ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ

Рассмотрение феномена управленческой адаптации как про­цесса и выделение активно формируемых качеств личности руководителя-адаптанта позволяют отойти от механической трактовки адаптации, основывающейся на картезианской мо­дели Вселенной. Изначально подобная трактовка укоренилась в биологических науках, где адаптация определяется в основ­ном через достижение определенного равновесия со средой. По мнению биолога R К. Левонтина, адаптация подразумевает по­степенное совершенствование организма в целях более успеш­ной жизнедеятельности в сложившихся условиях.

Современный взгляд на адаптацию сводится к тому, что внеш­ний мир ставит определенные «проблемы», которые организм должен «решать», и что механизмом, создающим эти решения, служит эволюция путем естественного отбора. Адаптация —это процесс эволюционного изменения, путем которого орга­низм обеспечивает все лучшее и лучшее «решение» поставлен­ной перед ним «проблемы», а конечный результат — этососто­яние адаптированности (цит. по В. Д. Балин, с. 136).

Однако в такой трактовке не рассматривается собственная активность индивида по приспособлению и самоизменению в целях наилучшего соответствия средовым влияниям.

ЕЩЕ ОБ АКТИВНОСТИ И АДАПТАЦИИ. Как уже было показано нами выше, активность является непременным атрибутом ус­пешной адаптации, и поэтому типологию адаптации следует строить на основе вектора активности, его направленности. Со­ответственно выделяются три типа адаптационного процесса.

Первый из них возникает в ситуации, когда вектор активно­сти направлен «наружу», и характеризуется активным влияни­ем личности на окружающий мир, освоением и приспособлени­ем социальной среды к собственным потребностям.

Второй тип соответствует направленности вектора активно­сти «внутрь», когда происходит активное самоизменение и са­мокоррекция.

Наконец, третий тип, наиболее распространенный, основы­вается на использовании обоих из указанных типов и поэтому получил название «вероятностно-комбинированный». Его суть заключается в том, что личность прежде всего субъективно оце­нивает вероятность успешности социальной адаптации для каж­дого из двух «чистых» типов на основе следующих критериев:

а) сила воздействия социальной среды, степень ограничения ею целей личности, уровень дестабилизирующего влияния;

б) соб­ственный личностный потенциал в плане изменения и самоприс­пособления к сложившейся социальной ситуации.

Выделенные нами в предыдущем разделе личностные ново­образования руководителя, формирующиеся в ходе его адапта­ции, также могут быть «вписаны» в вероятностно-комбиниро­ванный тип адаптационного процесса. Вместе с тем следует от­метить, что специфика именно управленческой адаптации заключается в преимущественном направлении вектора актив­ности на раскрытие потенциала самоизменения и саморазвития. Как показывают наши исследования, процесс управленческой адаптации сопровождается формированием таких личностных новообразований, как идентификация новых целей деятельно­сти и расширение ролевого управленческого взаимодействия.

На фундаментальную роль достижения целей личности и соответствия поведения требованиям социальной среды в ходе адаптации указывает Ф. Б. Березин:

Психическую адаптацию можно определить как процесс установле­ния оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности, ко­торый позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потреб­ности и реализовывать связанные с ними значимые цели (при сохранении психического и физического здоровья), обеспечивая в то же время соответствие психической деятельности человека, его поведение требованиям среды (Ф. Б. Березин, с. 5).

И здесь мы можем еще раз акцентировать внимание на личностно-ролевом подходе к управленческой адаптации. Несмот­ря на то что вся работа представляет собой прослеживание личностио-ролевого рассмотрения данного феномена, в тезисной, обобщенной форме определение может быть сформулировано следующим образом. Управленческая адаптация может быть до­статочно полно раскрыта с точки зрения ее субъекта, прежде всего, при помощи выделения специфических новообразований в структуре личности и управленческого ролевого взаимодей­ствия, которые формируются вследствие активного самоизме­нения и самоприспособления. Забегая несколько вперед, ука­жем также, что, в соответствии с нашими данными, весьма существенным фактором управленческой адаптации руководи­телей является такая конституирующая сфера личности, как мотивационная, а именно выраженность мотивации профессио­нального развития. Таким образом, личностно-ролевой подход основывается на обязательном учете факторов личностного и профессионального развития, активной коррекции собствен­ных поведенческих и инструментальных стереотипов, лежащих в основе личностных новообразований руководителя.

От рассмотрения основных личностных новообразований менеджера, которые должны сформироваться в завершение его адаптации к управленческой деятельности, перейдем к самому процессу адаптации. Мы предлагаем рассматривать этот про­цесс при помощи эволюционной метафоры, широко распрост­раненной в психологии развития личности (Развитие личнос­ти ребенка, 1987).

В соответствии с этим подходом адаптация менеджера рас­сматривается как закономерно чередующаяся последователь­ность стадий, каждая из которых характеризуется своей проблемной задачей (кризисной ситуацией), которая должна быть продуктивно разрешена для дальнейшего беспрепятственного развития. При этом каждая стадия управленческой адаптации характеризуется различным сочетанием описанных выше двух новообразований, формирующихся у руководителя-адаптанта, когда сначала на первый план выходит одно новообразование, затем оно дополняется другим, после чего они включаются в структуру личности и обеспечивают успешную адаптацию. В целом это соответствует неоднократно отмеченной законо­мерности о неравномерном, скачкообразном формировании пси­хологической структуры профессиональной деятельности. Как пишет Г. В. Суходольский,

формирование психологической системы деятельности в целом неравномерно и гетерохронно, так как прогресс в выполнении одних операций сочетается с неизменностью или даже регрессомв выполнении других операций (Г. В. Суходольский, 1988, с. 54)

Здесь мы видим реализацию выделенных нами трех аспек­тов рассмотрения феномена адаптации. Управленческая адаптация как процесс представлена стадиями эволюционио-проблемной модели (они описываются ниже), как результат — спектром и степенью решения соответствующих каждой стадии управленческой адаптации проблем, как источ­ник для формирования личностных новообразований — выде­ленными двумя основными факторами (целевая идентифика­ция и операционализация, а также расширение спектра управ­ленческих ролей).

Безусловно, выделенные аспекты управленческой адаптации тесно взаимосвязаны, хотя и являются достаточно автономны­ми измерениями. Рассматривая творческие аспекты проекти­рования человеком самого себя, американский ученый Ф. Баррон указывает, что это явление можно

в целях эмпирического исследования для удобства упрощенно представить в виде триады: продукт, процесс, личность... Не всегда можно установить ясную и твердую грань между этими тремя аспектами, обозначающими фактически три сложивши­еся области в исследованиях творчества. Многие продукты суть процессы, и многие процессы суть продукты. Личность одновре­менно и продукт, и процесс (Ф. Баррон, 1990)

Таким образом, наша задача заключается в построении теоре­тической модели управленческой адаптации, которая отражала бы при помощи ряда взаимосвязанных этапов процесс этой адап­тации, решение (или нерешение) соответствующих каждому эта­пу проблем, определяло бы ее результат, и в то же время чтобы эти этапы определялись тем или иным сочетанием личностных новообразований субъекта адаптации.

СТАДИИ АДАПТАЦИИ МЕНЕДЖЕРА. Таким образом, можно опи­сать следующие четыре стадии процесса адаптации менеджера

1) Идентификация целей — отсутствие видения. Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уясне­ние глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Ис­ходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручи­ли возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредствершо взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации гло­бальных целей.

В случае неблагоприятного развития событий на начальной стадии адаптации вновь назначенному менеджеру крайне труд­но определиться в иерархии задач, идентифицировать роль сво­его подразделения в большой организации. На безусловную важность ясного представления о стоящих задачах и новом должностном статусе указывает американский автор Д. Холл (D. Т. Hall), описывающий собственный негативный опыт, по­лученный во время незапланированной замены вышестоящего руководителя: неудачное прохождение первой стадии делает всю последующую адаптацию менеджера практически невоз­можной.

2) Распределение и организация — отстраненное управление. На втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключа­ется в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации ос­новных функций управления, установления сети межличност­ных контактов, организации информационных потоков и при­нятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает пла­нирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников). Как показывают исследования В.И. Моросановой, наибольшей степенью социальной и про­фессиональной адаптации обладают лица, демонстрирующие высокие значения по фактору планирования (обоснованность, реалистичность, устойчивость, временная перспектива, самосто­ятельность). Здесь, наряду с операционализацией целей, ока­зывается задействованным другой аспект адаптации — ролевое обеспечение управленческой деятельности. На этой стадии в основном работа ведется в отношении уже принятых ранее планов действий либо их конкретизации и развития.

Если менеджеру не удается конкретизировать цели в зада­чи для подчиненных, а потом организовать их совместную ра­боту, то это неизбежно приводит к их взаимному отчуждению. Классическим примером безуспешной управленческой адап­тации может служить описанная А. Л. Свенцицким ситуация, в которой вновь назначенный директор крупного предприятия продолжал следовать прежним схемам руководства, вникая в различные детали производства и постоянно контактируя с непосредственными исполнителями. Трудности в реализации управленческих задач во многом были связаны с неумением организовать подчиненных, нацелить их на решение общеорга­низационных задач. Неудачное прохождение второй стадии адаптации значительно затрудняет ее дальнейшее успешное за­вершение.

3) Решение новой задачи — трансляция указаний. На третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразде­ления, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства. Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных услови­ях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохож­дение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет дос­таточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопро­вождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленчес­ких ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относитель­но новое, представляя собой лишь передаточный и распреде­лительный элемент в иерархии управления, возникают боль­шие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и су­щественно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и боль­шинства (А. И. Донцов, М. Ю. Токарева, 1998). В результате неудачного развития процесса адаптации на третьей стадии сам ход адаптации может затянуться на достаточно длительный период.

4) Первоначальное делегирование — оперативный режим. Ос­новной проблемой заключительной — четвертой — стадии про­цесса адаптации менеджера является формирование навыка рас­пределения задач и делегирования полномочий. Для этого не­обходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение цело­стной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных под­чиненных, менеджер получает возможность лучше координи­ровать работу подразделения и уделить большее внимание пер­спективным целям. Большую пользу может принести самоана­лиз достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к не­обходимости постоянного т тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозмож­ность перспективного планирования. Таким образом, трудно­сти в прохождении четвертой стадии процесса адаптации мо­гут существенно отсрочить ее завершение.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработ­ке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненны­ми для достижения целей подразделения и организации. С уче­том описанных выше двух основных качеств, вырабатываемых у менеджера в ходе адаптации (операционализация глобальных целей и ролевое поведение), можно представить этот целостный процесс в своеобразном адаптационном пространстве (рис. 1).

Низкая Высокая

Операционализация глобальных целей

Рис.1. Этапы адаптации менеджера как комбинации двух основных аспектов поведения

Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразо­вания (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, нако­нец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации.

Заканчивая описание модели управленческой адаптации, укажем, что неудачное прохождение той или иной ее стадии, равно как и неудача в процессе адаптации в целом, вовсе не означает, на наш взгляд, наступления своеобразного тупика в профессиональной карьере. Одним из продуктивных вариан­тов профессионального и личностного развития может быть возврат к прежней или аналогичной должности, но на более высоком профессиональном уровне. Как показали исследова­ния Э.Ф. Зеер и Э.Э. Сыманюк, проведенные на различных выборках проходящих повышение квалификации педагогов, кризисы профессионального становления человека как субъек­та профессиональной деятельности сопровождаются, как пра­вило, новым уровнем развития личности. Это происходит преж­де всего в результате сверхнормативной активности личности, создающей предпосылки для реализации потенциала самоакту­ализации.

Первоначальная попытка проверки описанного выше процес­са менеджерской адаптации была предпринята нами в ходе анкетного опроса 57 руководителей — государственных служащих, являющихся слушателями Башкирской академии государствен­ной службы и управления. Обследованные занимают различные руководящие должности в органах государственного и местного управления (начальник отдела министерства, заместитель гла­вы районной администрации и т. п.). Средний возраст составил 37,6 года (стандартное отклонение 8,11), стаж управленческой работы в среднем 7,37 года (стандартное отклонение 7,05).

Респондентам задавался открытый вопрос: «Какую главную управленческую проблему Вам приходится решать, после того как Вы были назначены на занимаемую ныне должность?» Одновременно требовалось указать стаж работы на занимаемой должности. Все ответы респондентов разбивались на две кате­гории:

1) информационно-статусная (уяснение своей задачи и задач других, истории подразделения или организации, перс­пективных задач, значения подразделения в работе организа­ции и т. д.);

2) проблемно-контактная (взаимодействие с под­чиненными, другими сотрудниками, воздействие на них, реше­ние задач и т. д.). Например, ответ испытуемого В. Р.: «Трудности в работе с нормативными документами, задачи промышленно­го отдела в новых рыночных условиях» относится к первой ка­тегории. Ответ респондента Б. А.: «Нежелание подчиненных пе­рестраиваться на новый круг задач, скепсис пожилых сотруд­ников» может быть отнесен ко второй категории. По стажу работы на занимаемой руководящей должности испытуемые были разбиты на три группы: до 1 года, от 1 года до 3 лет и свы­ше 3 лет.

Все полученные результаты были сведены в таблицу сопря­женности признаков (некоторые респонденты давали по 2-3 от­вета, поэтому общее количество вариантов составило 85).

Таблица З

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: