Заинтересованные лица проекта

Успех или неудачу любого проекта определяют не только его непосредственные участники, но и ряд внешних по отношению к проекту сторон, которые непосредственно не работают в проекте, но либо они проявляют к нему ка­кой-нибудь интерес, либо на их интересы могут повлиять результаты испол­нения или завершения проекта. И вышеперечисленные прямые участники, и эти дополнительные стороны вместе называются заинтересованными лицами проекта, или стейкхолдерами (stakeholders), потому что все они имеют опре­деленный интерес к проекту. Заинтересованных лиц всегда больше, чем участников, так как участники — это подмножество множества заинтересованных лиц. Например, заинтересованным лицом проекта может быть администра­ция района, где осуществляет деятельность проектная команда, но она может не быть участником проекта. В то же время любой член команды - это и уча­стник, и заинтересованное лицо проекта одновременно.

Таблица 2.1. Шаблон перечня участников проекта

Заинтересованными лицами могут быть:

• внутренние (фактически участники) - инициатор проекта, заказчик и будущие пользователи результата проекта, инвестор, головная мате­ринская организация, руководитель и команда проекта (и даже члены их семей), поставщики, подрядчики и др.;

• внешние - общественность, опосредованно вовлеченная в проект, орга­ны власти, средства массовой информации, конкуренты, потребитель­ские сообщества и т. д.

Инициатор проекта хочет его успеха, будущие пользователи - качественно­го результата проекта для его использования в течение долгого времени и по низкой цене, заказчик - создания результата/продукта проекта в рамках уже запланированного бюджета и времени, инвестор - намеченной прибыли в согласованные сроки, общественность - соблюдения ее интересов, например в охране окружающей среды. Позитивный интерес к проекту увеличивает его эффективность, общественную значимость, снижает часть рисков, поэтому его, очевидно, необходимо усиливать. В то же время негативный интерес повышает риски проекта, и это надо минимизировать. И те и другие мероприятия требу­ют затрат времени, усилий, финансовых ресурсов и должны быть запланирова­ны в проекте.

Например, руководство материнской организации проекта заинтересова­но в минимизации использования ее сотрудников в конкретном проекте при одновременном повышении его эффективности, и работа по учету такого интереса может заключаться в очень четком и полном планировании всего времени использования сотрудников, получении договоренности с их функциональными руководителями, регулярном оповещении отдела кадров и приме-нении информационной системы. Эти действия требуют ресурсов и должны быть запланированы. Минимизация «негативного интереса» общественности, живущей по соседству со строительством нового дома, сводится к проведе­нию открытых общественных слушаний или публичных пропагандистских акций, таких как персональные разъяснения, подарки, оплата социальных программ и даже наем представителей этой заинтересованной стороны на строительные работы, что требует дополнительного времени и затрат и потому должно быть учтено в плане и смете проекта.

Готовясь к управлению заинтересованными лицами, задайте себе простые вопросы.

• От кого зависит проект? Кто выражает тот или иной интерес к нему? Какой у них статус или положение?

• Как эти люди или организации относятся к проекту? Какое влияние они могут оказать на проект? В чьем сотрудничестве вы нуждаетесь?

• Чье согласие или одобрение вам необходимо?

• Кто будет препятствовать выполнению проекта?

• Что они ценят? Как можно ими управлять?

Необходимо максимально идентифицировать всех заинтересованных лиц проекта, однако основное внимание должно быть направлено на влияние ключевых, значимых фигур и организаций. Если кто-то будет забыт, то проект получит дополнительные риски или снизит свою эффективность.

Такие списки лучше составлять вместе с командой проекта. Число ее членов в 7-10 человек позволяет воспользоваться одной из методик социометрии, известной как «карточки Кроуфорда» (The Crawford Slip). Каждому участнику мини-исследования раздается по 10 карточек. Ведущий формулирует вопрос: «Назовите самое важное для проекта заинтересованное лицо». Все респонден­ты должны записать наиболее, по их мнению, подходящую кандидатуру. При этом не должно происходить никакого обмена мнениями. Ведущий делает не­большую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может называть одну и ту же персону несколько раз. После того как вопрос прозвучит 10 раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 90 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство заинтересованных лиц, весьма высока. Остается составить список названных персон и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.

После идентификации заинтересованных лиц с помощью данной методи­ки или простым перечислением нужно провести следующие действия:

• определить природу их интересов или влияния на проект;

• определить группы лиц, чьи интересы могут быть видоизменены или упрощены, и перечень мероприятий, позволяющих это сделать;

• определить группы лиц, чьи интересы должны быть учтены (без возможности видоизменения или упрощения);

• определить «знак» влияния последних групп;

• оценить необходимые действия по обеспечению усиления «позитивных» интересов и минимизации «негативных» и их затратность для бюджета проекта;

• определить и запланировать эти действия;

• осуществить и проконтролировать эти действия;

• проводить постоянный мониторинг всех заинтересованных лиц и полу­чать обратную связь.

Все это входит в состав управления заинтересованными лицами и являет­ся неотъемлемой частью управления проектом. Идеально, если этим будет заниматься специальный сотрудник, обладающий вдобавок и навыками лоббирования и управления человеческими ресурсами. Однако на практике это происходит редко, и эти функции берет на себя либо руководитель проекта, либо, в больших проектах, - риск-менеджер. Полезно использование следу­ющей таблицы (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Перечень заинтересованных лиц проекта

Из практики

Внедряя проектные методы управления в одной из компаний, автор столкнулся с активным противодействием этому процессу одного из топ-менеджеров. После детального изучения природы этого противодействия (негативный интерес проявлялся в агрессивных выступлениях, спорах, не­принятии точек зрения) было предпринято короткое интенсивное персо­нальное обучение этого сотрудника основам проектного управления и приобретена небольшая библиотека книг по этому вопросу. В результате сопротивление было снижено и процесс внедрения ускорился.

В другом проекте, который относился к строительной сфере, на реше­ние вопроса о землеотводе было отпущено обычное время, но в случае его ускорения проект получал дополнительные конкурентные преимуще­ства. Простой анализ заинтересованных лиц проекта выявил возможность ускорения решения через его лоббирование высокопоставленным чинов­ником, проживающем неподалеку и заинтересованном в благоустройстве места и введении в эксплуатацию современного торгового центра.

Руководитель проекта

Чем более безвыходной является ситуация, тем более оптимистичным является тот, кто находится в этой ситуации.

Г. Керцнер

После того, как принято положительное решение по запуску нового проекта, должен быть определен ответственный за его дальнейшее осуществление и за организацию всей работы. Образно говоря, к запускаемому проекту надо при­делать «голову и ноги». Как уже упоминалось, в литературе и на практике встречаются разные названия этой позиции: руководитель, менеджер, координатор, начальник, директор проекта, ответственный за проект, управляющий проектом и даже прожект-менеджер, хотя последнее явно не украшает русский язык. В названиях позиций иногда присутствуют определенные нюансы, на­пример, руководитель проекта - должность более постоянная и, можно ска­зать, более жесткая и долговременная, чем координатор проекта, хотя в целом разница невелика. Автору кажется, что, вводя эту должность в российских компаниях, о правильном названии практически не задумываются. В даль­нейшем (за исключением некоторых замечаний) мы будем использовать са­мое нейтральное определение — «руководитель проекта».

Выражаясь формальным языком, руководитель проекта — это физическое лицо, которого заказчик или инвестор наделяет полномочиями по руковод­ству работами проекта на всех фазах его жизненного цикла, а также по руко­водству всеми процессами, включая контроль и координацию работ всех уча­стников проекта. Еще раз подчеркнем: он несет полную ответственность за выполнение проекта.

Руководитель проекта, как правило, утверждается заказчиком, инвесто­ром либо руководством материнской организации, исполняющей функции генерального подрядчика. С ним заключается контракт на весь срок испол­нения проекта, где помимо основных функций, обязанностей и ответствен­ности должна быть представлена и схема мотивации его работы.

Перечислим далее основные задачи и обязанности руководителя проекта:

• подготовка плана управления проектом и управление им;

• организация текущего планирования, непрерывная адаптация планов;

• управление текущими параметрами проекта;

• контроль расписания, ресурсов, финансов, качества, управление перспективой;

• составление расписаний, планирование ресурсов, финансовое планирование, планирование качества, анализ долгосрочных планов;

• выполнение и завершение проекта;

• взаимодействие с руководителем компании, руководителями подразделений, поддержка куратора и спонсора;

• взаимодействие с нижестоящими структурами, отдельными членами команды, проектной командой в целом, привлекаемыми функциональными исполнителями;

• обеспечение эффективного взаимодействия с внешними по отношению к проекту структурами: заказчиком, спонсором, подрядчиками, контрагентами, поставщиками;

• поддержка эффективной инфраструктуры и системы управления про­ектом;

• управление внутри проекта, самоорганизация, отчетность;

• контроль ведения проектной документации;

• управление изменениями, рисками, проблемами;

• подготовка обзоров проекта;

• маркетинг и PR проекта, создание доверия к проекту.

Более подробно основные функции, ответственность, права и обязаннос­ти приведены в примере инструкции руководителя проекта (см. Приложе­ние 1). Автору не раз приходилось задавать вопрос о наличии в компании такой типовой инструкции. Положительный ответ звучал крайне редко. Но даже в таких случаях респонденты отвечали, что эта инструкция не исполь­зуется. Отметим, что наличие инструкции еще не гарантирует эффективное управление проектами, но вот ее отсутствие точно вредит проектному управ­лению.

Говоря о правильном подходе к позиции руководителя проекта, необходи­мо обеспечить непрерывность его ответственности и обязанностей в течение всего жизненного цикла проекта. Даже если этот сотрудник не может иметь большой нагрузки, позволяющей ему быть полностью вовлеченным в проект, ответственность закреплена за ним полностью. Джеффри К. Пинто упоминает новый подход к управлению, когда потенциальный руководитель проекта привлекается к обсуждению уже на стадии маркетингового анализа или мониторинга потенциальных проблем или возможностей, для удовлетворения которых потом создается проект. В таком случае руководитель как бы закрепляется за идеей и вступает в должность управления данным проектом, только если идея проекта пройдет все стадии одобрения для дальнейшей разработки и станет проектом. В одной компании на стадии работы с идеей используется позиция руководителя подготовки проекта (из числа вакантных руководите­лей), который потом может возглавить проект.

В крупных проектах необходима полная занятость руководителя и коман­ды. Идеально для создаваемого результата, если и команда, и руководитель вовлечены в проект полностью. Однако на практике этого добиться не удает­ся. В таком случае часть освобождающегося времени, и сотрудников команды, и руководителя лучше занять другим проектом, а может быть, даже и несколь­кими. Одним словом, лучше не выводить исполнителей из проектной среды. Это значительно более эффективно, чем передавать им какие-то сопутствующие рутинные функциональные обязанности. Руководитель проекта – это особый ресурс, и лучше его использовать там, где он принесет максимальную пользу, а именно при управлении несколькими проектами одновременно. Конечно, это трудновыполнимо там, где проекты появляются в единичном экземпляре и довольно редко.

Работа руководителя проекта на практике сопряжена со многими трудностями:

• полная ответственность за результаты проекта без достаточных полномочий распоряжаться ресурсами и персоналом (что очень часто проис­ходит на практике);

• полная ответственность за оптимальное и своевременное реагирование на отклонения, проблемы и ошибки при реализации проекта и проведе­ние необходимых изменений его параметров;

• неопределенность полномочий и деятельности (вызываемая уникальностью проекта, меняющимися ограничениями окружающей среды и рисками);

• сложность общения со всеми сторонами, вовлеченными в проект: руководством материнской компании, заказчиком, командой проекта, обще­ственностью, которые разговаривают на разных языках и имеют совер­шенно разные интересы;

• громадное количество непредвиденных организационных и техничес­ких трудностей;

• нарушение поставщиками и подрядчиками своих обязательств;

• управление в условиях стресса (слишком много обязанностей, мало процедур) и пр.;

• ответственность за пакет межфункциональных задач;

• преобладание нестандартной, инновационной деятельности;

• постоянная работа по разрешению конфликтов как основная задача взаимодействия с людьми;

• определение эффективности по успеху проекта, который характеризу­ется достижением установленных конечных целей.

Несмотря на то, что руководитель проекта не наделяется полномочиями, соответствующими его ответственности, он должен координировать и интегрировать все действия, необходимые для достижения целей проекта. Он ответственен за управление заказчиком, окружение проекта, определение и корректировку его целей, а также за то, чтобы менеджеры, вовлеченные в проект, не занимались иными обязанностями в ущерб проекту. Эффектив­ный руководитель должен уметь вовремя произвести перемены в команде или при необходимости поддержать стабильность, поощрить отдельных со­трудников, но делать упор на команду в целом, стараться быть гибким, но твердым, создавать и развивать команду, а не организованную лояльность к руководству.

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: