|
|
Установление стоимости качестваВаше предложение начать внедрение управления качеством почти наверняка будет встречено высказываниями беспокойства по поводу роста затрат и дефицита необходимых ресурсов. Всем нам неоднократно приходилось слышать высказывания типа: Мы не можем позволить себе повысить качество, поскольку уже сейчас наши доходы едва покрывают затраты. Ошибочность этих высказываний заключается в том, что в них игнорируется стоимость низкого качества, которая обычно составляет от 25 до 30 % общих затрат. Подходящим исходным пунктом может стать подсчет стоимости отказа сделать что-то для повышения качества, т.е. подсчета издержек из-за нынешнего «скромного» уровня качества. Далее вы можете сравнить полученную величину издержек со своими оценками затрат на предлагаемые вами мероприятия по повышению качества. Это даст не только полезную информацию, но и веские аргументы, которые помогут вам убедить других людей в выгодности повышения качества. Раньше было показано, что повышение качества позволяет сократить издержки, связанные как с исправлением дефектов, так и с отказом неудовлетворенных потребителей пользоваться некачественными услугами. Далее вам будет предложено более детально рассмотреть стоимость качества в вашей сфере деятельности. Полученные знания помогут поощрить других людей оказать поддержку в ваших начинаниях по повышению качества. Если они поверят в экономическую выгодность повышения качества, повысится вероятность того, что они встанут на вашу сторону. Можно выделить четыре основные категории затрат, связанных с качеством: 1. Превентивные затраты. Это затраты, связанные с предотвращением низкого качества за счет более тщательного проектирования товара или услуги, обучения персонала, реализации программ управления качеством и т. д. Если пациентки получают перепутанные обеды, то как вы можете быть уверены в том, что и их цервикальные мазки не перепутаны? Для государственной организации мнение общественности о ней очень важно, и если общественность не удовлетворена качеством ее услуг, причины этого явления требуют самого серьезного расследования. Существенный момент заключается в том, что реализация программы повышения качества приведет к росту превентивных затрат и сокращению затрат трех остальных категорий, так что суммарный выигрыш может оказаться значительным. Типичные распределения затрат, связанных с качеством, до и после реализации программы повышения качества представлены на рисунке. Хотя большинство организаций не подсчитывают свои издержки вследствие низкого качества, это не означает, что они не несут такие издержки. Кроме того, в любой организации существуют многочисленные возможности повысить качество без каких-либо затрат. Сколько стоит, например, улыбающееся лицо?
Рис. 9. Превентивные затраты, затраты на оценку качества и издержки на брак до и после реализации программы по повышению качества (Harris, 1989)
1. Затраты на совершенствование (превентивные затраты) были приняты равными затратам на оплату труда работников, непосредственно занятых проведением мероприятий по повышению качества, затратам на соответствующее обучение и затратам на программы повышения качества предоставляемых услуг.
Рис. 10. Эффекты повышения качества (заимствовано из Ovretveit, 1990)
«Если вы серьезно относитесь к качеству, то должны понимать, что затраты на предотвращение проблем – неизбежные, но низкие, тогда как издержки на устранение проблем после их появления – необязательные, но высокие» (Goasdoue, 1990). Идея, высказанная в приведенной выше цитате, верна применительно к любой организации, включая относящиеся к службе здравоохранения. Проиллюстрировать эту идею можно на примере приводимой ниже учебной ситуации. Потерянные отчеты в амбулатории. Менеджерам, проводившим расследование причин такого положения, клерк лаборатории патологии не смог сообщить, какие результаты в течение дня будут затребованы и какие из результатов отсутствуют. Факт отсутствия результатов обнаруживался уже во время клинической сессии после прибытия пациента, иногда во время консультации у врача. Для решения проблемы менеджер амбулатории, работая в тесном контакте с вовлеченным персоналом, включая врачей, разработал план, в котором были четко определены роли всех участников. Центральным элементом было введение нового бланка требования результатов анализа для будущего осмотра пациента. Когда пациент посещает клинику, доктор помечает галочками отчеты, которые потребуются во время следующего визита. Если данный конкретный отчет наличествует, красная галочка ставится рядом с галочкой, поставленной врачом. Таким образом, отсутствующие отчеты легко обнаруживаются. Затраты на эту инициативу не были незначительными. Время, потраченное менеджером амбулатории, врачами и другими участниками, стоит денег. Это были превентивные затраты. Сэкономленные издержки включают в себя затраты на оценку качества. В данном случае это время, которое медсестры тратили на выяснение готовности необходимых результатов. Затраты времени ранее были настолько значительными, что в особенно сильно загруженные дни приходилось временно нанимать дополнительную медсестру. Это обходилось амбулатории в 3120 ф.ст. в год. Сэкономлены были также внутренние издержки на брак. Они включали в себя время, бесполезно растрачиваемое врачами, когда они были вынуждены прерывать или откладывать прием, не имея возможности без необходимых документов назначить курс лечения, а также время, бесполезно растрачиваемое персоналом патологической лаборатории. Кроме того, срывы в работе неблагоприятно влияли на трудовую мораль вовлеченных работников. Сэкономленные внешние издержки на брак включали в себя издержки, которые ранее несли пациенты, вынужденные ждать, пока результаты их анализов будут найдены. Более того, иногда результаты не обнаруживались, и пациентам приходилось повторно сдавать анализы и записываться на прием. Наконец, после введения новшеств пациенты стали воспринимать амбулаторию как хорошо организованное и эффективное лечебное учреждение, что усилило их доверие к ней и удовлетворение от лечения. В целом экономия, обеспеченная этой программой повышения качества, многократно превысила превентивные затраты. В данном случае качество действительно экономит деньги! (Основано на статье Iles, 1990.)
В заметках будет отражено положение дел в отделе перед тем, как вы начнете реализацию тех или иных конкретных мер по повышению качества. Следовательно, они могут послужить точкой отсчета для оценки достигнутого прогресса в будущем. Они позволят вам позднее оценить идеи и мысли, родившиеся у вас в начале процесса изменений. Заключение. Любая обслуживающая организация жизнеспособна до тех пор, пока она предоставляет услуги, в которых нуждаются потребители, по ценам, которые потребители готовы платить. Следовательно, организация должна удовлетворять требования потребителей, оставаясь в рамках бюджета и соблюдая согласованные графики. Кроме того, организация должна предоставлять услуги наиболее эффективным образом и при минимальных затратах. Все это требует создания результативных систем управления качеством. В настоящем разделе кратко описаны этапы создания системы управления качеством и несколько проблем, которые вам предстоит решить, прежде чем приступить к ее созданию, а также способы оценки затрат на внедрение такой системы. Теперь вы должны быть способны:
  ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ? Исторически существует три основных модели различий, существующих между...  Живите по правилу: МАЛО ЛИ ЧТО НА СВЕТЕ СУЩЕСТВУЕТ? Я неслучайно подчеркиваю, что место в голове ограничено, а информации вокруг много, и что ваше право...  Что способствует осуществлению желаний? Стопроцентная, непоколебимая уверенность в своем...  Что будет с Землей, если ось ее сместится на 6666 км? Что будет с Землей? - задался я вопросом... Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
|
