|
Руководство среднего звена и его рольУспешная деятельность фирмы в немалой степени зависит и от руководства среднего звена, т. е. от руководителей отделов и подразделений. Она тесно связана с обязанностями, которые возлагаются на эту категорию руководителей, и взаимоотношениями, основанными на вертикальных и горизонтальных связях. На некоторых фирмах замена руководителей среднего звена не практикуется. В результате одни и те же руководители могут возглавлять работу одних и тех же отделов или подразделений в течение многих лет, приобретая таким образом скорее навыки квалифицированного рабочего, чем истинно опытного руководителя. Другие руководители отделов и подразделений следуют проложенным для них курсом избранных и считают свою настоящую должность просто одной из ступенек служебной лестницы на пути к более высокой руководящей должности. Одни руководители среднего звена наделены значительными полномочиями и в связи с этим считают себя истинными руководителями, способными решать серьезные проблемы. Другие отдают распоряжения налево и направо, но не представляют никаких рекомендаций на рассмотрение вышестоящему руководству. Есть руководители, которые признают только свою точку зрения и игнорируют мнения других. Некоторые руководители только передают распоряжения, полученные от вышестоящих руководителей, своим подчиненным, выполняя при этом роль передаточного звена. Другие отдают распоряжения, обеспечивающие выполнение только тех задач, которые поставлены перед ними. Есть и такие руководители, которые вообще не отдают распоряжений, которые как-то могут повредить их интересам. Таким образом, наряду с руководителями, добросовестно выполняющими свои обязанности, есть и такие, о которых можно сказать совершенно противоположное. То же самое можно сказать и об отношении руководителей среднего звена к управлению качеством. Одни руководители принимают его однозначно и безоговорочно. Другие отвергают без всякой видимой причины. Есть руководители, занимающие уклончивую позицию и не выражающие однозначно своего отношения к управлению качеством. Некоторые руководители могут быть отличными специалистами, однако они не обладают организаторскими способностями. Рассматривать всех руководителей под одним углом зрения не следует. Однако я попытаюсь обобщить свои выводы, не обращая внимания на существующие между ними различия и рассматривая их как людей, у которых много общего. Сравнение руководителя среднего звена с регулировщиком движения, возможно, не совсем удачно, однако выполнение именно этих функций входит в обязанность руководителя этого ранга. Он стоит на перекрестках горизонтальных и вертикальных связей. Он представляет информацию вышестоящим руководителям и подчиненным, а также руководителям смежных отделов и подразделений. Как регулировщик этот руководитель должен обеспечивать слаженное движение на перекрестках вертикальных и горизонтальных связей. Он должен следить за движением со всех сторон и принимать решения в зависимости от ситуации. Всегда ли нужен регулировщик на перекрестке? Обычно при неинтенсивном потоке движения на большинстве перекрестков с этими функциями довольно успешно справляются светофоры. Потребность в регулировщике (или руководителе среднего звена) возникает только в часы пик или при чрезвычайных обстоятельствах. Появление регулировщика в то время, когда его работа выполняется светофорами, приведет к пустой трате усилий и будет мешать движению (работе) независимо от его стараний и усердия. Когда же он действительно потребуется, он настолько устанет, что будет не в состоянии справиться с поставленными задачами.
Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностью фирмы в этом сотруднике.
Я всегда повторяю эту мысль студентам перед окончанием института. Это означает требование хорошей профессиональной подготовки подчиненных. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще необязательно. Эта часть фразы рассчитана на организации, где доверие к подчиненным является непреложным законом. Вторая часть фразы предполагает непосредственно участие сотрудника в решении различных проблем, например в разработке перспективного, нового изделия и создании нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота, реакция, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденных ситуаций такого сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы.
Тот, кто управляет подчиненными,— руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
Это — моя любимая мысль, смысл которой ясен и без дополнительных объяснений. Однако хочу заметить, что руководитель среднего звена не должен злоупотреблять излишними проверками качества выполнения работ своими подчиненными, бранить их и заставлять работать. От таких методов руководства следует отказаться. Он должен стремиться завоевать доверие подчиненных, делиться с ними своими замыслами, пробуждать в них творческую активность и желание работать на фирму. Многие могут не согласиться с идеей и с формулой «управление вышестоящими по должности». В данном случае речь идет о качестве труда руководителя среднего звена, выражающемся в определенных позициях и рекомендациях, которые вышестоящий по должности не может не принять. Только при этом условии вышестоящие по должности будут идти навстречу руководителю среднего звена. Вышестоящие руководители также непохожи друг на друга. Одни не согласятся с вашей точкой зрения сразу, даже если вы абсолютно правы. Для того чтобы убедить другого, вы должны иметь точные данные, знать суть проблемы и быть уверенным в своей правоте. Однако и этого может оказаться недостаточно. Люди есть люди, и ничто человеческое им не чуждо. В связи с этим особое значение приобретает фактор взаимодоверия. Например, доверяет ли вышестоящий руководитель руководителю среднего звена, который представляет рекомендацию? Положительно ли относится руководитель к этому работнику? Тот, кто представляет рекомендацию, должен также обладать умением убеждать. Обычно руководитель среднего звена чувствует себя уверенно, если его мнения и рекомендации принимаются и учитываются вышестоящими по должности. Конечно, осторожного руководителя высшего звена нельзя принудить принять точку зрения нижестоящего по должности. Принуждение не есть управление. Если вы имеете дело с волевыми руководителем, рекомендуется представлять ему на рассмотрение ваши рекомендации трижды. Это не значит, что вы должны их представлять сегодня, завтра и послезавтра. Такая поспешность не приведет к желаемому результату.
Если ваша рекомендация не принята в первый раз, попытайтесь ответить на следующие вопросы: Был ли правильным ход моих мыслей? Достоверны ли имеющиеся данные? Есть ли недостатки в представлении самой рекомендации? Подходящий ли был выбран момент? Убедительной ли выглядела моя позиция? Учел ли я его (руководителя) отношение к этой проблеме?
Второй раз рекомендуется представлять рекомендацию по прошествии некоторого времени. Обязательным условием является применение нового метода убеждения, подкрепленного дополнительной информацией. Если руководитель не согласился с вашей точкой зрения трижды, откажитесь от последующих попыток. В конце концов, он — ваш начальник. Однако я знаю по собственному опыту, что даже глава фирмы, отличающийся деспотическим и несгибаемым характером, выслушает точку зрения, высказываемую ему трижды. Так, однажды в разговоре с главой фирмы, последний заметил: «Я не обращаю внимание на точку зрения, представленную только один раз». Такой подход, безусловно, имеет свои недостатки. Руководство среднего звена является прослойкой между руководством высшего звена и исполнителями и должно действовать так, чтобы выполнять поставленные перед ним задачи.
Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.
Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Некоторые руководители среднего звена считают обучение подчиненных весьма трудоемким процессом. Такие руководители не занимаются обучением подчиненных и испытывают чувство удовлетворения, когда те делают ошибки в работе. Такое отношение к своим обязанностям скажется только отрицательно на результатах деятельности. Эффективное руководство отделом возможно только в том случае, если его штат укомплектован хорошо подготовленными и квалифицированными сотрудниками. Только при таком условии можно ставить более крупные задачи и перспективные цели. Необходимо заметить, что подготовка кадров не должна ограничиться устными указаниями и пусть даже эффективно проводимым обучением. Конечной целью является самостоятельное выполнение поставленных задач каждым работником. В процессе обучения не рекомендуется беспрестанно обращать внимание обучаемого на одну и ту же проблему. Это может вызвать раздражение. Методы обучения следует тщательно продумывать. Другим методом подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. На фирмах, масштабы деятельности которой быстро расширяются, молодые руководители среднего звена работают с энтузиазмом, эффективно и добросовестно. На таких фирмах недостаток руководителей среднего звена компенсируется энергичными молодыми сотрудниками, назначаемыми на должности руководителей. И наоборот, на фирмах, масштабы деятельности которых остаются на прежнем уровне, многие руководители среднего звена просто остаются не у дел. Подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы. Я рекомендую руководству наделять их правами, позволяющими самостоятельно выполнять работу и в случае необходимости давать полезные советы. Ошибки, которые они возможно допустят,— незначительная потеря по сравнению с теми результатами, которые дадут в будущем их профессиональное мастерство и умение. В конечном итоге каждый промах — это шаг на пути к достижению цели. Если фирма ориентируется в своей деятельности на методы властного руководства, для такой фирмы с уходом властного руководителя на пенсию наступает время неудач. Единственное объяснение этому — отсутствие подготовки кадров руководителей и прав у подчиненных. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны.
Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
На некоторых фирмах подчиненные постоянно стремятся видеть реакцию вышестоящего руководства на результаты своего труда. Такое явление характерно для фирм, во главе которых стоят властные руководители. Мне довелось побывать на фирме, где все работники, включая руководителей, стремились в процессе работы увидеть реакцию вышестоящего руководства на результаты своего труда. Что ожидает такую фирму? Она может превратиться в такую фирму, где никто не работает без указания или распоряжения главы. Если глава фирмы отдаст распоряжение, все подчиненные сделают все возможное для его выполнения. Если распоряжения не будет, никто не станет работать.
Руководители среднего звена и нижестоящие отвечают за достоверность информации о результатах их труда.
Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы. Однако сбор необходимой информации не легко выполнимая задача. Накопленная информация может включать искаженные и ложные данные. В чем причина? Работники представляют ложные сведения из желания показать себя с лучшей стороны, скрыть допущенные ошибки, застраховаться от возможных конфликтных ситуаций и неприятностей. Кроме того, сведения могут искажаться непреднамеренно. Однако, по моему твердому убеждению, в 60— 70 случаях из 100 ответственность за представление недостоверной и ложной информации должны нести руководящие работники.
Почему их подчиненные не склонны говорить правду? Вот некоторые причины: 1. Неразумные распоряжения руководства. 2. Строгость и гнев руководства. 3. Надоедливое вмешательство руководства в выполняемую работу. 4. Жесткий контроль со стороны руководства. 5. Сокрытие руководством достоверной информации от подчиненных. 6. Непонимание и неприятие руководством статистического разброса данных. 7. Отсутствие действенных регламентов и общепринятых стандартов. 8. Неэффективность системы оценки качества труда работников. 9. Постоянное стремление руководства свалить вину на подчиненных. 10. Вместо помощи и консультаций — только приказы и наказания. 11. Неэффективные методы проверки представляемой информации.
В результате различных причин японское общество и отрасли промышленности получают искаженные и ошибочные сведения, неточную информацию, являющиеся результатом непреднамеренных действий. Задачей руководства среднего звена и непосредственных подчиненных является обработка таких сведений и представление руководству фирмы точной и достоверной информации о истинном положении дел. Однажды глава фирмы «Сумитомо электрик индастри» заметил следующее: «Одна из основных причин, заставляющих главу фирмы проводить проверки системы управления качеством и знакомиться с отчетами ее работы, заключается в необходимости получения мной и другими точной информации. Все руководство от высшего звена до руководителя подразделения пользуются этими данными. Без достоверной информации руководство невозможно». Приведенные слова подтверждают трудности, которые вынуждено преодолевать руководство для получения точной информации. Когда я работал на фирме, мой руководитель занимался проверкой ежедневного отчета. Одной из его задач было исправление ошибок. Однажды, увидев в графе точную цифру выхода продукции, руководитель стал бранить молодого техника, указывая на то, что выход продукции должен составлять 70%. В действительности же прав был молодой специалист. Однажды руководитель другой фирмы сказал мне: «Профессор Исикава, пусть это будет между нами, но сейчас у меня в руках месячный отчет, содержащий достоверные сведения. А для руководства мы подготовили другой». Мне также доводилось нередко встречаться с неточными данными о реализации продукции, представляемыми различными торговыми организациями. Кто несет ответственность за подобное положение дел? Думаем, что большая доля вины приходится на руководство высшего звена. Поступательное движение фирмы вперед обеспечивается в результате прорыва из состояния «статус-кво». Еще имеют место случаи, когда сотрудники, ставшие руководителями, начинают думать, что достигли цели и не считают целесообразным рисковать в ущерб своему положению. Если подобная позиция является точкой зрения многих руководителей среднего звена, у такой фирмы нет перспектив на будущее. Следует отметить, что ответственность за такую позицию руководства среднего звена должны на 50 % нести руководители высшего звена.
Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества, поскольку только от него зависит, будет ли создана в кружках качества атмосфера истинно творческой активности или они будут пассивны и бездеятельны.
Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям. Уже отмечалось, что устойчивая вертикальная структура японской промышленности сдерживает развитие горизонтальных связей, способствует разобщенности. Так, анализ горизонтальных связей отдела обеспечения качества позволяет сделать вывод о неспособности многих отделов координировать свою деятельность. Это относится ко многим отделам — от планирования, проектирования, оценки, технологии и оснащения производства, материально-технического снабжения, производства и сбыта до отдела гарантийного обслуживания. Одной из задач руководителей среднего звена является обеспечение горизонтальной увязки и координация деятельности отделов по функциональным направлениям, которая предусматривает взаимодействие предшествующего и последующего производственных процессов или отделов. Кроме того, руководители среднего звена должны стремиться к укреплению и улучшению личных взаимоотношений.
Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5 лет, руководитель отдела — на 3 года и подразделения — по крайней мере на 1 год.
Важнейшей задачей руководителя является обеспечение эффективного руководства своим отделом. Однако его замыслы должны ориентироваться на перспективу. Это позволит руководителям всех уровней не только эффективно выполнять свои обязанности, но и работать на фирму с более широкой перспективой. Но еще нередки случаи, когда руководство высшего звена больше беспокоится о результатах, достигнутых вчера или в прошлом месяце. Такую ориентацию можно классифицировать только как ориентацию на вчерашний день. Она оказывает отрицательное воздействие на подчиненных и мешает развитию их перспективного мышления. В заключение рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах.
Глава 8 Деятельность кружков качества Эффективность управления качеством обеспечивается только при непосредственном участии мастеров и рабочих. Именно рабочие являются носителями достоверной информации. Деятельность кружков качества является зеркалом, отражающим результаты усилий главы фирмы и руководства среднего звена. Деятельность кружков качества может дать положительные результаты в любой стране мира. Там, где нет кружков качества, не может быть и комплексного управления качеством.
Что вызывает тренды на фондовых и товарных рынках Объяснение теории грузового поезда Первые 17 лет моих рыночных исследований сводились к попыткам вычислить, когда этот... Что делает отдел по эксплуатации и сопровождению ИС? Отвечает за сохранность данных (расписания копирования, копирование и пр.)... ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между... Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|