Прямые и косвенные воздействия

По характеру влияния на сотрудника прямое управляющее воздействие представляет собой совокупность мер, выраженных в конкретных стимулах в диапазоне поощрение – наказание, дающих определенные основания для выбора человеком того или иного поведения. Такие воздействия обеспечиваются методами стимулирования.

Действие механизма стимулирования основано на применении регуляторов поведения в виде поощрения, поддерживающего тот или иной конкретный вид активности индивида, и наказания, устанавливающего барьеры для совершения определенных действий. Такие стимулы могут иметь выражение в виде поощрительных выплат, благодарностей, почетных наград, и наоборот – штрафов, выговоров, угрозы и т.д., то есть всегда имеют конкретное выражение.

Процесс стимулирования выстраивается по схеме:

При этом потребности работника рассматриваются как доминирующий фактор мотивации, поэтому системы мотивации, основанные на методах прямого воздействия, представляют собой набор стимулов направленных на удовлетворение конкретных потребностей персонала в денежных средствах, в признании заслуг, обучении и др.

Применяя методы стимулирования можно достичь очень высоких результатов труда, однако не следует ожидать, что эти результаты будут воспроизводиться в отсутствие прямых поощрений или наказаний. Более того, успешное применение стимулов ведет к росту уровня притязаний работника[12], поскольку человек никогда не прекращает попыток улучшить свое положение.

Приведенная выше схема отражает лишь одну из частей процесса мотивации, оставляя без внимания другие его элементы – интересы, ценности и установки индивида, которые зачастую в гораздо большей степени, чем потребности, влияют на формирование трудового мотива.

Само по себе наличие той или иной потребности не означает, что человек будет прилагать усилия к ее реализации. Возникновение импульса к деятельности есть итог оценки индивидом путей достижения этой цели с позиций «нужно» – «не нужно», «можно» – «нельзя», «получится» – «не получится» и т.д. То есть, взвешивая варианты удовлетворения потребности, человек выбирает тот, который оказывается наиболее приемлемым в конкретных условиях. Другими словами, поведение работника есть производное от практически неограниченного числа постоянно изменяющихся величин.

В организационной среде существует множество возможностей влиять на трудовое поведение работников и особая роль здесь отводится методам, обращающим организационные воздействия к тем сторонам сознания человека, которые образуют систему мотивов и, следовательно, являются глубинными причинами действий и поступков людей. В этом случае управленческое воздействие направлено не прямо на трудовое поведение людей, а на механизмы, формирующие субъективное отношение к ней. Такой тип воздействия обеспечивается применением в практике управления косвенных мотиваторов, действие которых обусловлено тем, как работник оценивает в системе индивидуальных ценностей те или иные стороны трудовой жизни. К числу таких мотиваторов относятся:

§ Профессиональная деятельность со всеми ее признаками: содержание, набор функций, методы выполнения работы, напряженность, интенсивность и т.д. Отношение работников к этим параметрам может быть различным, а значит и поведение их будет отличаться. К примеру, продуктивность труда всегда выше у сотрудника, испытывающего, помимо прочего, познавательный интерес к тому, что он делает.

§ Рабочая группа, создающая ближайшее окружение работника, одобрением или непринятием поступков своего коллеги может изменить его отношение к работе: в атмосфере взаимной поддержки, творчества и дружелюбия трудно оставаться в стороне от коллективной деятельности, даже, если ценности такого рода никогда не были приоритетными для человека.

§ Стили и методы управления, помимо обеспечения выполнения организованных трудовых функций, создают особый фон взаимоотношений в системе управление – подчинение. Так профессионализм, готовность оказать поддержку, справедливость руководителя в отношениях с сотрудниками создает ощущение стабильности, прочности их положения в организации, повышают самооценку и способствуют развитию чувства ответственности за выполняемую работу.

§ Культура предприятия, как совокупность целей, ценностей и норм, обеспечивает его организационное и социальное единство и своеобразие. Именно компоненты оргкультуры создаю основу для долгосрочной мотивации. К примеру, в компаниях, ориентированных за инновационные процессы, атмосфера творчества, поддержки инициативы, постоянное стремление сотрудников к саморазвитию становится их важнейшим жизненным ориентиром.

Эффективность косвенных мотиваторов прямо зависит от того, в какой мере руководство компании понимает их значение и роль в формировании мотивации персонала. Понятно, что их влияние на поведение работников очень велико, однако действие таких инструментов, действительно, лишь опосредовано. Другими словами, они могут оказывать побуждающее воздействие, а возможно и нет.

В связи с этим возникает вопрос: поскольку интересы организации, как таковой, сфокусированы на получении вполне конкретных экономических результатов, почему же в практике управления трудовым поведением следует учитывать особенности индивидуальных проявлений, причины которых, как правило, не могут быть объективно установлены, а значит их влияние на организационный результат носит лишь косвенный характер и, следовательно, может регулироваться мерами административного, экономического и организационного характера?

Все дело в том, что в процессе формирования мотива активно участвует эмоциональная сфера индивида, определяющая его отношение к труду, чувства, испытываемые к выполняемой работе, организации, руководителям и коллегам. Все это создает личностный контекст мотивации. Позитивные чувства и высокий уровень ответственности всегда характеризуют высокомотивированного работника, для которого труд является одной из главных сторон жизни. Чувства и настроения отдельных работников и персонала создают фон и трудовой деятельности, и отношений, складывающихся в организации. Именно атмосфера в рабочей среде обеспечивает во многом долговременность и устойчивость связей между человеком и предприятием, его ориентацию на следование целям и ценностям организационного развития.

В организационных условиях диапазон влияния настроения значительно шире и, самое главное, по результатам значимее, чем в системе «человек – рабочее место», поскольку рабочая среда предполагает включение человека в другие более крупные подсистемы связей, в том числе, межличностных, всегда субъективно оцениваемых индивидом. Характер отношений между коллегами, между подчиненным и руководителем, между сотрудником и клиентом способен изменить качество результата труда. Например, конфликт в коллективе может привести к снижению производительности просто потому, что индивидуальные или групповые интересы и настроения работников в этой ситуации станут приоритетными по отношению к материальной выгоде. Более того, отношения, складывающиеся на рабочем месте, часто влияют на содержание главных установок личности, которые создают первопричины непосредственной реакции на различного рода события в организации. Позитивные установки находят выражение в продуктивной деятельности, а негативные – в том, что ей препятствует или сдерживает процесс ее реализации: нарушения трудового распорядка, воровство, пассивность, избегание ответственности и т.д.

Помимо прочего, чувства и настроения есть характеристики удовлетворенности работой, поскольку она всегда связана с отношением работника, как к процессу труда, так и к рабочему окружению. Потому позитивность сотрудника свидетельствует о его высокой мотивированности, являющейся следствием того, что события, переживаемые в рабочей среде высоко оцениваются им в категориях «добро», «справедливость», «радость», «дружба», «успех» и т.д.

Кроме этого, необходимо заметить, что целью прямого влияния на поведение работников является достижение ожидаемых результатов труда сотрудников, т.е. тех которые определены другими людьми (руководителями) по содержанию и срокам. Косвенные же воздействия, основанные на влиянии на систему внутренних установок и ценностей индивида, позволяют получить совершенно новые результаты в виде идей, инновационных подходов к выполнению работы, решения сложных проблем и т.д. При этом, очевидно, что прямое стимулирование в большей степени нацелено на решение оперативных задач управления, в то время как косвенное создает потенциал для будущего развития организации.

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: