Особенности этапа реализации стратегии

Писать стратегии сегодня научились многие муниципалитеты и тем более консультанты. Существуют методические разработки, которые подробно описывают процесс разработки стратегий и его организацию. Однако результаты такой разработки оказываются под вопросом, когда документ, на обложке которого набрано гордое название «Стратегия…», остается стоять на книжных полках, а жизнь муниципального образования и деятельность его органов управления идут своим путем, мало связанным с содержанием этого документа.

Подлинная стратегичность «стратегии» проверяется ее реализацией. В точном смысле слова стратегией может быть только то, что реализуется, становится руководством для управленческих действий, отражающих ценности, цели и понимание ситуации, сформированные на стадии разработки. Вопрос «Стратегию разработали, что теперь делать для ее реализации?» проявляет ситуацию потери стратегической позиции. Стратегическое отношение не допускает появления такого вопроса, поскольку оно определяет, что необходимо делать для реализации/достижения поставленных ориентиров.

Реализация стратегии, по сути, начинается с самых первых шагов по ее разработке. На стадии разработки установка на реализацию заключается в том, что, определяя цели и формируя проекты и программы, призванные обеспечить их достижение, разработчики мыслительно «прикидывают» и «просчитывают» последствия тех или иных действий. И, наоборот, на стадии реализации стратегии нормальной является необходимость возвращаться к доработке и корректировке тех или иных позиций стратегии. Разработка и реализация стратегии представляют собой две взаимосвязанных составляющих одного процесса. Вопрос об их различении – это в большой степени вопрос об акцентах, которые определяют конкретную работу в той или иной точке – стадия разработки во многом направлена на прояснение и анализ предпосылок действия (установок, целей, обстоятельств, возможностей и т.п.), тогда как стадия реализации требует первоочередного внимания к собственно совершению действия.

Специализированными инструментами реализации стратегии являются программы и проекты, конкретизирующие и переводящие в практическую плоскость намеченные стратегические направления развития. Важно, чтобы эти программы и проекты имели конкретных ответственных исполнителей и предусматривали реалистичное финансирование, как из бюджетов различных уровней, так и из инвестиционных и кредитных источников. Реализация стратегии требует специализированного разворачивания целого ряда обеспечивающих ее процессов: организации, нормирования и документирования, информационного сопровождения, мониторинга, оценки результатов, привлечения дополнительных средств (фандрайзинга) и др.

На стадии реализации стратегии полностью сохраняет свое значение развернутая коммуникация по поводу целей, направлений и инструментов развития муниципального образования с представителями местного сообщества. Именно она во многом обеспечивает сохранение стратегической доминанты в деятельности муниципального управления, давая основным организаторам процесса постоянную обратную связь и помогая им удерживать стратегическую позицию (см. описание цикла работы со стратегией в теме 3.1). Управляющий никогда не бывает свободен от текущей работы, которая обладает собственной – «оперативной» – логикой. Включение в эту логику заставляет его реагировать на текущие вызовы и проблемы, которые легко становятся основной доминантой управленческой деятельности, в результате стратегический фокус ослабевает, а то и исчезает вовсе. Его сохранение требует вовлечения в управленческую работу тех субъектов, которые не поглощаются текущей практикой оперативного управления и сохраняют способность не терять видение выработанных ранее стратегических ориентиров.

Оперативные цели конкретны и измеримы: построить дом, ликвидировать прорыв, организовать водоснабжение и т.п. Система стратегических ориентиров носит объемлющий характер, а кроме того, может меняться с изменением ситуации, в которой осуществляется действие. Это ставит в повестку дня вопрос о точной соорганизации стратегического и оперативного планов работы в ходе реализации стратегии, о механизмах их координации и синхронизации. Не надо вовлекать в дискуссии о том, как правильно осуществлять оперативную работу, людей, не принимающих в ней непосредственного участия. Важно осуществлять постоянный мониторинг того, насколько результаты, которые приносит эта работа, действительно работают на реализацию намеченной стратегии и насколько оперативные действия, вместе с появившимися сопутствующими обстоятельствами, требуют уточнения, корректировки или пересмотра тех или иных положений стратегии. Важно продолжать работу по анализу происходящих изменений и формированию соответствующих им новых стратегических направлений деятельности и развития.

Стратегическое планирование должно строиться на постоянной основе, как особый слой управления, сосуществующий с оперативной работой. Оба эти слоя не могут не оказывать влияния друг на друга, но это – разные слои управленческой деятельности, каждый из которых обладает своей собственной логикой, и важно отчетливо различать их и не смешивать друг с другом. В идеале, создается система стратегического управления, в результате чего вся деятельность муниципального управления получает «стратегическую доминанту»: ведется постоянная работа по использованию и наращиванию конкурентных преимуществ муниципального образования, по продвижению созданного имиджа муниципального образования, а также брендов предприятий и продукции (услуг), улучшению предпринимательского и инвестиционного климата муниципального образования.

Стратегическое планирование развития муниципального образования – не одноактный процесс. Оценка результатов реализации стратегии завершает цикл работы и, одновременно, служит точкой отсчета для нового цикла. По результатам оценки реализации стратегии, осуществляется ее корректировка, определяющая новый уточненный набор стратегических ориентиров и направлений реализации стратегии. В соответствии с этим, стратегическое планирование входит в базовый набор инструментов муниципального управления, обеспечивая его стратегический характер.

Местное сообщество – сообщество субъектов, объединенных интересами, связанными с проживанием или осуществление деятельности на общей территории.

Миссия – концентрированное выражение смысла и предназначения деятельности.

Мониторинг – систематический сбор и анализ информации для контроля над ходом работы, позволяющий сопоставить фактическое и запланированное выполнение предусмотренных работ. Осуществляется по ходу реализации проектов и программ.

Образ будущего – оформленное представление о будущем состоянии объекта.

Оценка результатов – систематический сбор и анализ информации для принятия решений о полученных результатах. Осуществляется после завершения ключевых этапов работы.

Программа – система представлений о целевых ориентирах и направлениях деятельности, ориентирующих разных субъектов в процессах проектирования деятельности.

Проект – разработанная система взаимосогласованных действий, направленная на достижение поставленной цели, включающая механизмы корректировки, связанные с изменением условий действия.

Стратегическая доминанта – установка на анализ соответствия проектируемой и осуществляемой деятельности принятой стратегии.

1. Балобанов А.Е. и др. Муниципальные стратегии – сделано в России. – М.: Аспект-Пресс, 2004.

2. Балобанов А.Е. и др. Опыт разработки и реализации стратегий развития муниципальных образований Владимирской области. – Владимир: «Транзит Икс» 2005.

3. Гутман Г.В. и др. Стратегия развития муниципалитета. – М.: Юркнига, 2003.

4. Лукша О.П., Сушков П.В., Яновский А.Э. Управление стратегическими планами и программами местного развития. – Обнинск: 2003.

5. Рохчин В.Е. и др. Методические рекомендации по формированию концепции социально-экономического развития муниципального образования. – М.: РИЦ «Муниципальная власть», 2000.

6. Территориальное стратегическое планирование. Практическое пособие. СПб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 2003.

7. Управление реализацией стратегий развития муниципальных образований, МОНФ, 2004.

МЕСТНОЕ СООБЩЕСТВО КАК СУБЪЕКТ И РЕСУРС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ [190]

В рамках данной темы изучается смысл и инструменты вовлечения местного сообщества в процессы разработки и реализации стратегий муниципального развития. Общественное участие в процессах стратегического планирования – одна из важнейших его составляющих. С другой стороны, муниципальные управляющие часто не уделяют этому предмету достаточного внимания, относясь к нему больше формально или «идеологически». Поэтому в работе с данной темой недопустимо ее формальная проработка. Здесь одинаково значимы акценты как на идее вовлечения сообщества в процесс стратегического планирования, так и на инструментах такого вовлечения. Формальное использование инструментов не дает ожидаемых результатов и, скорее усиливает скепсис, существующий относительно возможностей, связанных с гражданскими отношениями в современной России. Идея без инструментов остается только «разговорами», что для управляющих, смыслом деятельности которых является достижение практических результатов, также не является точным отношением к предмету.

Цель темы – показать значение и инструменты вовлечения местного сообщества в процессы разработки и реализации стратегий муниципального развития.

После изучения темы слушатели должны понимать назначение вовлечения местного сообщества в процессы стратегического планирования и быть готовыми к выбору инструментов и разработке программ такого вовлечения, учитывающих особенности их муниципальных образований.

Разработка и реализация стратегии муниципального развития требует формирования отношений стратегического партнерства между всеми субъектами, чья деятельность затрагивает интересы жителей данного муниципального образования (стейкхолдерами). Предмет партнерства – формирование стратегических ориентиров жизнедеятельности и развития муниципального образования, а также практика воплощения этих ориентиров в практике управленческой работы. Формирование таких отношений представляет собой специальную задачу в рамках работы над стратегией развития.

В вопросе участия местного сообщества в разработке и реализации стратегий развития муниципального образования проблематика управления тесно пересекается с гражданской составляющей местного самоуправления. Сегодня практическая реализация местного самоуправления в России во многом отличатся от государственной власти только предметами ведения и полномочиями. В способе формирования, технологиях управления и формах ответственности перед населением эти уровни управления часто очень похожи. Это, в частности, позволяет противникам местного самоуправления говорить о возможности замены местного самоуправления на местный уровень государственной власти. В этом плане вовлечение местного сообщества в стратегическое планирование может рассматриваться как специфический инструмент или технология именно местного самоуправления.

Другой аргумент в пользу вовлечения местного сообщества в стратегическое планирование имеет прагматический характер. Если стратегия разрабатывается только работниками администрации или, хуже того, привлеченными экспертами, «в тиши кабинетов», она может стать, самое большое, долгосрочным планом действий администрации. И опираться в этом случае она может только на ресурсы самой администрации. В такой стратегии нелепо прописывать планы, для реализации которых необходимо задействовать какие-то ресурсы, которыми распоряжаются другие субъекты, действующие на территории муниципального образования.

Но набор ресурсов, непосредственно доступный органам местного самоуправления, как правило, очень ограничен, никакая система управления не в состоянии заменить сообщество с точки зрения знания о том, что, где и когда может быть использовано для общего дела, разнообразия идей и наполнения их энергией действия. Опыт показывает, что осознанное включение людей в процесс разработки и реализации стратегии муниципального развития ведет к выявлению таких ресурсов развития, о которых ни органы власти, ни сами люди до этого не подозревали. Это значительно расширяет возможности партнерского действия и позволяет достичь результатов, которых по отдельности не может достичь ни один из его участников.

Наконец, вовлечение разных субъектов в процесс стратегического планирования структурирует и организует местное сообщество. Построение разветвленной системы коммуникации по повестке дня, определяющей развитие их населенного пункта, позволяет людям услышать и понять друг друга, согласовать действия, взаимно определить подходы и точки зрения. В общей работе люди и организации начинают лучше понимать друга. Уточняются общие задачи и проблемы, задачи местной власти, у людей появляется возможность предъявления и согласования своих интересов с интересами других. За счет этого происходит консолидация активной части местного сообщества на основе осознания общих задач, у людей появляются новые интересы и возможности. Опыт показывает, что совместная работа над стратегией является мощным консолидирующим фактором, заметно повышающим эффективность взаимодействия между различными силами, действующими в муниципальном образовании.

Кроме того, вовлечение разных людей в работу по формированию стратегии местного развития является реальным вкладом в преодоление отчуждения, сложившегося между людьми за последние годы. Обычной картиной для наших сегодняшних общественных отношений стало неверие в возможность «общего дела», взаимное недоверие, отсутствие внятных представлений о будущем, неготовность людей к совместным действиям. Все это рождает чувства дискомфорта и отчужденности. Преодоление этого является серьезным вкладом в повышение социального потенциала муниципального образования.

Наконец, вовлечение сообщества уменьшает риски, связанные с периодической сменой власти в муниципальном образовании. Когда стратегия становится общим делом, муниципальные выборы превращаются из «конкурса обещаний» в «конкурс идей по реализации общей стратегии». В итоге совместной работы над стратегией муниципальная власть получает избирателя нового типа, готового воспринять от нее стратегическую повестку дня. Сообщество понимает, что местное самоуправление – это не только жилищно-коммунальное хозяйство, что этот институт, при полноценном функционировании, дает человеку опору для реализации его чаяний и планов. Кроме того, познакомив сообщество с механизмами своей работы, реальным положением вещей и существующими возможностями, муниципальная власть получает иммунитет против «черного пиара» и манипулирования избирателями.

Вовлечение сообщества не означает необходимости включения в состав разработчиков стратегии каждого жителя муниципалитета. Муниципальное образование – это пространство активности не только отдельных индивидов, но также разных, порой сложно организованных, субъектов: организаций, предприятий, формальных и неформальных общественных объединений. Годы социально-экономических реформ привели к существенному усложнению социальной структуры. Относительно монолитная общность советских людей распалась на разные общественные группы. Они по-разному осознают себя и свои интересы, институционализируются, взаимодействуют друг с другом, осваивают политические и социальные механизмы. В наших населенных пунктах идет процесс складывания «местных сообществ», со сложными и многообразными формами организации жизни. В сложной борьбе интересов, намерений, традиций и амбиций, рождаются живые и динамичные социальные организмы. И, конечно, разные социальные группы и отдельные их представители будут включаться в работу над стратегией по-разному.

Разные представители местного сообщества включаются в процесс разработки и реализации стратегии с разными целями и, соответственно, на разных «уровнях участия»:

· все сообщество должно быть проинформировано о ходе и результатах ведущейся работы, приоритетах развития, мнениях, существующих по этому поводу и т.п.,

· активная часть сообщества получает возможность высказывать свое мнение и вносить предложения, а также гарантии, что эти мнения и предложения будут услышаны и проанализированы,

· авторитетная и компетентная часть сообщества («местная элита») получает возможность определять работу общественных структур разработки стратегии.

Разными являются также формы и характер вовлечения участников, в зависимости от стадии процесса стратегического планирования. На стадии разработки стратегии приоритетная задача вовлечения – учет интересов разных субъектов, опора на их видение проблем и перспектив развития. Это позволяет ставить задачи развития более полно и системно. На стадии реализации основная цель вовлечения – включить в муниципальное развитие ресурсы, которыми располагают эти субъекты, или, как минимум, обеспечить с их стороны благожелательное отношение к программам и планам этого развития.

Наивно полагать, что разные участники партнерства будут стремиться к единым («общим») целям и реализовывать единые интересы. Все стремятся к разному – это различие неуничтожимо и должно отчетливо пониматься. Построение партнерства – это складывание отношений между центрами силы и влияния разных групп на решение местных проблем и достижение поставленных целей. Включение разных групп местного сообщества в рабочий процесс может строиться только на том, что они увидят в этом дополнительные возможности для решения волнующих их проблем и вопросов. Тогда энергия их частного интереса будет работать на общее дело. Не нужно пытаться превратить жителей муниципального образования в единый трудовой коллектив, работающий над решением общей задачи. «Город – единство непохожих», – эта фраза Аристотеля не зря сохранялась в течение нескольких тысячелетий, это – базовый принцип жизни местного сообщества.

Построение отношений стратегического партнерства в корне отличается как от социальной работы органов власти, так и от формального информирования населения о разработке стратегии развития. И социальная работа, и информирование населения указывают на то, что определяющим является позиция и деятельность власти, а люди являются объектом ее работы. Отношения партнерства предполагают равенство сторон и такое взаимодействие между участниками общего дела, в котором они участвуют как равноправные партнеры, хотя и различаются – порой значительно – по своим интересам и возможностям.

Органы власти выступают при построении партнерства как организатор процесса, а не как руководитель, который раздает задания. Организация разработки и реализации стратегии развития требует целенаправленной профессиональной работы, которую могут делать только люди, специально сосредотачивающие на этом свои усилия и, чаще всего такими людьми являются именно представители органов муниципального управления. Но это положение не наделяет их правом подменять реальные интересы местного сообщества своими представлениями об этих интересах или интересами отдельных групп жителей и, тем более, собственными внутрикорпоративными интересами. Их задача – именно организация процесса.

Такая организация строится, в первую очередь, по лидерскому типу, когда тот, кто стоит в центре событий, участвует в них самым непосредственным образом, вовлекая других в работу, которую начинает. Такая позиция требует готовности обобщать и консолидировать интересы сообщества, быть активным посредником между сообществом и изменяющейся внешней средой. Кроме этого, важно быть в состоянии, запустив тот или иной процесс, «отдать» его в другие руки, уметь создавать возможности для деятельности других.

Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)...

ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА МЫ ССОРИМСЯ Не понимая различий, существующих между мужчинами и женщинами, очень легко довести дело до ссоры...

Конфликты в семейной жизни. Как это изменить? Редкий брак и взаимоотношения существуют без конфликтов и напряженности. Через это проходят все...

ЧТО И КАК ПИСАЛИ О МОДЕ В ЖУРНАЛАХ НАЧАЛА XX ВЕКА Первый номер журнала «Аполлон» за 1909 г. начинался, по сути, с программного заявления редакции журнала...

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: