Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Справедливость оценки и результаты труда





На удовлетворенность трудом, помимо факторов организационной среды, существенным образом влияет восприятие работником оценки его труда со стороны организации. Это положение доказывается в теории справедливости С.Адамса, которая опирается на четыре важных параметра:

1. личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

2. вклад – разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (опыт, умения, навыки, способности, возраст, национальные традиции и т.д.);

3. результат – то, что человек ожидает получить от своего труда;

4. эталон для сравнения – любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, – у него возникает психологическое напряжение.

Основной вывод этой теории состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Следует заметить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. И это означает, что, как правило, люди, сравнивающие себя с другими сотрудниками этой же либо другой организации, выносят суждения о справедливости вознаграждения, основываясь на субъективных критериях ценности. Тем не менее, несправедливое распределение благ влияет на развитие чувства неудовлетворенности трудом, что может привести к снижению результатов труда работника, а в конечном итоге, и к его уходу из организации.



СИТУАЦИЯ

«Я устроилась на работу в частную финансовую компанию ассистентом менеджера. Мой рабочий день начинался в десять часов, и каждый день я была на месте без десяти десять. Но однажды, когда прошло два месяца моей работы в этой компании, я опоздала на двадцать минут из-за того, что сорок минут простояла в пробке, образовавшейся из-за крупной аварии. Мой начальник сказал: «Ира, приближается квартальная премия, если ты будешь опаздывать, мы тебя ее лишим». Я извинилась и объяснила причину этого единственного за все время опоздания, сказав, что, естественно, как и раньше, буду приходить на работу вовремя. После этого разговора я не опоздала ни разу. Спустя какое-то время, когда стали выдавать квартальную премию, я обнаружила, что из всего отдела ее не получила только я. Я тут же связалась со своим начальником по местному телефону, чтобы выяснить, почему так произошло. Он ответил, что все-таки решил лишить меня этой премии за то единственное опоздание. Я возразила, что разговор, который был между нами в тот день, носил предупредительный, а не утвердительный характер, и поинтересовалась, почему он не поставил меня в известность о своем решении. Ответа на свой вопрос я не получила. Он только сказал, что так решил и своего решения менять не будет. В тот же день я уволилась из этой компании. Дело, разумеется, не в деньгах, дело в принципе. Несправедливым решением меня обидели, обидели незаслуженно. Ведь я прекрасно справлялась со своими обязанностями, меня постоянно хвалили. И по-настоящему дело даже не в том, что меня лишили этой премии, а в том, как лишили (не поставив в известность, изменив первоначальное решение наказать за следующее опоздание, если оно случится). Я поняла, что объяснять что-либо своему начальнику бесполезно. Работать же дальше и делать вид, что все в порядке, я не могла и не хотела».

Вопрос: Попробуйте оценить описанную героиней ситуацию в целом – во всем многообразии деталей. Согласны ли Вы с ее оценкой событий? В чем, по Вашему мнению, состоят истинные причины ее увольнения?

Подкрепление поведения

Теория подкрепления Б.Скиннера объясняет возможности влияния на поведение работника путем изменения его последствий. Такими последствиями являются систематически, целенаправленно воспроизводимые поощрения (положительное подкрепление) желательного поведения, наказания (отрицательное подкрепление) или игнорирование (неподкрепление) для устранения нежелательного.

Поощрение (подкрепление) – очень важный принцип управления поведением работника. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление – внешней причиной, поскольку, к примеру, позитивное подкрепление увеличивает ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению, а отсутствие подкрепления не дает никаких измеримых изменений (модификации) поведения.

Руководители часто используют позитивное подкрепление, чтобы повлиять на поведение починенных. В некоторых ситуациях подкрепление соответствует ожиданиям работников, в других случаях оно не изменяет поведение в желательном направлении из-за сопутствующих обстоятельств, и тогда необходимые действия не осуществляются. Кроме того, подкрепление спустя продолжительное время после осуществления желательного поведения уменьшает вероятность его возобновления. Например, сокращение плановых сроков выполнения срочного задания не было отмечено руководством своевременно, поэтому вполне вероятно, что в следующий раз сотрудники не будут стремиться ускорить процесс выполнения работы.

Некоторые события могут явиться негативным подкреплением, приводящим, в конечном итоге, к позитивным последствиям. Например, нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от начальства (негативно подкрепляемое событие) может заставить работника приложить больше усилий к повышению качества производимой им продукции.

Согласно теории подкрепления, применение наказания обычно дает установку не делать чего-то. Однако это достаточно противоречивый метод. Некоторые специалисты считают, что наказание противоположно поощрению и столь же эффективно для изменения поведения. Другие же считают наказание плохим методом, так как его результаты не столь предсказуемы, влияние его менее постоянно, а кроме того, наказание может сопровождаться негативным отношением работника к давшему его руководителю и к выполняемой деятельности. Тем не менее, в ситуациях, когда безнаказанность действий работника может привести к серьезным последствиям для других людей или организации, наказание может явиться единственно правильным способом повлиять на его поведение.

Механизм подкрепления поведения работника базируется на применении следующих мер:

– использование денег в качестве стимула, например, при сдельной оплате труда;

– групповое поощрение;

– групповое распределение прибыли;

– штрафы;

– вручение грамот, почетных наград, знаков отличия и др.

Одна из основных проблем, возникающая в практике управления, связана с тем, что люди могут впасть в слишком большую зависимость от внешних подкреплений, например, материального поощрения. В этом случае желаемое поведение никогда не будет проявляться без обещания вознаграждения. Тем не менее, проведенные исследования показали, что в компаниях, использующих приемы модификации трудового поведения, типы поведения, связанные с качеством продукции, безопасностью труда и др., улучшаются чаще, чем в других организациях.

2.6. организационная среда
и производительность работников

Базируясь на результатах исследования мотивации в различных компаниях, Ф.Херцберг предпринял попытки выявления причин роста и снижения производительности труда, изучения сущности трудовой мотивации, установления факторов организационной среды, влияющих на удовлетворенность и неудовлетворенность трудом. «Целью исследования было найти четкий ответ на вопрос: «Чего работники хотят от своей работы?»[10]

Изучая условия развития удовлетворенности трудом, Херцберг пришел к выводу, что факторы, влияющие на трудовое поведение, имеют различную по содержанию и направленности воздействия природу. Другими словами, удовлетворенность и неудовлетворенность трудом не являются противоположными состояниями одного явления – их развитие представляет собой два разных процесса, а, следовательно, и причины их возникновения отличаются. Автор разделил их на две группы: гигиенические и мотивационные факторы (рис. 6).

 

 


 

Рис. 6. Классификация факторов мотивации и их влияние
на удовлетворенность и неудовлетворенность трудом

Первая группа – гигиенические факторы (факторы сохранения, поддержания), действие которых направлено на обеспечение запланированных рабочих результатов. К гигиеническим факторам относятся:

1. Политика компании. Если политика компании в противоречии с целями, например, группы работников, результатом будут негативные последствия (разногласия, конфликты, снижение производительности труда).

2. Стиль руководства, характеризующийся доступностью, профессиональной и управленческой компетентностью руководителя. Руководители, обладающие указанными качествами, успешно взаимодействуют со своими подчиненными и могут поддерживать уровень исполнения на нормальном уровне.

3. Межличностные отношения. Когда отношения между членами рабочей группы плохие, они могут влиять на снижение результатов работы, когда они хорошие или приемлемые, значительной разницы в трудовом поведении сотрудников не наблюдается.

4. Условия работы, которые не оказывают влияния на результат работы, если они достаточно хороши. Если же условия труда ухудшаются, это неблагоприятно сказывается на производительности. С другой стороны, если достаточно хорошие условия труда улучшаются, то это оказывает совсем незначительное влияние на результаты.

5. Гарантированный и стабильный заработок – постоянные денежные доходы, являющиеся главной причиной, из-за которой люди работают. Зарплата, в общем, не мотивирует людей, однако снижение зарплаты или несвоевременность ее выплаты является демотивирующим фактором. Но премия, которая зависит от конкретного результата, будет являться стимулом к улучшению результатов труда. Различия в оплате труда могут быть важнее для работника, чем сама сумма заработной платы.

6. Статус работника, определяющий его должностное или профессиональное положение. Символы положения, например звание, важны. Осознаваемое понижение положения может оказать чрезвычайно деморализующее воздействие. С другой стороны, отсутствие возможности для повышения должностного или профессионального статуса может существенно снизить результаты труда работника и даже привести к его уходу из организации.

7. Гарантии сохранения работы. Большинство людей обычно не мотивированы тем, что имеют работу, но становятся чрезвычайно демотивированными, если существует угроза ее потери.

Необходимо заметить, что с течением времени структура факторов, предложенных Херцбергом, претерпела некоторые изменения, что объясняется влиянием развития, с одной стороны, практических управленческих подходов, а с другой – самих работников. Следуя гипотезе Херцберга, перечень гигиенических факторов может быть дополнен, по крайней мере, еще двумя – это организационная культура, а также имидж компании:

1. Организационная культура, воспринимается работником позитивно, если совокупность норм и ценностей организации не противоречит его основным жизненным установкам.

2. Имидж организации на рынке труда и ее репутация в обществе оказывают существенное влияние на привлечение рабочей силы и удержание персонала.

Гигиенические факторы влияют на отношение работника к рабочей среде и обеспечивают достижение заданных (запланированных) результатов труда, не оказывая при этом стимулирующего воздействия на работника, т.е. не увеличивают его производительности. Но если указанные факторы представлены в недостаточной степени, то у работника возникает состояние неудовлетворенности, которое выражается в снижении его производственных результатов, нарушениях дисциплины и стремлении покинуть организацию.

Вторая группа – факторы мотивации, которые определяют состояние удовлетворенности человека работой:

1. Достижение успеха связано с выполнением сложных заданий, решением трудных проблем, возможностью проявить свои способности.

2. Признание достижений -личное и публичное признание, выражение благодарности за особые результаты работы, профессиональную компетентность.

3. Самостоятельность - расширение возможностей для проявления инициативы, а также принятия решений относительно своей трудовой деятельности.

4. Работа сама по себе. Работа может, например, быть интересной, разнообразной, творческой, трудной, ответственной.

5. Ответственность - уровень контроля работы человеком (авторитет, полномочия и т.п.) отражает возможности влияния сотрудника на процесс труда и принятие самостоятельных решений.

6. Развитие, связанное с профессиональным и должностным ростом, объединяет все формы мотивации: оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив).

Эта группа факторов непосредственно влияет на результативность и стимулирует рост эффективности труда. Ответственность, самостоятельность, интерес к работе, возможность индивидуального развития, признание достижений работника обеспечивают получение наилучших результатов труда, даже таких, которые не могут быть выражены в терминах производительности.

Херцберг также указывал на то, что «работники охотнее берут на себя ответственность за работу при достаточном уровне знаний, возможности управлять необходимыми для этой работы ресурсами, самостоятельно планировать ход выполнения работы и т.д.». И в этой связи он выделил еще один важный мотиватор поведения – «новые знания (обучение на рабочих местах), ведущие к появлению нового знания».

Таким образом, мотивирующие факторы влияют на формирование у работника позитивного отношения к труду. А «…благотворные результаты положительных чувств к работе распространяются на личное отношение индивида к компании, и, что еще удивительнее, у работника повышается уверенность в своих силах…».

Наоборот, о факторах сохранения (гигиенических), таких как: условия труда; политика предприятия и его управление; отношения в коллективе; зарплата; положение; уверенность в работе можно сказать, что они относятся к рабочей среде. Если эти факторы представлены на должном уровне, они воспринимаются работником как нормальная рабочая среда. Как только возникают отклонения в сторону ухудшения рабочей среды (осложнение отношений с руководством или коллегами, ужесточение кадровой политики, нестабильность оплаты труда, постоянная угроза увольнения, плохие рабочие условия), неизменно ухудшаются результаты труда сотрудников. В ходе исследований было выявлено, что «в тех случаях, когда работник ищет удовлетворения исключительно в гигиене, он начинает либо бастовать, либо отказывается от мотиваторов и склоняется в сторону гигиенических факторов».

На неудовлетворенность трудом всегда указывают высокая текучесть персонала, нарушения трудовой дисциплины (опоздания, прогулы и др.), высокий уровень заболеваемости работников, не связанной с исполнением трудовых функций.

Первая группа факторов, таким образом, описывает отношение человека к среде, в которой работа осуществляется, а вторая – к выполняемой работе. Другими словами, причина удовлетворения работой заключается в содержании работы, а причина неудовлетворенности – в рабочей среде.

Итак, трудовая мотивация существенно зависит от того, в какой степени организация заботится о рабочей атмосфере в целом. Херцберг вывел ряд зависимостей:

§ рабочая обстановка минус гигиенические факторы приводит к состоянию неудовлетворенности;

§ рабочая обстановка плюс мотивационные факторы приводит к состоянию удовлетворенности;

§ рабочая обстановка минус мотивационные факторы приводит к отсутствию состояний удовлетворенности и неудовлетворенности трудом (нулевой эффект).

Следствием этих обобщений является вывод о том, что удовлетворенность трудом, мотивация работника и результаты его труда неразрывно связаны между собой. При этом наличие нормальной рабочей атмосферы гарантирует достижение нормальных (оптимальных) результатов труда, а их рост обеспечивается за счет внутренних мотиваторов, которые возникают только при развитии всей системы факторов мотивации в организации.

Мотивационная деятельность компании основана на стимулировании, т.е. внешнем воздействии на поведение работников. Откликом на это воздействие является формирование мотивов трудовой деятельности, которые, по сути, являются внутренними стимулами. Естественно, возникает вопрос: какие стимулы и с какой периодичностью должна применять организация для обеспечения устойчивого долговременного роста производительности труда?

В более поздних работах Ф.Херцберг выявил зависимость между производительностью труда и практикой стимулирования, которая графически представлена на рис. 7. Очевидно, что при многократном применении однотипных стимулов уровень производительности труда имеет тенденцию к снижению и уже никогда не достигает значений, отмеченных при первом их применении – это так называемый «эффект привыкания».

 
 

 


Рис.7. Влияние внешних факторов на уровень производительности труда

А – уровень средней производительности труда до применения стимула (Т1);

В – наивысший уровень производительности труда
после первого применения стимула (Т2);

С – производительность труда при повторном применении стимула (Т3);

D – уровень производительности труда при третьем применении стимула (Т4);

Е – сниженный уровень производительности труда, не обеспечивающий достижение заданных рабочих результатов.

Другими словами, для поддержания производительности на нужном уровне необходимо постоянно заботиться об изменении стимулов, либо об увеличении их значимости. Действительно, например, применение систем оплаты труда, включающих, гарантированные по периодичности выплат и размеру премии, не приводит к росту производительности, и наоборот – установление зависимости объема поощрительных выплат от результатов труда, обеспечивает долговременный резерв в области материального стимулирования. Однако следует помнить о том, что материальное стимулирование требует существенных финансовых затрат.

На рис.8 представлена, так называемая «кривая обучения», иллюстрирующая связь между содержанием работы «бросающей вызов» и производительностью труда. Ее конфигурация значительно отличается от предыдущей, что обусловлено действием принципиально иного механизма формирования заинтересованности в результатах труда у работника.

 
 

 


Рис.8. Влияние содержательной работы на уровень
производительности труда

А – уровень средней производительности труда в тот момент (Т1), когда человеку поручена сложная и ответственная работа;

В – пониженный уровень производительности труда (Т2);

С – высокий уровень производительности труда (Т3).

Процесс освоения новой работы связан с падением производительности на начальном этапе – это естественное явление, так как в это время работник поглощен поиском вариантов и способов решения поставленной задачи. Как только период неопределенности завершается, происходит скачёк производительности труда, причем ее новый уровень будет превышать исходный.

Херцберг делает вывод о том, что только работа «сама по себе» может мотивировать человека на постоянный эффективный труд. Усложнение рабочих заданий, постановка проблем, требующих решения, большая ответственность мобилизуют работника, усиливают его интерес к выполняемой работе, а, следовательно, формируют мотивы достижения успеха. Таким образом, организации могут влиять на поведение работников, совершенствуя стили и методы руководства, так как именно эти факторы создают условия для эффективного труда.

Обобщая результаты более поздних исследований Херцберг сделал вывод о том, что:

«Список всего, чего хотят люди, совершенно неприменим для долгосрочного планирования. Если вы будете пытаться управлять людьми путем удовлетворения всех входящих в этот список потребностей, вы превратитесь в обычную официантку. Мотивационно-гиеническая теория предоставляет в наше распоряжение схему того «чего хотят люди», при помощи которой можно установить связи стратегических аспектов с тактическими, то есть с ДНК человеческой мотивации».

На основе двухфакторной теории Ф.Херцберга М.Вудкок и Д.Фрэнсис предложили свой вариант группировки организационных факторов мотивации, при этом гигиенические факторы получили название «регуляторы мотивации», а мотивационные факторы – «главные мотиваторы».

Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда 2. Вознаграждение 3. Безопасность
Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание Эргономика Столовая Дизайн Удобства Чистота Физические условия работы Зарплата и прочие выплаты Выходные Дополнительные выгоды Системы медобслуживания Социальные проблемы Риск стать лишним Ощущение своей принадлежности к компании Стиль управления Отношения с окружающими Сведения о том, как в компании обращаются с работниками
Главные мотиваторы
4. Личное развитие 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов
Ответственность Эксперименти-рование Новый опыт Возможности для обучения Обратная связь Подача информации Консультации Совместное принятие решений Коммуникация Представительство Интересные проекты Развивающий опыт Возрастающая ответственность Обратная связь с продвижением к цели

По сути представленная авторами классификация дает расширенный перечень условий мотивации в организационной среде. При этом регуляторами мотивации являются стимулы, оказывающие как явное, так и не явное влияния на поведение работников. Конкретное выражение имеют заработная плата, рабочее место, дополнительные льготы и др. Эти условия, как правило, воспринимаются работниками достаточно объективно и оцениваются ими совместно. Вместе с тем, на уровень удовлетворенности трудом огромное влияние оказывают факторы, которые практически невозможно представить в виде определенных величин, поскольку их влияние на поведение работника зависит от того, как он сам оценивает их значимость.

Тем не менее, интерес к работе, личное развитие и чувство причастности, так называемые главные мотиваторы, Фрэнсис и Вудкок предлагали выявлять путем анализа управленческих процессов, качество которых определяется через оценку коммуникаций, характера взаимоотношений руководства-подчинения, а также возможностей индивидуального развития.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.