Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Кадровая политика организации: понятие, цели, задачи, место и роль в политике организации, основные направления, этапы формирования





Кадровая политика – система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, которые регламентируют управление человеческими ресурсами в организации: определяют намерения, обязательства компании по отношению к персоналу, а также основные направления, формы и методы работы с персоналом.

КП формализуется в документ, который является регламентом верхнего уровня. Все остальные регламенты и документы УЧР разрабатываются в соответствии с ним и не должны ему противоречить. КП – не только документ, но и его реализация. В небольших организациях КП, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок.

Цели:

- сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

- создание высокопроизводительного коллектива;

- обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий деятельности коллектива.

Задачи:

- выработка общей концепции управления персоналом;

- формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и механизмов;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- определение основных требований к каждой категории персонала;

- своевременное обеспечение организации работниками заданного качества и в необходимом количестве, соответствующими ее стратегическим задачам;

- выбор путей сохранения или высвобождения кадров;

- поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;

- обучение, переобучение, повышение квалификации или массовая переподготовка персонала в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социального партнерства т.п.

КП - часть общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. КП связана с: -эконом. политикой (финансовая, инвестиционная, инновационная); - соц. п-кой (пенсионная политика, политика занятости, соц. страхования); - научно-технической и технологической п-кой; - организационно-производственной п-кой (политика применения современных технологических процессов производства продукции); - информационной п-кой.



Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой ¾ это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, решаемым организацией.

Основные направления реализации: текущее планирование потребности в персонале; наем, профессиональная ориентация, адаптация; аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом; помощь в организации карьеры; разработка штатных расписаний; мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии; разрешение конфликтов; обеспечение безопасности и проч.

Этапы формирования:

- разработка общих принципов КП, определение приоритетов целей;

- согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом;

- анализ, оценка текущего положения дел в сфере УЧР (выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала);

- формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

 

Стратегическое управление персоналом: понятие, цель, задачи, система, виды.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1.Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2.Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3.Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4.Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналомявляется совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом, под которой подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом. Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяют три основных вида системы стратегического управления персоналом .

1.Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2.Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы УП.

3.Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

 

10. Основы кадрового планирования в организации: сущность, цели, задачи, содержание, уровни.

Сущность кадрового планированиязаключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Целикадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Задачи:

1. Учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

2. Создание предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

3. Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.

4. Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Уровни:

Стратегическое планирование: проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование (на период от 3 до 10 лет). Ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.

Тактическое планирование: средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы УП (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как мост между долгосрочным стратегическим планированием и оперативным планированием.

Оперативное планирование: краткосрочное (сроком до 1 года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Содержание:

Планирование потребности в персонале является первым этапом кадрового планирования, который включает определение качественной и количественной потребности.

Планирование привлечения и адаптации персонал: планирование мероприятий по найму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах. Адаптация - взаимное приспособление работника и организации.

Планирование высвобождения или сокращения персоналапризвано показать, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.

Планирование использования персонала проводится с целью экономичного и справедливого по отношению к человеку распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения:организация планомерного горизонтального и вертикального продвижения персонала по системе должностей или рабочим местам.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем: сохранение хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Соц. обеспечение.

Планирование расходов на персонал.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале: понятие, этапы, методы

Планирование потребности в персонале (кадровое планирование) позволяет установить необходимый качественный и количественный состав персонала организации на заданный промежуток времени.

Потребность:

1)Качественная и количественная;

2)Нормативная - количество рабочих мест в условиях работы организации на полную мощность. Указываются степень и характер загрузки рабочих мест.

Чистая – рассчитывается на определённый период (месяц, квартал, год); определяется как общее количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода.

Валовая – рассчитывается на определённый период и представляет собой количество штатных и внештатных работников, требующихся организации для обеспечения её работы в течение периода при планируемой загрузке.

Этапы планирования потребности:

1) обобщённый анализ различных видов планов, влияющих на кадровое обеспечение (планы производства, замещения вакантных должностей, материально-технического снабжения и т.п.)

2) анализ имеющейся статистики по персоналу и определение фактического состояния

3) расчёт качественной и количественной потребности на планируемый период

4) планирование конкретных мер по покрытию потребности в персонале

Расчёт качественной потребности: осуществляется исходя из общей организационной структуры, орг.структур подразделений, штатного расписания, ДИ, исходя из профессионально-квалификационного разделения работ, зафиксированного в производственно-технологической документации.

Методы расчёта количественной потребности:

1) использование данных о времени трудового процесса (трудоёмкость)

Время, необходимое для создания планового объёма продукции или услуг/Годовой фонд времени сотрудников

2) метод расчёта по нормам обслуживания

Объём производства/Выработка на человека

3) метод расчёта по нормативам численности

Норматив численности работников на 1 руб. продукции х Объём производства (в руб.)

4) Формула Розенкранца (определение численности работников АУП)

Ч = n∑ MiTi/T Kнвр

Ч - численность персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n - количество видов работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; Mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за месяц); Ti - время, необходимое для выполнения единицы M в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени

5) статистические методы

- стохастические (основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например V производства); при этом в расчёт принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости)

- методы экспертной оценки (групповое обсуждение, дельфийский метод)

- методы моделирования (модель – изображение реальной ситуации; описывает взаимосвязь между различными факторами путём формализации всей информации об этих факторах.

Расчёт потребности в персонале осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем, запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров.

Модели призваны помочь: увеличить степень понимания ситуации; ответить на вопросы типа: а что, если…?; оценить альтернативные направления действий

Результат процесса планирования – план (официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае ¾ персонала); промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

По срокам выполнения: долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей; среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч.

11. Маркетинг персонала: сущность, принципы, функции.

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. С одной стороны – это исследование рынка труда (спрос-предложение), с другой – это средство достижения организацией-работодателем конкурентных преимуществ.

 

Принципы МП:

1) В широком смысле М – как один из элементов кадровой политики предприятия, как определенная философия и стратегия УЧР

2) В узком смысле М – особая функция служб УП, направленная на выявление и удовлетворение потребности в кадрах более эффективными, чем у конкурентов, способами.

 

Функции маркетинга:

Информационная

- изучение имиджа организации как работодателя

- изучение внутренних и внешних факторов среды организации

- изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам

- изучение внутреннего и внешнего рынка труда

Внешний: стоимость рабочей силы, мобильность рабочей силы, рути и источники покрытия потребности

Внутренний: структура персонала (количеств. и качеств.), мотивационные установки персонала, культура управления

 

Коммуникативная

Реальные взаимоотношения работодателя с рынком труда, выражающиеся в представлении преимуществ предприятия работодателя и использовании определенных источников покрытия потребности в персонале. Условие – это сигментирование рынка труда по следующим критериям:

- демографический (пол, возр, сем.полож.)

- географический (админ. деление)

- экономический (ур-нь образования, профпригодность, занятость, ур-нь доходов)

- психографический (тип личности, мотивационные установки)

- поведенческий (карьерные ориентации, заинтересованность в работе)

 

Методы изучения имиджа организации как работодателя:

1) проведение опросов работников орг-ии, ее партнеров, потребителей и других контрагентов

2) анализ компаний найма, особенно неудачных мероприятий по привлечению сотрудника

3) изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках спец. организованной системы рассмотрения претензий в орг-ии

4) Целенаправленный анализ данных исследования рынка труда

 









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2019 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.