Сдам Сам

ПОЛЕЗНОЕ


КАТЕГОРИИ







Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития





ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ Эволюция «фирм-Виолентов»
«Гордые львы» «Могучие слоны» «Неповоротли­вые бегемоты»
1) Продолжительность пребывания на этой стадии До 10 лет Десятилетия Несколько лет
2) Рост компании и его устойчи­вость Быстрый, но не устойчивый Средний по темпу, но устойчивый Отсутствует
3) Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли) Слабая Широкая Излишне широкая
4) Инновационная активность Лидер по ряду на­правлений Лидер по 1-2 на­правлениям Нарастание техно­логичес­кого отста­ва­ния
5) Размеры фирмы Крупные размеры Особо крупные размеры Сохраняют боль­шие размеры
6) Наличие сети зарубежных филиа­лов Небольшая сеть Большая сеть Сеть распадается
7) Динамизм развития и его устой­чивость Высокий, но не очень устойчивый Средний по темпу, но устойчивый Низкий
8) Типичная стратегия, тактика и метод Метод «самоускоряющегося роста» Тактика «ловкого второго» Дезинвестиция
9) Стремление быть первым Присутствует все­гда Необязательно Отсутствует
10) Степень извлечения пользы от инноваций Невысокая Максимальная Малая
11) Расходы на НИОКР Крупные Крупные Малые
12) Характер конкуренции Агрессивный Нишевый Пассивный
13) Потенциал роста сегментов рынка Большой Средний Низкий
14) Диверсификация Почти нет Широкая Очень широкая

Таблица 3.5

Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолент
в конкурентной борьбе

Признаки состояния Значения признаков
1) Преимущество Преимущество «первого хода» Способность использовать метод «ловкого второго»
2) Размеры сегмента рынка Наибольший Средний
3) Размер фирмы Очень крупный Крупный
4) Стратегическая позиция Положение «звезды» Противоречивое
5) Боязнь конкуренции Не боится Боится

 



Таблица 3.6

Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ Роли фирм-виолент в конкурентной борьбе
Лидер Вице-лидер
1) Преимущество Преимущество «первого хода» Способность использовать метод «ловкого второго»
2) Размеры сегмента рынка Наибольший Средний
3) Размер фирмы Очень крупный Крупный
4) Стратегическая позиция Положение «звезды» Противоречивое
5) Боязнь конкуренции Не боится Боится

 


Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

Конкретная ситуация

Вторым возможным партнером для инновационной организации могла бы стать средняя фирма «Химические препа­раты» с родственным профилем, которая видит себя в вы­пуске изделий на узкий сегмент рынка, для чего она зани­ма­ется дифференциацией своей продукции под нужды этих групп потребителей, то есть – это фирма-патиент.

Вопросы и задания по ситуации:

1) в чем инновационная роль фирм-патиентов?

2) каковы стадии жизненного циклафирмы-патиента и к какой стадии относится фирма «Химические препараты»?

3) каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных разме­ров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиент­ная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши – узкого сег­мента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко про­слеживаются две составляющие подстратегии:

1) ставка на дифференциацию продукта;

2) необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – шаг навстречу потреби­телю, которому не нужна массовая стандартная продук­ция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия товара в качестве, сервисе и рек­ламе.

При специализированном производстве запас конку­рентоспособноститовара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту прихо­дится точно определять и обеспечивать ее.

 

Пример

«ИБМ» потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой «Крей рисерч», патиента.

Суперкомпьютеры делаются штучно - во всем мире их установлено всего несколько штук, а используются они в основном военными, метеорологами и авиаконструкторами. И стоит каждая машина десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика. Однако и издержки их производства велики. По престижным соображениям ИБМ долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией - большими компьютерами (мейнфреймз), рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов в выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла и пора жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на мейнфреймз и ценовой войны на рынке персональных компьютеров ИБМ впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.

В 1993 г. ИБМ после десятилетий соревнования с «Крей» ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). А уже 1994 г. принес сенсацию - суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентовполучила «Крей» - «хитрая лиса», победившая гиганта.

Эволюционный путь развития

Прежде всего, необходимо найти или создать собст­венную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модифи­кации се­рийной продукции; исполнение специфических зака­зов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособ­ленно­стью.

Далее требуется сформировать нишу. В роли стабили­затора достигнутой дифференциации товара могут выступать:

- уникальный технологический опыт;

- особая сбытовая сеть;

- исторический престиж марки.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои про­блемы. Фирма накапливает опыт и концентрирует ре­сурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и от­секая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популяр­ность товара. О появившемся новом товаре с осо­быми дос­тоинствами узнает все более широкий круг потенциальных по­требителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Параллельно нарастают опасности для зрелого патиента:

1) старение знаний и инновационных капиталов. Цен­ность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная по­требность - патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами, только пока ниша существует, – он стал за­ложником этой ниши. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость поте­ряна. Примеры: кварцевые часы погубили множество произ­водителей механических часов; комбинация компьютер плюс принтер многократно сократила спрос на пишущие машинки; в производстве приборов стала главным узлом электронная, а не механическая часть, и производство ушло от механиче­ских заводов (даже имеющих сверхвысокоточное оборудова­ние) к электронным фирмам. Везде причина одна - обесцени­лись прежние конструкторско-технологические знания.

2) опасность захвата. Для большинства специализи­рованных компаний рыночный успех превращает их в объект поглощения. Численность занятых от 200 до 500 (типичная для патиентов) является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглотив патиента, приобрела орга­низацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кар­динально реструктурировать – потеряется способность к са­мообуче­нию, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью ав­тономности и патиент как бы продолжает свое самостоя­тель­ное существование. Пример: английский производитель до­рогих спортивных автомобилей «Ягуар» сначала был по­гло­щен концерном «Бритиш Лейланд», потом вновь приоб­рел независимость, затем вошел в состав «Форда», однако тради­ции знаменитой марки сохранились.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимае­мой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их дея­тельность определяется стратегией узкой специализации. Ка­чественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.6 Стратегии инновационных исследовательских и разраба­тывающих организаций

Конкретная ситуация

Наша фирма – вновь созданная молодая неопытная иннова­ционная фирма. Было бы хорошо рассмотреть свои дела с подобной, но более опытной и мощной фирмой, на­пример, с фирмой-эксплерентом «Прогресс».

Вопросы и задания по ситуации:

1) какова инновационная роль фирмы-эксплерента?

2) каковы стадии жизненного циклафирмы-экспле­рента и к какой стадии относится фирма «Прогресс»?

3) каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

Инновационная роль

Фирмы-эксплеренты – в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в соз­дании радикальных, прорывных нововведений: но­вых про­дуктов и новых технологий во всех отраслях народ­ного хо­зяйства. Как создатели радикальных нововведений, фирмы-эксплеренты или так называемые «хитрые лисы», от­личаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем своих сотрудников и их лидера, большими удельными расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала кон­версии оборонные предприятия просто начинены различ­ными технологическими разработками, пригодными, чтобы революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, по­лучаемые россиянами на международных научно-техниче­ских ярмарках, потоки представителей западных компаний на российские компании и даже «утечка мозгов» за границу.

Эволюционный путь развития

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако в данной фирме-пионере идет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, в большей части привлеченные, тра­тятся на ОКР. На рынок пока ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя всё это важно. Деятельность фирмы подчинена главной её задаче – подготовке конкурен­тоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

 

Пример

Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего подключения к финан­сированию модного тогда биотехнологического биз­неса.

Результат был отрицательным. «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной техноло­гии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмот­рели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований».

Д.Т. Валентайн отказался от финансирования. И, как показало будущее, с полными основаниями: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разори­лось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценива­лась как неприбыльная.

 

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за труд­ный и рискованный процесс внедрения или коммерциализа­ции открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились тех­нологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов при­няла организованный характер. Неизбежный при финансиро­вании эксплерентов инновационный риск снижается с помо­щью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчи­вается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею в иннова­ционный продукт, вступает во второй этап развития - период бурного подъема.

 

Примеры

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американ­ских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г. - в корот­кий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров - обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е место.

Благодаря изобретению персональных компью­теров «Эппл» совершил столь же масштабный ры­вок всего за 5 лет.

 

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потреби­тельской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможно­сти. При этом потребительская ценность нового товара ока­зывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы по­нести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

Производитель получает возможность быстро нара­щивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыноч­ного успеха становятся все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, нако­нец, об­ращают внимание ведущие корпорации. Значит, на­ступил этап массового производства. Естественно, фирму-первоот­крывателя вытесняют с рынка закаленные в конку­рентной борьбе «виоленты-слоны».

 

Пример

В производстве персональных компь­ютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал от­рыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: «ИБМ» умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый ИБМ-совместимый стан­дарт) и обеспечила совместимость с машинами бо­лее высокого класса, что дало возможность потре­бителям в свою очередь использовать наработан­ный за десятилетия банк программ. В таком под­ходе преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо.

 

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще дол­гое время сказывается на состоянии фирмы и делает его не­устойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превраща­ются во второстепенных производителей массовой продук­ции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

 

Примеры

1. Лишь не­большое замедление роста электронной промыш­ленности в конце 80-х годов привело на грань бан­кротстваили потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», «Контрол дейта», «Нэшнел семо­кондактер», «Никсдорф». А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров - фирма «Эппл».

2. Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также вос­пользовались крупные фирмы. На сей раз их ору­жием была финансовая мощь, – они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацев­тическими корпорациями и продолжили свою дея­тельность уже в роли автономных подразделений концернов.

 

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоя­тельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенса­цию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

*См. так же модуль «Общее управление организацией: принципы и процессы»
В настоящее время в отличие от столетней давности мало компаний-эксплерентов проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специали­зированными фирмами, а, может быть, даже вырастают в новые лидеры. При всё более узком круге радикально обновляющихся отраслей, шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы продолжить успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия), и четко сформировать свою миссию*.

Пример

Одна из самых успешных компьютерных фирм США - «Компак компьютер» уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».

3.7 Стратегии в сфере мелкого неспециализированного биз­неса

Конкретная ситуация

Возможность поиска стратегического партнера реализуется через обращение к фирмам-коммутантам. Фирма «Атлас» представляет собой небольшое предприятие. Оно занима­ется под­ражательством в выпуске ряда моделей химических изделий типа фильтрующих устройств. Поэтому фирма «Атлас» может быть интересна для инновационной фирмы.

Вопросы и задания по ситуации:

1) основные черты фирм-коммутантов и их разновид­ности;

2) какова роль коммутантов в экономике и инноваци­онном процессе?

3) описание эволюционного пути развития коммутан­тов;

4) каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?

3.7.1 Роль в экономике и инноваци­онном процессе

Мелкий бизнес важен не только своей многочислен­ностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдви­гаемые экономикой:

1) обслуживание локальных потребностей;

2) выполнение производственной функции на уровне деталей и повышение эффективности крупного производства;

3) наполнение инфраструктуры производственных про­цессов;

4) стимулирование предприимчивости граждан страны;

5) повышение занятости населения, особенно в не­промышленных населённых пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособ­ный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправ­дано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всём пространстве. Они берутся за все, что проходит мимо и не вызы­вает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют как диффузии нововведений, так и их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвиже­нию новых продуктов и технологий, в массовом порядке соз­давая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диф­фузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе ру­тинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

 

Пример

В 1940 году братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее заезжаловку – обычный ресторанчик с обычным годовым доходом в 200 тыс. долл. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль - заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагающие успеха: 1) качество; 2) низкие цены; 3) сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 году появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 году с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой «Макдональдс» работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.

Эволюционный путь развития

Этап I. Становление.

Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интере­сами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпос­тавки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Этап II. Зрелость.

Коммутанты традиционного типа, определив себя в сфере обслуживания, используют свои конкурентные пре­имущества, находят свой стиль и цен­ностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение инди­видуальных заказов по приемлемым це­нам, качественно и в срок. При этом коммутанты традицион­ного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм раз­меры постепенно увеличиваются, что ве­дет к потере их гиб­кости и устойчивости, росту издержек и потере управляемо­сти. Это «мыши-переростки». Тут требу­ется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Коммутанты-субпоставщики. Сокращение глубины переработки – производственная политика крупных фирм, когда они концентрируют свою деятельность только на важ­нейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам - мелким коммутантам.

Коммутанты-подражатели. Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельно­сти легального мелкого бизнеса. Отсюда появление джене­риков и клонов (копий программ). Клон-мейкеры – произ­водители легальных копий продуктов известных фирм как одна из распространенных сфер действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышлен­ности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В дру­гих отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного циклатовара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значитель­ные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного за границу - Франция, Чехия и т.д., Украина). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечи­вая качество, примерно совпадающее с качеством соответст­вующих оригинальных товаров известных фирм. Комму­танты устанавливают существенно более низкие цены (по за­падной практике - в 1,5 - 2 раза, в российских условиях - еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация.

Падение спроса на ус­луги и товары коммутанта авто­матически ведет к их ликви­дации, но не банкротству.Они довольно легко переносят эти трудности и воз­рождаются вновь на но­вом сегменте рынка.









Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:


©2015- 2018 zdamsam.ru Размещенные материалы защищены законодательством РФ.