Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Требования к потенциальному руководителю проекта





Самый лучший управляющий тот, у которого хватает здравого смысла,

чтобы подобрать нужных людей для исполнения того, что ему нужно,

достаточно сдержанности, чтобы на это время не вмешиваться в их дела.

Дж. Стауб, профессор

 

К сожалению, автору не встречались четко прописанные практические требования к потенциальному руководителю проекта ни в литературе, ни в конкретных компаниях. Если проект небольшой и не очень рискованный, эти требования мягкие и эту позицию может занять даже менее опытный менеджер. Однако для серьезных и значимых бизнес-проектов определенные критерии все-таки нужно предложить. Их можно условно подразделить на жесткие и мягкие.

К жестким критериям относятся следующие: наличие опыта и знаний управленческой работы (желательно в различных отраслях и не менее несколь­ких лет); высшее экономическое или техническое образование; знание ме­неджмента в его современном понимании; навыки управления проектами (основанные как на практике, так и на теоретических знаниях); опыт рабо­ты в профильной области (хотя это может быть и не обязательным); лояль­ность к проекту (сформированная правильными мотивационными предло­жениями).

К мягким можно отнести: наличие лидерских качеств, отсутствие конфликтов по отношению к команде проекта, наличие знаний и навыков в использовании программного продукта по управлению проектами.

Часто на эту роль выбирают технически квалифицированного человека, функционального специалиста в предметной области, не думая о его управленческой компетенции. Такие люди стремятся больше думать о предметной области проекта (поскольку в этом они разбираются лучше), нежели об одно­временной административной деятельности и о выполнении проекта в срок и в рамках сметы. Иначе говоря, потенциальный руководитель должен вызывать доверие как в техническом, так и в административном аспектах.



Кандидат на роль руководителя проекта должен быть положительно мотивирован и добровольно согласен принять на себя эту ответственность. Чтобы быть хорошим руководителем проекта, нужно испытывать потребность и же­лание стать им.

Приведем дополнительно несколько полезных практических советов:

• Лучше, чтобы это был кандидат с широкими (межфункциональными или междисциплинарными) взглядами на деятельность компании и бизнес.

• Лучше, чтобы он не являлся представителем так называемых «советских» стандартов управления в целом и управления проектами в частности.

• Желательно наличие универсального (политехнического) образования, разнообразного опыта работы (в мире существуют рекомендации менять место работы каждые несколько лет, однако это вряд ли применимо в российских условиях, где, как правило, рекрутинг делается на семейных или родственных связях).

• Желателен не очень большой возраст кандидата (до 40-45 лет).

• Если проекты будут использовать международные стандарты или регламенты (ISO, PMBoK и др.), то очень важным является знание английского языка.

• Кандидат должен иметь опыт управления успешными проектами.

• Кандидат должен быть настроен на дальнейший карьерный рост и оптимизм (и желательно в проектной среде).

• Кандидат обязан быть способным управлять в условиях резко меняю­щейся обстановки (быстрое принятие решений, энергетика, умение вес­ти переговоры и убеждать, харизма, способность выдерживать стрессы и рисковать).

• Кандидату нужно иметь определенные навыки политика, дипломата и психолога.

• Потенциальный руководитель проекта должен обладать способностью оказывать влияние на людей, умением воздействовать, а не приказывать.

К сожалению, в нашей стране не существует возможности получить специальность «Руководитель проекта», закончив высшее учебное заведение, хотя за рубежом таких программ довольно много, существуют даже программы МВА по управлению проектами. Довольно трудно у нас и найти уже готового канди­дата на рынке труда. Если вам это удалось, то за такого кандидата надо дер­жаться обеими руками.

Для постоянного и своевременного обеспечения управления проектами в компаниях должен поддерживаться резерв потенциальных кандидатов на позицию руководителей проекта. За создание и поддержание такого резерва могут отвечать службы персонала, отдел развития, службы управления про­ектами. При таком подходе резерв руководителей проекта рассматривается как потенциальный ресурс, который может быть выделен начальством для управления проектами. Полезно создание атмосферы внутренней конкурен­ции, когда более важный и интересный проект достается более грамотному и успешно показавшему себя руководителю проекта. Компании необходимо регулярно проводить диагностику своих сотрудников, и те, кто вполне соот­ветствует потенциальной роли руководителя проекта, должны быть вклю­чены в золотой фонд компании.

Из практики

Автор консультировал одну из компаний, где жизненный цикл проекта был разделен на две части. Маркетинговый отдел на основании мониторин­га рынка выдавал идеи, которые тут же апробировались техническим отде­лом (моделирование потенциального продукта, экспертиза). В результате технический отдел передавал прототип предлагаемого технического реше­ния продукта в производство. Разработка прототипа возглавлялась одним руководителем проекта, производство - другим. Естественно, на этапе передачи промежуточного результата возникало много проблем. Марке­тинг и технический отдел не очень думали о предстоящем производстве, производство ругало первых, пытаясь создать предложенный техническим отделом продукт. Решением проблемы был бы единый руководитель проек­та, отвечающий и координирующий проект от маркетинга до производства. В другой компании руководителем проекта был назначен квалифици­рованный сотрудник, имеющий богатый опыт управления людьми, горячо болеющий за дело и готовый рисковать даже собственным благополучи­ем ради проекта. Весь информационный обмен проекта был построен на использовании программного продукта «MS Project». А этот руководитель принципиально не использовал никакого программного обеспечения, включая даже «MS Office». Стали возникать проблемы передачи и трактов­ки информации. Многочисленные попытки мотивировать руководителя на использование компьютера наталкивались на неудачу. По-видимому, он принципиально не мог использовать никакой программный продукт. Ре­шением проблемы стало введение позиции помощника руководителя про­екта, на которую была назначена молодая сотрудница, легко овладевшая «MSt Project». Несмотря на то, что несколько проблем снялось, все равно эффективность такого управления была низка.

При поиске возможного кандидата часто возникает резонный вопрос, ка­кой кандидат лучше: «свой», приглашенный из сотрудников компании, или привлеченный извне, т. е. «чужой». Однозначного ответа или совета тут быть не может. Все зависит и от проекта, и от сложившейся практики управления, и от опыта руководителей. В табл. 2.3 приведены основные плюсы и минусы обеих ситуаций.

Наиболее часто компании предпочитают использовать собственные ресур­сы, ссылаясь на отсутствие потенциальных кандидатов на рынке труда и жела­ние сохранить коммерческую тайну, хотя на самом деле предпочитают эконо­мить и не вкладывать много ресурсов и усилий. В результате это отражается на проекте, приводя к снижению его эффективности, перерасходу или срыву сро­ков сдачи результата. Еще раз повторимся, жестких правил здесь нет. Возмо­жен лишь совет - взглянуть на дело комплексно и в первую очередь думать об интересах проекта.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.