Основные черты и сферы деятельности

Основные черты. Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. А фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Такие фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, многочисленными филиалами и дочерними предприятиями, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьёзные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, обеспечиваемым высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству, имеет, как правило, глобальный характер. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании. Действуют виоленты на олигополистическом рынке.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Их типы четко можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» - самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» - менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» - виолент, утративший динамику развития, увлекшийся чрезмерно широкой диверсификацией и распылением сил.

Роль виолентов в экономике и инновационном процессе

Роль в экономике. Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП), производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Инновационная роль виолентов. Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. А рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов. В основном, это выражается в проведении виолентами плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности) и создании очередных новых моделей и модернизации (улучшения) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Исследуя поведение крупных компаний и эволюционный путь их развития, Х. Фризевинкель выделил в соответствии с этапами развития три типа крупных корпораций и назвал их «гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами».

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что очень редко доводит эти идеи до крупного производства - нет своевременных инвестиций. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале; изобретение радио - приоритет за А. Поповым, а во всем мире оно считается детищем фабриканта Г. Маркони; «сухая» технология производства цемента; непрерывная разливка стали; телевизор; радар и т.д.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» – фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, «Филипс» главенствовал в производстве ламп, «Тойота» – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» - ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; больших расходах на НИОКР и создании мощнейших научно-исследовательских структур, которые, как ядро организации, не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм «самоускоряющегося роста»:

1) массированное вторжение на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам, например, программы «Windows» корпорации «Майкрософт», являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появились первые миллионы пользователей;

2) далее начинается процесс самоускоряющегося роста. Для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм;

3) это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы «Windows», через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ;

4) объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

Пирамида ведущих фирм в отрасли и в стране. Промышленность индустриальной страны обычно определяют 100-200 крупных фирм. Эти крупные фирмы определенным образом структурированы, выстроены в виде пирамиды. Во-первых, они распределены по отраслям. Во-вторых, в каждой отрасли устанавливается своя иерархия: лидер, ряд вице-лидеров и остальные. По каким количественным признакам провести их разделение? Прежде всего устанавливается: кто из них является лидером в отраслях, кто занимает вторые места, кто принадлежит к первой пятерке, десятке, двадцатке, кто входит в список 50, 100, 200, 500 крупных компаний (организаций) страны. Далее могут многое сказать доли в общем списке первых 10, первых 20 фирм. Среди крупных фирм отрасли нет даже примерного равенства сил. Даже очень известные компании малы и слабы по сравнению с доминирующей фирмой. Чем дальше от вершины пирамиды, тем меньше разница ближайших по величине фирм.

Усредненные цифры по многим странам и отраслям [Юданов, с.124] показывают, что вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза. На рубеже 90-х годов, например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фирмы №2 в 1,5 раза, в нефтяной промышленности - в 1,7 раза, в химии отрыв был 2-кратным, в электронике – 4-кратным, а в производстве компьютеров – 5-кратным. Еще сильнее отстают от лидеров все последующие фирмы: третья по величине - в среднем в 4, четвертая – в 5, пятая – в 7 раз.

Результаты подсчетов по спискам крупнейших компаний США, ФРГ, и Швеции: в первой десятке каждая фирма в среднем превосходит следующую по величине более чем на 10%. Разрыв между корпорациями, замыкающими список 50-100 крупнейших компаний, существенно меньше (около 2% и 1% соответственно). Наконец, обороты фирм, занимающих последние места в числе 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от друга на доли процента.

Структура пирамиды компаний очень подвижна, рейтинг фирм, особенно на нижних и средних этажах, часто меняется. Однако на вершине царит сравнительная стабильность. Как правило, за 10-15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1-2 не входивших в него ранее компаний.

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии он может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами:

3) наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роль первого на первых порах появления нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации включаются лишь тогда, когда успех новинки заметен. Тогда они оттесняют компанию-новатора и начинают играть первую роль. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение, коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

Показательно мнение долголетнего главы «ИБМ» Т. Вотсона мл.: «В истории «ИБМ» успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи… Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание».

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящие за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам (это делается не только мелкими, но и крупными фирмами).

Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Первосортные коммерческие разработки в одних отраслях всё чаще в других областях вынуждают ограничиваться ролью середняка. Наблюдается явное распыление сил. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев ещё можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

Порядок идентификации этапа развития виолента и отнесение его к одной из подгрупп («львам», «слонам» и «бегемотам») следующий:

1) дается описание состояния виолента и характеристика отраслевого рынка;

2) заполняется морфологическая матрица (табл. 3.3);

3) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 3.4 устанавливается соответствие определенному типу виолента.

Порядок идентификации традиционен: сначала заполняется морфологическая матрица, табл. 3.5, а затем по табл. 3.6 устанавливается тип виолента.

Морфологическая матрица идентификации виолентов
по этапам эволюционного пути развития

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: