Формирование инновационных подразделений

В корпорациях создаются мощные многоканальные система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения. Как организована система научных исследо­ваний в корпорации?

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборатории в Сент-Поле заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии по­лимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центрах сек­торов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии потенци­ально применимы в разных секторах, то их разработкой за­нимаются специализированные межсекторные технологиче­ские центры. На уровне хозяйст­венных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ ка­чества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и его совершенствование, снижение издержек. В странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное об­служивание, научные центры отделений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации товаров.

Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко-, средне- и долговременные ин­новационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйствен­ных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделе­ний занимаются долговременными разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса.

Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских организаций, для которых глав­ное – эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляет собой необходимый элемент организации иннова­ционного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного циклапродукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационноеискусство, которое пре­вратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и ис­следователями рыночной конъюнктуры. Одной компетент­ности в технических вопросах недостаточно. Трудности соз­дания нового в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопределяет бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпус­кать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное изобрета­тельство, тайную работу над внеплановыми проектами. Под­держка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников.

Примеры

Первое внутрифирменное рисковое подразделение на японской фирме “Хитачи” появилось в 1983 г. На фирме “Хитачи” при таком подходе создали графопостроитель, на фирме “ИБМ” – персональный компьютер. Президент фирмы “Хитачи” регулярно использует все преимущества таких внутрифирменных рисковых подразделений для разработки самых передовых технических товаров.

На фирме “Шарп” рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору.

Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновацион­ных ключевых параметров:

- создание новых изделий;

- обмен технологий внутри фирмы;

- передачу технологий внутри фирмы;

- самостоятельность хозяйственных отделений в ин­новационной деятельности;

- расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Особенность реализации корпоративной стратегииза­ключается в том, что организационная структурастроится по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация «3М» в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий.

Непрерывный процесс инновационно-организацион­ного развития предполагает создание новых отделений, ори­ентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В «3М» имеются как эффективный механизм поддержки вну­трифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные «иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж отделения превышает 250-300 млн. долл., то иницииру­ется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и вос­приимчивостью к технологическому прогрессу.

В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного ру­ководителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая воз­награждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженера по продукту». Если же объем реализации достигает 1 млн. долл. в год, то новшество попадает в разряд освоенной продук­ции, и статус подразделения и его руководства снова меня­ется. При достижении объема реализации 5 млн. долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превы­сит 20 млн. долл., образуется независимый отдел для произ­водства и сбыта под соответствующую продуктовую ли­нию. Если же достигается уровень в 75 млн. долл., формиру­ется самостоятельное хозяйственное отделение с соот­ветствующим статусом его руководителей.

Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о приверженности «3М» динамич­ным организационным изменениям для реализации корпора­тивной стратегиии стратегии отделений. Без механизма ор­ганизационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.

Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...

Система охраняемых территорий в США Изучение особо охраняемых природных территорий(ООПТ) США представляет особый интерес по многим причинам...

Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычис­лить, когда этот...

ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: