Мотив соучастия и модели корпоративного управления

Мотив соучастия относится (наряду с мотивом власти и моти­вом достижения) к вторичным мотивам поведения. Хотя некото­рые авторы относят его даже к первичным, врожденным мотивам поведения человека. О его силе можно судить, например, по эф­фекту влияния таких форм, как бойкот, а о его важности — по «эф­фекту Маугли». Иногда этот мотив в связи с его важностью отож­дествляют с социальными мотивами.

Соучастие - одно из самых мощных средств трудовой мотивации в целях создания командного духа и корпоративной кулыуры. В СССР этот мотив косвенно реализовывался через партийный контроль над управлением, и прежде всего над управлением персоналом. В настоящее время в России система соучастия через партию раз­валилась, а профсоюзное движение с такой задачей справиться не способно в силу отсутствия опыта, как в США и Великобритании. Поэтому поиск форм соучастия крайне актуален. Пока не суще­ствует единой общемировой модели соучастия персонала в орга­низационно-экономической деятельности предприятия.

Сегодня известны четыре основные модели корпоративного управления: англо-американская, немецкая, японская и так назы­ваемая предпринимательская модель. Основные принципы этих моделей закреплены законодательно, что создает реальные условия для развития мотива соучастия в организациях.

Основные принципы англо-американской модели корпоративно­го управления:

1. Разделение имущества и обязательств компании, с одной стороны, и собственников компании — с другой. Это позволяет снизить риск ведения бизнеса и создать более гибкие условия для привлечения дополнительного капитала.

2. Разделение прав собственности и контроля над компанией.

3. Поведение компании ориентируется на максимизацию до­ходов акционеров — достаточное условие для повышения благосо­стояния общества, т.е. устанавливается соответствие между инди­видуальными целями поставщиков капитала и социальными це­лями экономического развития общества.

4. Максимизация рыночной стоимости акций компании — до­статочное условие максимизации богатства акционеров. Рынок ценных бумаг является естественным механизмом, позволяющим объективно установить реальную стоимость компании и, следова­тельно, измерить благосостояние акционеров.

Основные механизмы реализации этих принципов в англо-аме- риканской модели — совет директоров, рынок ценных бумаг и кор­поративный контроль. Трудовая мотивация, в том числе мотив со­участия, в этой модели возможна путем наделения работников ак­циями и, следовательно, включением их в число собственников.

В англо-американской модели совет директоров избирает гене­рального директора, который формирует самостоятельно всю уп­равленческую команду верхнего уровня и имеет возможность изме­нять ее состав. Двухуровневая система совета директоров (управлен­ческий совет и наблюдательный совет) достаточно четко разделяет внешнее и внутреннее управление — одновременное членство в обо­их советах не допускается. Наблюдательный совет формируется та­ким образом, чтобы отразить все деловые связи компании. Поэтому в состав наблюдательных советов часто входят банкиры, представи­тели поставщиков или потребителей продукции.

Такой путь ведет к соучастию в собственности и соучастию в управлении.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы. В основе модели лежит принцип социаль­ного взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятель­ности компании, имеют право участвовать в процессе принятия
решений. В круг основных заинтересованных в деятельности ком­пании сторон входят акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, ключевые поставщики и потребители продукции, банки и различ­ные общественные организации. Интересы у всех различны, но все они заинтересованы в успешной деятельности компании. Принцип социального взаимодействия немецкой модели основан на глубо­ких традициях немецкой экономической системы, ориентирован­ной на кооперацию и социальное согласие для достижения нацио­нального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров; представи­тельство заинтересованных сторон; универсальные банки; пере­крестное владение акциями.

Как и в англо-американской модели, совет директоров состоит из двух органов — управленческого и наблюдательного советов. В управленческий совет входят 5—15 членов, каждый из которых отвечает за какое-либо направление деятельности компании или за одну из ключевых административных функций (управление фи­нансами, персоналом, производством и т.п.). Управленческий со­вет — это своего рода коллективный генеральный директор компа­нии. Наблюдательный совет реализует принцип социального взаи­модействия в процессе управления организацией. От трети до половины членов наблюдательного совета избираются трудовым коллективом. Другая часть наблюдательного совета избирается ак­ционерами. Численность наблюдательного совета - от 9 до 22 че­ловек.

Наблюдательный совет отвечает за подбор, назначение и смену членов управленческого совета, утверждение баланса и годового отчета компании, дивидендную политику и утверждает основные капитальные затраты. Вопрос о ликвидации предприятия - также в компетенции наблюдательного совета. Члены управленческого совета избираются наблюдательным советом и подотчетны ему, т.е. основной управленческий орган является коллективным.

Поскольку трудовой коллектив влияет на принятие корпора­тивных решений через избрание членов наблюдательного совета, то нет необходимости использовать для защиты своих интересов профсоюзы. Немецкие профсоюзы не имеют права вмешиваться во внутренние дела компаний. Они решают свои задачи не на уровне компаний, а на уровне административных территорий — земель.

Основа немецкой модели - принцип социального взаимодей­ствия, направленный на достижение баланса интересов акционе-

6 -9343 Кибанов
ров, трудового коллектива и деловых партнеров. Глобализация и условия конкуренции на мировых рынках вынуждают компании привлекать капитал с мирового финансового рынка для финанси­рования роста компании. Естественно, ориентация на внутрина­циональный баланс интересов в корпоративном управлении про­тиворечит интересам иностранных инвесторов.

Японская модель корпоративного управления характеризуется со­циальной сплоченностью и взаимозависимостью, что является важным аспектом деловой жизни в Японии, соответствующим японской культуре и традициям. Формально органы корпоратив­ного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, неформальные же стороны их деятельности существенно различаются. Большую роль в Японии играют различные нефор­мальные объединения — союзы, клубы, профессиональные ассо­циации. Они поддерживают дружеские, доверительные отношения и способствуют обмену информацией в управлении верхнего уров­ня различных взаимодействующих между собой компаний. Для финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет труппы, избираемый ежемесячно из числа президентов основных компаний группы. Формально предприятия, входящие в группу, независимы. Тем не менее они не имеют права поставлять свою продукцию другим компаниям.

Активно внутри групповое взаимодействие и на уровне средне­го управленческого звена, а также технических специалистов. Ши­роко распространена практика внутригруппового передвижения менеджеров, когда, например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, по­ставляющее комплектующие. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний-поставщиков.

Ключевой элемент японской модели — система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда в Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%. В Япо­нии сложилась деловая культура, где чувство сопричастности, от­ношение к компании как к семье активно культивируются и игра­ют важную роль.

Предпринимательская модель корпоративного управления харак­терна для стран с переходной экономикой. В этой модели фор­мально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Ситуации могут быть разные. Собственники ком­пании могут не считаться с профессионалами-менеджерами, со­здавая «ручные» советы директоров, часто не подчиняясь решени­ям общего собрания акционеров и действуя в целях личного обо­гащения. Такая ситуация может сохраняться достаточно долго, так как внешние механизмы системы корпоративного управления либо неразвиты, либо неэффективны. Одно из очевидных решений для собственника в этом случае - повышение уровня концентрации собственности настолько, чтобы взять управление организацией в свои руки. Если это удается сделать, то такой собственник управ­ляет всеми процессами в компании, включая оперативную дея­тельность, независимо оттого, какую должность формально он занимает. Это другая крайность — непризнание права профессио­налов-менеджеров на управление организацией.

Между этими двумя крайними ситуациями сложились проме­жуточные формы взаимодействия собственников и профессиона­лов-менеджеров, которые дублируют управленческую структуру верхнего уровня, ставя перед собой цель контролировать подопеч­ного менеджера, с тем чтобы он действовал в интересах собствен­ника. В предпринимательской модели не разделены право соб­ственности и контроль над этой собственностью. В цепочке «соб­ственники — совет директоров — профессионалы-менеджеры» формируется управленческое «ядро», которое выполняет предпри­нимательскую функцию. Это «ядро» — сформировавшееся нефор­мальным путем своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, подменяющее собой формальные механизмы корпора­тивного управления. При этом перехватить предпринимательскую функцию стараются другие группы.

В сфере деловой культуры предпринимательское поведение собственников дезорганизует менеджеров-профессионалов. Про­тиворечия и борьба между акционерами не позволяют эффектив­но управлять компанией даже высокопрофессиональному менед­жеру.

Но есть и успешные примеры. Предпринимательская функция может быть перехвачена профессиональной в управленческом смысле и позитивно ориентированной группой, которая сможет создать устойчивые конкурентные преимущества в предпринима­тельской модели. Разновидностью предпринимательской модели является российская модель. Сравнительные характеристики рос­сийской и рассмотренных моделей приведены в табл. 2.8 и 2.9.

Англо-американская, немецкая и японская модели корпоратив­ного управления устроены по-разному, но каждая из них доказала свою эффективность в развитии мотива соучастия персонала в ор­ганизационно-экономической деятельности компаний.

Рассмотрим подробнее формы соучастия в прибыли, собствен­ности, управлении, доходах и убытках организации.

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Что делать, если нет взаимности? А теперь спустимся с небес на землю. Приземлились? Продолжаем разговор...

ЧТО ПРОИСХОДИТ ВО ВЗРОСЛОЙ ЖИЗНИ? Если вы все еще «неправильно» связаны с матерью, вы избегаете отделения и независимого взрослого существования...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: