализ организации процесса. Практика показывает, что чаще всего в организационном плане страдает логистика. Получив необходимую информацию о возможных проблемных местах, разрабатывается модель действий в случае возникновения несоответствий, таким образом, данная модель становится регламентирующей действия при отрицательном исходе бизнес-процесса, что позволяет сократить время, затрачиваемое на разработку, принятие и введение в действие механизма по устранению несоответствия. Схема процесса регламентирующего действия в случае возникновения несоответствия представлена на рисунке 9.1.

Рис. 9.1 Схема описания процессов регламентирующих действия в случае возникновения несоответствий

Алгоритм построения моделей бизнес-процессов начинается с выбора объекта моделирования. Предпочтительным выглядит выбор моделирования не отдельных этапов жизненного цикла конкретного изделия, а весь цикл. Алгоритм моделирования бизнес-процессов предприятия представлен на рисунке 9.2.

Рис. 9.2 Алгоритм моделирования бизнес-процессов предприятия

Таким образом, описывается отдельная цепочка ценности и при развитии системы менеджмента качества предприятия через описание моделей создания цепочек ценности других видов продукции данного предприятия, слияние моделей будет более простым и понятным. Кроме того, законченный проект по моделированию создания отдельного вида продукции позволяет руководителям предприятий глубже прочувствовать преимущества процессного подхода. Следует отметить, что, строго говоря, описывается не цепочка создания ценности, а цепочка ее изменения (например, такой этап жизненного цикла продукции как хранение ее полуфабрикатов в цехе не добавляет ценности, а наоборот снижает ее). Безусловно, не все элементы входящие или влияющие на объект моделирования стоит описывать, (например, процессы, связанные с бухгалтерским учетом или юридической деятельностью) так как они не повлияют на решение конкретных целей и задач.

В настоящее время руководители многих предприятий инициируют в организациях проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Достижение целей должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес-процессов в этом случае ожидают реальных, практически важных результатов. Но бывает, что группа целей может быть охарактеризована как цели-лозунги. Никто в организации не ждет какого-либо эффекта от проекта, он разрабатывается для реализации политических целей, либо служит обоснованием для распределения ресурсов.

В первой группе целей следует несколько направлений, по которым будет развиваться проект описания бизнес-процессов. На практике руководители в первую очередь ставят задачу разобраться, как идет работа и где снижается эффективность (возникают финансовые потери). При этом предполагается, что, например, полученный комплект моделей бизнес-процессов будет использован в дальнейшим для целей автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения и т.д. То есть модель процесса должна обладать дополнительной валидностью (не только соответствовать заданным целям и задачам, но и отвечать на целый ряд других целей и задач, давать начальное представление руководителю о возможностях процесса при расширении круга проблем). Правда получение дополнительной валидности не может стать целью моделирования. Достигнуть ее можно только за счет грамотного выбора средств построения моделей или средств их отображения, которые методически будут требовать ответов на поставленные вопросы (например, при выборе методологии IDEF0 необходимо будет описать не только входы и выходы, но и ресурсы, владельцев и управляющие воздействия).

Однако с другой стороны часто возникает ситуация, когда руководители верхнего уровня на данном этапе допускают такие ошибки как:

- размытость формулировок и отсутствие определений (например, процессов);

- отсутствие четких критериев достижения целей проекта;

- отсутствие понимания того, как будет использоваться в дальнейшем полученный комплект моделей бизнес-процессов.

Для того, чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей с тем, чтобы привести структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеряемым целям нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это оно и имело в виду.

Выбор руководителя процесса моделирования так же сложная задача. Фактически это должностное лицо столкнется со значительным кругом проблем. Важно, чтобы этот человек обладал системным взглядом, потому как он обладает решающим правом голоса, принимающим решение о виде модели процесса. Он же определяет команду автором, экспертов и технического совета, обязательные источники информации. При утверждении технического совета необходимо обратить внимание на тот факт, что кроме вопросов моделирования необходимо будет проводить FMEA-анализ процессов.

На следующем этапе авторам необходимо провести построение цепочки ценности и определить процессы структурных подразделений (строго говоря, определение процессов необходимо для уточнения цепочки, для того чтобы не потерять никакие важные процессы жизненного цикла продукции). Проще всего цепочку ценности построить исходя из информации о движении продукции на предприятии. Конечно, строить цепочку ценности для физического продукта гораздо легче, чем для каких либо видов услуг.

Откорректированная, согласованная и утвержденная цепочка изменения ценности будет первым источником информации для обнаружения мест, где происходят финансовые потери. Она определит те процессы, модели которых будут строиться в дальнейшем.

Построение, моделей регламентирующих действия в случае возникновения несоответствий, рекомендуется проводить после того, как согласованы модели производства.

Окончательным этапом моделирования будет утверждение всех моделей. Тут проводится работа по рассмотрению моделей, описывающих всю систему создания продукции во взаимодействии. Таким образом, мы получаем объемную модель деятельности предприятия по производству конкретного вида продукции, которая характеризует два уровня:

· уровень производственный (модель описывает движение продукции);

· уровень возможных потерь или рисков (модель регламентирует действия по управлению несоответствиями).

Рис. 9.3 Пример первого листа карты процессов

Рис. 9.4 Пример второго листа карты процессов

Рис. 9.5 Пример третьего листа карты процессов

Рис. 9.6 Пример четвертого листа карты процессов

Рис. 9.8 Пример шестого листа карты процессов

Одним из основополагающих принципов менеджмента качества является постоянное улучшение. На ОАО «ТЕРМОЭЛЕКТРО» данному процессу уделяют особое внимание. В «Руководстве по обеспечению качества» указано, что на предприятии для обеспечения процесса постоянного улучшения используется цикл PDCA.

Процесс постоянного улучшения необходим, как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Постоянное улучшение является целью ОАО «ТЕРМОЭЛЕКТРО», что отражено в политике в области качества.

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: